高管辭職報告

辭職匯報尊敬的董事長、總經理：

提筆寫此辭職匯報，內心是百感交集。不知不覺間加盟我們A企業(yè)已經近兩年了，伴隨企業(yè)走向高速成長，個人也增長了不少見識，遺憾的是本人沒有足夠的能力和實力挑起我們A企業(yè)企業(yè)轉型成功的大梁，自己工作失誤頗多，不能有效的根據企業(yè)實情進行變革，再加上個人工作作風相對剛硬，缺乏靈活性，工作措施不到位，以致導致諸多不良影響，有負董事長及各位董事的厚望。這兩年來我們欣喜的看到員工進步都非常的大，在我們這個行業(yè)來說，整個華中大區(qū)中，我們A企業(yè)的員工素質已經到達了一定的高度，讓諸多客戶非常滿意，這都是以董事長為首的董事們長期努力倡導的成果。但員工素質提高的速度還是遠遠落后于企業(yè)發(fā)展的速度，這對絕大部分轉型的民營企業(yè)來講都是一種挑戰(zhàn)，諸多企業(yè)因此走向了不一樣的命運。這個階段我們不僅僅是跟競爭對手較勁，更重要的是我們要跟自己較勁，自己無法突破，只會限于以打擊競爭對手為重要競爭方略的誤區(qū)，不過這是中國民營企業(yè)發(fā)展過程中的一種必然現象，并不是我們A企業(yè)企業(yè)所特有。結合企業(yè)前期員工骨干化，董事長您提出了骨干素質強化提高；根據企業(yè)組織構造的設計，針對重點崗位推出了內部競聘，并初步制定出了時間表；重點抓細節(jié)，從生活和工作各個方面的細節(jié)優(yōu)化來增進變革等等，這些高屋建瓴的做法讓我深感佩服。說到加入我們A企業(yè)的原因，其實也很簡樸，剛開始我并不是尤其看好咱們這個行業(yè)的企業(yè)，由于發(fā)展水平太低了，加入需要時機，是董事長你的那句

“做一種讓Y省最受尊重的大企業(yè)”打動了我，來到這個企業(yè)目前想想，也就是奔著你本人來的，由于在Y省像您這樣放得開的有強烈的社會責任感的企業(yè)老板很少見。在Y省前幾年流行有句話：一種好員工碰到一種好老板不輕易，一種好老板碰到一種好員工也不輕易，您是一種好老板，但我不是一種好員工。非理性的沖動總是會受到懲罰的。當時加盟我們A企業(yè)的時候我沒有深入的理解企業(yè)的實際狀況，對在企業(yè)的家族組員狀況知之甚少，沒有做好充足的前期準備，以至后期工作不力，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展和士氣的提高。我想后來不管何種空降兵到來，尤其是中高層的空降兵，董事會都要將企業(yè)的詳細狀況簡介給職業(yè)經理人，尤其是企業(yè)的思想觀和價值觀，做事的一般原則和做法，尤其是中高層管理人員這方面的原則和做法，不充足理解企業(yè)的狀況都會形成職業(yè)經理人與高端決策層的分歧，這是思想認識層面上的差異引起的沖突。我們決策時的許多意見不統(tǒng)一，就是這個問題前期沒有溝通好。我堅持以職業(yè)操守和成熟的決策模式為基礎，而執(zhí)行董事或企業(yè)中的其他家族組員及受他們深刻影響的中高層管理人員，卻是根據企業(yè)既有的不甚合理的規(guī)則。我們A企業(yè)后來需要在這個方面多留心一下，畢竟后來高管多了，要注意思想認知上的一致性，否則必然會導致職業(yè)經理三步曲：一見衷情、互相猜疑、不歡而散，這種宿命模式我但愿我們A企業(yè)企業(yè)可以打破。企業(yè)管理的變革有時需要的是外力的擠壓或是改革了就走的匆匆過客。只要把組織構造以戰(zhàn)略為導向，細化流程，疏通晉升通道，利益均沾的機制打造好，企業(yè)就不是由于職業(yè)性經理人的離職而產生較大的動亂。