中央電大-企業(yè)集團財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)經(jīng)濟會計

，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。2相對單一組織內(nèi)各部是（決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。3企業(yè)集團資金集中管理模式有多資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制其指權(quán)力劃分）的，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。2相對單一組織內(nèi)各部是（決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。3企業(yè)集團資金集中管理模式有多資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制其指權(quán)力劃分）的1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（重大影響）。3、會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（編制集團合并報表4、在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心5、金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（財務(wù)功能6、橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢10、對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)11、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團；）；15、在分權(quán)式財務(wù)管理體制上，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部16、分權(quán)式財務(wù)管理體制有（使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）的優(yōu)點；19、（事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；22、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；25、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務(wù)工作）；26、（擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；27、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；28、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略29、在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；33、投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預(yù)測現(xiàn)金支付方式股票對價方式賣方融資方式賣方融資方式是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標公司所歡迎。可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。43、設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；于（30%）。46、矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限?？椊Y(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)?？刂?、表表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。在企業(yè)集團2總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)?？刂?、表表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。在企業(yè)集團2總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)58、企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。65、利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益）。69、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。70、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標實際業(yè)績差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)71、投入資本報酬率（ROIC是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。77、企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（債務(wù)風(fēng)險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。水平等。二、多選擇題。2、下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團參股公司、集團協(xié)作企業(yè)）。4、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C35%、D51%、E100%）。7、與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)8、相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。6利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。6現(xiàn)金流量是并入集團的前提，這兩者互為因果。（V）1在企業(yè)集團的組建中，資關(guān)系風(fēng)3財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險2在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并10、一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、混合制式財務(wù)管理體制）等類型。11、企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風(fēng)險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權(quán)管理）。12、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、6利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。6現(xiàn)金流量是并入集團的前提，這兩者互為因果。（V）1在企業(yè)集團的組建中，資關(guān)系風(fēng)3財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險2在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并16、企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強17、企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、企業(yè)19、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。25、企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。26、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速28、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風(fēng)險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市29、企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報32、并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、33、并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務(wù)營風(fēng)險類似、具有活躍交易）等級條件。34、不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)凈資產(chǎn)的權(quán)益清算價值杠桿相當(dāng)、經(jīng)劃、重點決36、企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公39、一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預(yù)算管理的（戰(zhàn)略性）特征。團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯4利潤留存資本成本情況在顯性的支織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預(yù)算管理的（戰(zhàn)略性）特征。團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯4利潤留存資本成本情況在顯性的支織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）1企業(yè)集團最大規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）；2相對單一組織內(nèi)各部47、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。48、集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算）。49、集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心）。50、企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括（集團整體財務(wù)管理分析、集團分部財務(wù)管理分析）等大類。53、盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。54、任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報55、要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。57、從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資59、一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。60、集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有（償債風(fēng)險指標、經(jīng)營與增長指標、盈利64、業(yè)績評價工具主要有（360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC等。三、判斷題（xV）1、以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的組帶。（V）3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（x）4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（V）5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（V）6、交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（x）9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（x）10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（x）11、提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（V）12、在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（X）13、在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（V）14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（V）15、從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（X）16、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)（V）。18、在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）19、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（X）20、企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對21、一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。對其指權(quán)力劃分）的影響。對債能力、長期償債能力）等大類。6學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標有資關(guān)系風(fēng)3財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險理報告）。5要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑、強化溝通、債能力、長期償債能力）等大類。6學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標有資關(guān)系風(fēng)3財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險理報告）。5要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑、強化溝通、27、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯28、總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。錯29、事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對30、混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯31、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。對32、企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。錯33、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對35、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯36、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。錯37、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對38、集團擴