創(chuàng)新與商業(yè)模式變革

創(chuàng)新與商業(yè)模式變革創(chuàng)新與管理變革課程之9/28/20231Wangxm@Wangxm@課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)9/28/20232Wangxm@什么是商業(yè)模式

現(xiàn)實(shí)案例理論解釋9/28/20233Wangxm@現(xiàn)實(shí)案例

奧運(yùn)會(huì)的思考

——北京為何要舉辦奧運(yùn)會(huì)？9/28/20234Wangxm@現(xiàn)實(shí)案例奧運(yùn)會(huì)的思考

1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)了90億美金

1976年蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠下10億美金

1972年慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠下的債務(wù)久久未能償還

……9/28/20235Wangxm@現(xiàn)實(shí)案例奧運(yùn)會(huì)的思考

1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，洛杉磯市政府禁止動(dòng)用公共基金，加利福尼亞州則不準(zhǔn)發(fā)行彩票，也不能與慈善機(jī)構(gòu)爭搶捐款。

時(shí)任洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)主席的尤伯羅斯被迫進(jìn)行了奧運(yùn)“商業(yè)革命”。

彼得·尤伯羅斯(1937－)9/28/20236Wangxm@現(xiàn)實(shí)案例歷屆奧運(yùn)特點(diǎn)大開支低收入體育場(chǎng)與奧運(yùn)村的建造工作人員的酬勞比賽門票奧運(yùn)贊助與轉(zhuǎn)播屬于賠本賺吆喝的買賣9/28/20237Wangxm@現(xiàn)實(shí)案例尤伯羅斯的措施節(jié)流開源借用大學(xué)宿舍縮減工作人員提高門票等價(jià)格限定贊助量，提高門檻拍賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)及其他帶來了奧運(yùn)“私營模式”9/28/20238Wangxm@洛杉磯奧運(yùn)會(huì)主體育場(chǎng)9/28/20239Wangxm@現(xiàn)實(shí)案例洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總收入7.6億美元，其中贊助費(fèi)3.85億，轉(zhuǎn)播收入1.2億，最終贏利2.25億。奧運(yùn)會(huì)從“形象工程”變成了“聚寶盆”。各個(gè)國家和城市開始爭先搶辦。尤伯羅斯也因此被后人譽(yù)為“奧林匹克商業(yè)之父”。9/28/202310Wangxm@案例小結(jié)你認(rèn)為什么是商業(yè)模式？9/28/202311Wangxm@理論解釋當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭，不再是簡單的產(chǎn)品之間的競(jìng)爭，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭。

——彼得·德魯克在經(jīng)營企業(yè)過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，前者才是企業(yè)能夠立足的先決條件。

——邁克爾·鄧恩

9/28/202312Wangxm@理論解釋與產(chǎn)品/技術(shù)競(jìng)爭相比，商業(yè)模式競(jìng)爭具有更高層次性，更整體和全面。9/28/202313Wangxm@理論解釋BusinessModel（商業(yè)模式）ProfitingModel（盈利模式）BusinessPath（經(jīng)營之道）GamePlanning（競(jìng)爭謀略）

競(jìng)爭與合作價(jià)值實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展路徑9/28/202314Wangxm@理論解釋從目的來看，商業(yè)模式就是一種交易設(shè)計(jì)，一種秩序和方法，依據(jù)這種交易設(shè)計(jì)，這種秩序和方法，企業(yè)可以把握商機(jī)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。（Amit,Zott,2001a,2007b;Afuah,tucci,2003;Rappa,2004）9/28/202315Wangxm@理論解釋從過程來看，為了把握商機(jī)，不同企業(yè)會(huì)展開不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，會(huì)選擇不同的競(jìng)合方式。這些差異會(huì)導(dǎo)致商業(yè)模式結(jié)構(gòu)的不同（Thomas,2001;Dubosson,2002）9/28/202316Wangxm@商業(yè)模式定義是否可以有效的將現(xiàn)實(shí)案例與理論研究結(jié)合起來，給出一個(gè)更加清晰和合理的商業(yè)模式的定義與解釋？