對于我們A企業(yè)來說，我屬于那種匆匆過客，在主人家待的時間太長了對企業(yè)來說是不利的。這重要會體現為人力資本與股本間的沖突，經理人在企業(yè)的收益中占有一定的比例，畢竟這是以智慧為增值性的收益。中國民營企業(yè)中，人力資本的收益并沒有資本投資收益來的直接和實在。中西部地區(qū)，包括部分發(fā)達地區(qū)的企業(yè)中，說話份量重的多是資本的話語權，而非職務權，從這個角度來說，企業(yè)員工更尊重的是資本，而非人力，即是俗語所說，拿人錢財，替人消災。職業(yè)性的經理人要想在企業(yè)中成功的變革，就必然走向權力三環(huán)節(jié)，謀權、掌權、固權，這三步也就是企業(yè)內部權力斗爭的三步曲，沒有足夠大的權力和勢力為基礎，想在中國的企業(yè)中成功的變革是不也許成功的。職業(yè)經理人在中國難做最重要的原因就是這個，一邊要根據自己的職業(yè)操守去認真的工作，不能讓企業(yè)出現外部性的問題，一邊要進行內部權力的斗爭和較勁，權力斗爭失敗的一般在企業(yè)都待不住，任何權力斗爭失敗的人都不會得到尊重。許多人認識不到未來的趨勢，看不清前景又不懂得怎樣去變，最有把握的就是保守，穩(wěn)定于目前就是最重要最重要的。此類人群就是這種思維模式，思想的重大差異就會導致更大的行動上的差異，沖突到一定級別肯定就是劇烈的權力斗爭了，這是不可防止的。我們A企業(yè)企業(yè)一直竭力防止此類斗爭上升到一定級別，尤其是在企業(yè)高速成長時期，大規(guī)模高級別的權力斗爭將會嚴重影響企業(yè)的生存質量。在此方面我也一直竭力維護，由于新人的融入有個過程，而我是去變革的，新人初期會把但愿都寄托在我的身上，他們不懂的企業(yè)邏輯，是很輕易以支持變革為表面現象，以激進式的變革來爭取自己的權力和利益，從而導致新舊沖突，思想的差異會拉開的更大，畢竟大大小小的新人都是我一手招聘過來的。因此，必須有一方要忍耐，妥協。否則企業(yè)瓶頸不也許及早處理，只會伴隨權力斗爭的結束和機制的完善而告終。目前我們A企業(yè)企業(yè)還很脆弱，經不起折騰，更不能由于政治性的沖突將您所有的心血毀于一旦，畢竟一種企業(yè)家建立一種具有口碑不錯的企業(yè)是很不輕易，我不想我們A企業(yè)企業(yè)的轉型由于我個人而推遲或是毀掉許多人賴以生存的前途，您的親人和大部分的元老離開了我們A企業(yè)是很難生存下去的。我們A企業(yè)企業(yè)溫和的、漸進變革式前進是非常必要和重要的，由于我們A企業(yè)品牌雖然有很大的優(yōu)勢，但人員各方面的素質的提高卻是漸進的，必須積累到一定程度，企業(yè)不會由于局部的外科手術或是全局性的調整影響到企業(yè)的生存。陰去其弊則怨不生。抓住要點，循序漸進。以利益均沾機制打造為基礎，以人才的全面能力培養(yǎng)為重點，企業(yè)發(fā)展瓶頸的突破就是靠所有中高層管理人員管理思維的擴散度、處理突發(fā)事件的能力、系統(tǒng)化運作的能力、團體作業(yè)能力。將職業(yè)性經理人放到股東的位置上去運作效果也許更好某些，但就我的問題來說，是企業(yè)一種難題，我們A企業(yè)要突破的最佳時期也就是這兩三年，但我在是不也許以股東的身份出現的，這只會讓其他的股東及家族的某些組員不滿，產生更復雜的局面，從而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。這是我不愿看到的。至這兩年企業(yè)最重要的事情有三件，一是法人治理構造的調整，提前做出框架，處理企業(yè)高層建筑的組織構造與運作的問題，二是將利益均沾的分派機制打造出來，穩(wěn)定和綁定骨干力量，三是將中高層決策機制及運作模式磨合出來，中高層必須形成一種利益一致、目的一致的高效團體。對我們A企業(yè)來說，我也只能盡心竭力盡到這個份上了，畢竟我也是想讓我們A企業(yè)好起來，改革并不能立時處理許多問題，我們需要的更多的是等待、忍耐，發(fā)明能處理問題的時機。我是做征詢出身的，帶有許多征詢的通病，加入企業(yè)后最易犯的就是“晁錯之錯”，以已度人，而推恩令是行之有效的。我們A企業(yè)目前也是由于我的變革無成效而疲憊、不滿、郁悶，總體來看也算是給企業(yè)是做了一點鋪墊性的工作，但沒有有效的變化企業(yè)的行為習慣，這是我的責任，我的能力不強導致的。好在，已經已經有了一種好的開端，變革的火已經燒起來了，所有的仇恨都會沖著我來，但許多新的規(guī)則已經在執(zhí)行了。我的離開對我們A企業(yè)來說是一種新的契機，也是一種新的良好的開局，您只要守住這些就行了，我相信這方面您比我的心更為迫切。XX副總一職的人選規(guī)定我想是這樣的：年齡在35---40歲之間；有三年以上企業(yè)高層的實際工作經驗；基層工作經驗比較扎實；擁有系統(tǒng)化的思維和相對成熟的變革方略；略懂政治和權力的運作規(guī)則；最重要的是對企業(yè)忠誠。提議可以把副總們的家眷都逐漸的安排到企業(yè)的下游單位去，處理副總們的后顧之憂，這些副總就可以安心的投入于我們A企業(yè)宏偉的事業(yè)中了。也非常的感謝您對我的理解，在各個方面包容我，好的也罷，壞的也罷，真的也好，假的也好，都過去了，我也不愿再想。個人身體也需要一段時間的靜養(yǎng)，畢竟前幾年身體透支過于厲害，目前也需要專門的恢復一下，個人的思維和想法也需要靜下來整頓整頓。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已經進行完了，基本上大的思緒都明晰了，戰(zhàn)略推進您是高手，這方面工作比我抓要高明并且有效的多，其他的平常類的管理事務其實都好做，只要想著員工的小事，員工自然會想著企業(yè)的大事，心里裝著員工、客戶、股東、社會，讓這四類的群體都感到我們A企業(yè)是可以靠得住的就可以了，在您的帶領下我們學會的吃虧，當吃虧再也吃不進去的時候就開始占廉價了。這方面我不緊張，由于大部分的骨干都已經在思想中種下了這棵苗。所有的工作就用60天左右的時間交接吧，實際內容也不多。務虛的部分跟您和總經理詳細說一下，假如需要，我再出份專門的匯報就行了。鑒于此，特申請辭去XX副總之職，請予同意。

申請人：您的XX副總4職業(yè)經理人在民營企業(yè)的三部曲：

一見鐘情

互相猜疑

不歡而散

太傳神了～看到樓主的好帖,忍不住下手跟上了,呵呵!首先,我覺得難得有一種在民營企業(yè)走得如此坦然,假如真能雙方都用60天交接,這個企業(yè)在國內是不多的.讓我先來做個比較.身邊在外資,尤其是500大的外資企業(yè)工作的同學,我發(fā)現了一種特點,也就是幾乎沒有什么歸屬感!雖然某些做到亞太區(qū)的高級管理崗位,也是一種很職業(yè)經理人的感覺.這個時候我就在問自己,大陸喊了很數年的職業(yè)經理人究竟是什么東西?萬科(地產標桿)告訴我們的是職業(yè)化就是背后的可復制性,經管這是不能大聲說出來的,但確實是職業(yè)化的本質.其實職業(yè)化就是在互相尊重的底線上面的可復制.