9/28/202317Wangxm@商業(yè)模式定義商業(yè)模式就是企業(yè)以其自身及相關(guān)利益者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)而進(jìn)行的整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性設(shè)計(jì)、安排或選擇。9/28/202318Wangxm@含義之一它是關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體構(gòu)思、謀劃和創(chuàng)意。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，商業(yè)模式是一種“體系結(jié)構(gòu)”或基礎(chǔ)性架構(gòu)，是一種結(jié)構(gòu)性的框架、系統(tǒng)、體系和平臺(tái)等。9/28/202319Wangxm@含義之二它是對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體實(shí)施、執(zhí)行和展開。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，商業(yè)模式是一種“執(zhí)行方案”、業(yè)務(wù)流程與活動(dòng)程序，是一種實(shí)施策略和業(yè)務(wù)開展路徑等。9/28/202320Wangxm@構(gòu)件與要義一種顧客價(jià)值挖掘模式一種資源整合配置模式

一種業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式一種盈利模式（價(jià)值、利益）一種競(jìng)爭（競(jìng)合）模式9/28/202321Wangxm@構(gòu)件與要義基于信息挖掘的顧客需求與價(jià)值分析基于開放式資源配置的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)構(gòu)建基于價(jià)值、資源和競(jìng)爭的業(yè)務(wù)創(chuàng)新基于業(yè)務(wù)與管理流程的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整基于價(jià)值鏈與競(jìng)合的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配9/28/202322Wangxm@商業(yè)模式模型表述整個(gè)商業(yè)模式的價(jià)值實(shí)現(xiàn)本質(zhì)上就是一種生產(chǎn)行為。主體企業(yè)與利益相關(guān)者之間的價(jià)值關(guān)系表現(xiàn)為一種委托－代理關(guān)系。商業(yè)模式的總效用函數(shù)可表述為

其中價(jià)值系數(shù)主體企業(yè)的效用函數(shù)利益相關(guān)者的效用函數(shù)9/28/202323Wangxm@商業(yè)模式的邏輯內(nèi)涵業(yè)務(wù)創(chuàng)新價(jià)值獲取競(jìng)合模式需求挖掘資源配置價(jià)值結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)用戶信息分析價(jià)值鏈定位商業(yè)模式9/28/202324Wangxm@傳統(tǒng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈9/28/202325Wangxm@定位與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)SCP分析框架結(jié)構(gòu)行為績效五力競(jìng)爭分析戰(zhàn)略定位競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭者用戶替代品潛入者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派9/28/202326Wangxm@定位與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)定位觀認(rèn)為決定競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是行業(yè)盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。因此，企業(yè)的盈利能力取決于其競(jìng)爭戰(zhàn)略選擇，而競(jìng)爭戰(zhàn)略的選擇則是：選擇有吸引力、高潛在利潤的行業(yè)并建立自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭地位。9/28/202327Wangxm@定位與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)基于定位觀——可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的“機(jī)會(huì)”主義——企業(yè)過度多元化——企業(yè)陷入機(jī)會(huì)陷阱9/28/202328Wangxm@傳統(tǒng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈9/28/202329Wangxm@資源、能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)RBV觀點(diǎn)開始于潘羅斯的《企業(yè)成長理論》，形成于沃納菲爾特的《基于資源的企業(yè)觀》。RBV觀點(diǎn)屬于內(nèi)生成長理論范疇，它建立了“企業(yè)資源——企業(yè)能力——企業(yè)成長”的分析框架，是對(duì)SCP分析的一種替代，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略研究的新范式。9/28/202330Wangxm@資源、能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)資源能力競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)CapabilitiesCoreCompetenciesDistinctiveCompetenciesSustainableandDynamicCompetitiveCompetenciesVRINValueRarenessInimitabilityNon-substitutability集聚、配置、轉(zhuǎn)化積累、提升、轉(zhuǎn)化內(nèi)生成長理論9/28/202331Wangxm@資源、能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)RBV認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作（組織過程，包括協(xié)調(diào)/整合、學(xué)習(xí)/干中學(xué)、重構(gòu)和轉(zhuǎn)變）、流程和當(dāng)前所處位置，具有路徑依賴性(Pathdependency)。9/28/202332Wangxm@資源、能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)資源能力競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭能力核心競(jìng)爭力戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展資產(chǎn)9/28/202333Wangxm@資源、能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)基于資源觀——可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的“封閉”主義——企業(yè)過度內(nèi)部化——經(jīng)營陷入路徑依賴9/28/202334Wangxm@傳統(tǒng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈9/28/202335Wangxm@價(jià)值鏈與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)定位戰(zhàn)略觀的關(guān)注點(diǎn)：外部價(jià)值鏈的思想：戰(zhàn)略成本，關(guān)注內(nèi)部9/28/202336Wangxm@價(jià)值鏈與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)在所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都超過競(jìng)爭對(duì)手