我們不要被目前的某些雜志報刊所誤導(說實話,我接觸的大部分傳媒也是為了生存需要).國內99%的職業(yè)經理人在外資企業(yè)的,都是可以復制的,也就是說這是職業(yè)化的產品.但一種國家的職業(yè)化水平提高后,闡明行業(yè)高度分工,專業(yè)化水平提高,絕大多數職工是一種大機器上的零件,有備用品等著更替,這才是職業(yè)化.我這樣說大家也許不愛聽,這樣讓咱們沒有成就感或者歸屬感,這樣傷人心,但這確實是事實!說完職業(yè)化之后,我們在來看事業(yè)感!我曾經有一次和幾種大概資產在100億人民幣左右的老板(還沒有到企業(yè)家的思想境界)請教,有個老板感慨事業(yè)心強的員工企業(yè)太少,中國太少;我笑著接口,干什么要有這樣多事業(yè)感強的員工呢?他們楞住!對呀,為何需要呢?什么是事業(yè)心?這有些類似于領導力的概念!需要遠景和堅持,需要大量的投入,初期往往不具回報!點透了大家就明白了,一種企業(yè)假如有一大幫員工事業(yè)心滿滿,這家企業(yè)是活不長的!那應當怎么規(guī)定員工呢?簡樸清晰,就是責任心和勝任力就可以,這就是個好員工了!我們要尊重員工,就是要站在他們的角度看問題,我們不也許讓員工跟我們吃風等雨,講付出少回報,等著上帝給一種金蘋果!也許有人不一樣意了,說某些上市企業(yè)在之前早早分了股票期權,一努力,二上市,大家都是富翁了!這就是事業(yè)心的良好回報呀!有點道理!?但我還想問你,然后呢?然后靠什么來鼓勵大多數股票變現的利益既得者呢?用什么來規(guī)定他們的工作業(yè)績呢?在分股份,一直稀釋到完為止嗎?那新人進來又靠什么東西鼓勵和引導呢?我們要深思這些問題.華為借勞動法的東風來個全員下崗再續(xù)簽協議看似規(guī)避期風險,其實背后是對利益的重新分派,這是自我變革的大智慧的體現!那么,為何到了民企多半會有強烈的事業(yè)心呢?尤其是中高層管理者,由于多半此類人內心的創(chuàng)業(yè)意識被老板的渾身豪情給喚得共振起來,往往激情滿懷的投入,但一進去就發(fā)現要是用事業(yè)心或是老板心去做事,很快就會受到挫折.原因大多是由于變革引起的.更重要是由于變革的過程中挫折太多而放棄的.正常正常,也是好漢了,只是有些問題還需要再想想!自己的定位最需要想明白!老板常常會和我說,老板最緊張職業(yè)經理人進來變革的太快,失控!大家不要罵老板小氣,說應當和國外的大老板比比,看看人家老板多有氣魄!87年通用的老板居然同意"圍耳奇"裁員15%,官僚機構大大減少!但我敢保證,你要是這樣認為一定就沒有接觸過美國企業(yè)真正的關鍵高層,或是老板!老板其實都是同樣的,中國人的生意經更是領先,老板在變革的時候更關注的是穩(wěn)定和風險!例如在裁員時候,你要老板把不合格的老將裁了,老板私下里和我訴苦,我也懂得這個沒用的東西跟了我了,還是本來那個熊樣,但目前要是裁了他,換誰來呢?有比他更好的嗎?這個時候某些職業(yè)經理人就出來說,我用公開公平公正的措施,用頂先進的心理測試法,用6層砂漏模型,等等等等,我一定能為企業(yè)推薦創(chuàng)事業(yè)的人才,共同圖謀大事業(yè)!哪哪哪,問題出來了吧!什么問題?位置的問題,定位的問題,且不說雖然是世界上最先進的招聘流程精確率只能是保證30%左右,這個數字還是沒有科學根據的,我問了所有的招聘高級經理,他們面上一定會告訴你有效的很,但私下里對我會聊到困惑和挑戰(zhàn)(這個不能說太多了,呵呵,說多了我被人用口水淹死),更重要的是老板的心里是明白一種真理的,做企業(yè)是不能被你做試驗的!