選擇戰(zhàn)略性的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)9/28/202337Wangxm@價(jià)值鏈與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)公司價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈分銷商價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈管理與重組關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)價(jià)值活動(dòng)與價(jià)值結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈管理9/28/202338Wangxm@價(jià)值鏈與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈活動(dòng)戰(zhàn)略活動(dòng)分析價(jià)值鏈管理或重構(gòu)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展核心能力競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)定位發(fā)展獲取實(shí)現(xiàn)9/28/202339Wangxm@價(jià)值鏈與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)基于價(jià)值鏈——可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的“結(jié)構(gòu)”主義——企業(yè)過度縱向化——企業(yè)經(jīng)營柔性喪失9/28/202340Wangxm@商業(yè)模式與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式帶來的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是否具有優(yōu)越性？9/28/202341Wangxm@商業(yè)模式與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)資源載體產(chǎn)業(yè)遵循產(chǎn)業(yè)規(guī)則做好產(chǎn)業(yè)定位資源載體資源載體價(jià)值活動(dòng)商業(yè)模式的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)獲取9/28/202342Wangxm@商業(yè)模式與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)變化價(jià)值鏈定位管理產(chǎn)業(yè)模式變化競(jìng)爭規(guī)則變化資源模式變化要素價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭邊界戰(zhàn)略設(shè)計(jì)商業(yè)模式9/28/202343Wangxm@商業(yè)模式與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式是對(duì)資源、競(jìng)爭規(guī)則、價(jià)值鏈的“綜合”、“整合”和“融合”。通過商業(yè)模式構(gòu)建的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，最為綜合、最為持久，也最為有效。例如豐田模式、微特爾模式。9/28/202344Wangxm@課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)9/28/202345Wangxm@商業(yè)模式的類型價(jià)值獲取用戶信息分析競(jìng)爭與合作挖掘與創(chuàng)造需求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新9/28/202346Wangxm@商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭與合作9/28/202347Wangxm@強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式顧客是商業(yè)模式構(gòu)建的起點(diǎn)和終點(diǎn)，基于顧客需求的信息挖掘和分析是企業(yè)把握商機(jī)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵，也是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新，選擇競(jìng)合模式的前提。顧客需求挖掘——靶向功能（Know－What）9/28/202348Wangxm@強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式企業(yè)通過用戶信息挖掘，可以有效的對(duì)潛在消費(fèi)需求形成認(rèn)知和判斷，并以此控制業(yè)務(wù)運(yùn)作活動(dòng)的輸入變量，使整個(gè)商業(yè)模式在運(yùn)行過程中取得預(yù)期的價(jià)值產(chǎn)出。9/28/202349Wangxm@強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，顧客需求時(shí)刻發(fā)生變化，企業(yè)必須要對(duì)目標(biāo)顧客的需求進(jìn)行定期的確認(rèn)，這種確認(rèn)是動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)。9/28/202350Wangxm@強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式顧客需求變化受到多種因素影響，如社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)、心理、個(gè)人消費(fèi)習(xí)慣及競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品等等，這些變化還通常是非線性的。一旦預(yù)測(cè)正確，商業(yè)模式可能會(huì)帶來極大成功。但若預(yù)測(cè)偏差，則又會(huì)顆粒無收。這正是創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)所在。