我們某些懷大理想的職業(yè)經理人必須要承認,變革的成果我們也沒有100%的底,對不對!要否則就不是變革了,而是畫畫了!我舉個例子,當你掉在一種伸手不見五個手指甲的隧道里,你該怎么辦?一開始你會在原地先用腳尖試探試探吧,伸手去觸碰四面有無尖尖的釘子吧,再或者就是原地不動等待上帝出現,拋個腰帶救救咱吧,很少會一種鯉魚打挺,迅速沖刺吧!我說了半天,其實是想說,變革是要慢慢來的,到了變革者的角度,首先要定位精確,我們不是主角,是協助老板變化歷史的人,不是變化歷史的我們本人;然后,需要告訴自己長征開始了,要堅持過雪山和草地,要學會望梅止渴(自我鼓勵),然后是用專業(yè)能力的時候了!你想,這至少得用上幾年吧!你說等你真要明白了,我在背面用蠟燭燙你,你也快不起來了,因此變革的訣竅是站在老板的角度看問題,然后比老板下手快一點點.剛剛我們說了職業(yè)化和事業(yè)心,最終說說什么是成功的領導力吧!由于這真是高管成功勝任的最重要的標志!有心人我們可以一起來觀測,成功人士的特性,表面有激情火花型的,有含情默默型的,有智慧超人型的,也有木魚疙瘩型的,但其實骨子里面有一種共性,那就是固執(zhí),一根經,目前時髦稱謂為PERSIITENCE,堅持不放棄!眼光賊賊的,目前時新叫目光獨到!為何說這些呢?由于你要當高管嗎?不懂這些怎么能做高管做得上做得久呢?當高管就是要和老板共舞,就要懂老板的游戲規(guī)則!要有分裂的工作方式,假如你說NO,那回來,我們還是一起爬格子吧,哈哈!好了,今天寫了太多了,重要是看到樓主的召喚,忍不住想幫大家寬寬心,理解某些當高管的游戲規(guī)則!總結起來也簡樸,就是認識自己第一,學會換位思索,不著急,急不得!看誰忍得久!堅持就是勝利!當然前提是你已經有了一定的專業(yè)能力,不是靠臉皮換來的高位了!圣誕快到了,祝樓主和各位家人節(jié)日快樂,工作順利,身體健康!非常感謝諸位的指點,江南布衣家人的話更是經典.在中國民營企業(yè)中確實是這樣.記得朱镕基總理此前在搞政府改革的時候說過,不是我們想怎么樣,而是我們能怎么樣.在企業(yè)管理生活中有諸多的無奈,不是一時半會或發(fā)發(fā)狠就能做到的.總有個時間,對于企業(yè)家和職業(yè)經理來說,更多的是"跟時間過不去".只能說在永遠的閉眼前那一刻可以說"這輩子值了",就足矣.又想起那個精典的招聘：當事人是這樣回答面試官的。（當事人面試職務及面試通過后任職的職務也是XX副總）1、蕭規(guī)曹隨。企業(yè)能發(fā)展到目前不是一句話就能說得清的，必然有他的過人之處。首要任務是執(zhí)行和完善，而不是變化什么。想想你自己會不會很輕易變化某些東西，假如你能？！2、教者，效也。上之行，下效之。以身做則，帶好隊伍。3、糜不有初，鮮克有終。要做企業(yè)和管理，必須從長遠出發(fā)，不能只顧短期效應。三思而后行。慎之，慎之。職場莫非不也是戰(zhàn)場嗎？！從樓主的文章，就你在這個企業(yè)里的狀況，我給點難聽的話吧：第一、你沒有把自己當作是企業(yè)的一員。你還是以局外人的眼光看事待人的多（企業(yè)事務）。姿態(tài)尚未進入狀態(tài)。第二、兵馬未動，糧草先行。知己知彼。方能百戰(zhàn)百勝。第三、感動老總那句話是不能讓老總給你多少你想要的而非他想給的東西。位置！算數的話落地才有聲，沒實現的話那只是愿景，前面的路還很遠。第四、你以上說的那些問題，我不認為你的老板是瞎子，莫非他不懂得。假如他不懂得也不會讓你就任XX副總。你說個你的老板聽