9/28/202351Wangxm@案例1：星巴克星巴克的發(fā)展歷程

1971年，誕生于美國西雅圖；

2001年，《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球100個(gè)最佳品牌中，星巴克排名第88位。

2003年，《財(cái)富》雜志評(píng)選全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9；

2007年，遍布全球30多個(gè)國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到1.5萬余家；未來，在全球范圍內(nèi)建立4萬家連鎖店。9/28/202352Wangxm@9/28/202353Wangxm@案例1：星巴克用戶市場(chǎng)定位城市年輕白領(lǐng)注重享受崇尚知識(shí)富有小資情調(diào)滿足這部分人需求就是星巴克商業(yè)模式的核心9/28/202354Wangxm@案例1：星巴克針對(duì)顧客需求開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容把消費(fèi)者需求從產(chǎn)品擴(kuò)展為體驗(yàn)，創(chuàng)立了一種“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”；營造良好得環(huán)境文化感染顧客。吸引人們步入店內(nèi)，延長駐留時(shí)間；

播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等，迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。9/28/202355Wangxm@案例1：星巴克滿足顧客的信息化等其他需求

推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，顧客可以在喝咖啡的同時(shí)，在店里上網(wǎng)、收發(fā)郵件以及下載信息；顧客可以在店里的電腦數(shù)據(jù)庫存儲(chǔ)的數(shù)千首歌曲中下載自己喜歡的歌曲，制成個(gè)性化的光盤；節(jié)日期間，星巴克還銷售精美的禮品套裝。

9/28/202356Wangxm@案例1：星巴克價(jià)值獲取差異化的競(jìng)爭享受性知識(shí)性情調(diào)性體驗(yàn)營銷技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新年輕白領(lǐng)挖掘與創(chuàng)造需求星巴克商業(yè)模式9/28/202357Wangxm@案例1：星巴克由于擴(kuò)張的過于迅速，星巴克的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的問題有經(jīng)驗(yàn)的咖啡煮手越發(fā)缺乏，公司開始引入自動(dòng)化咖啡機(jī)；忽視顧客主體，星巴克獨(dú)具特色的咖啡文化體驗(yàn)正在消失；麥當(dāng)勞的強(qiáng)勢(shì)入侵。9/28/202358Wangxm@案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月間，星巴克的股價(jià)大致從40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接損失160億，更嚴(yán)重的是顧客開始出現(xiàn)負(fù)增長?，F(xiàn)有的顧客結(jié)構(gòu)：80％為快餐族，“三低人群”。9/28/202359Wangxm@案例1：星巴克改革措施創(chuàng)始人舒茲“回鍋”，重掌星巴克；關(guān)閉業(yè)績不佳的分店，精簡團(tuán)隊(duì)；進(jìn)行咖啡煮手現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等；研發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品，重燃顧客對(duì)品牌的情感

9/28/202360Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通移動(dòng)通信技術(shù)的快速發(fā)展，使多樣化的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)帶來了強(qiáng)烈的沖擊。在固話業(yè)務(wù)日趨低值化的今天，如何更好的挖掘客戶資源，開發(fā)出有價(jià)值的綜合化信息業(yè)務(wù)，已成為固話運(yùn)營商面臨的一個(gè)難題。9/28/202361Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通國外的業(yè)務(wù)運(yùn)營實(shí)踐表明，基于語音的查號(hào)增值業(yè)務(wù)具有強(qiáng)大的市場(chǎng)潛力。美國Visiongain咨詢公司預(yù)測(cè)，08年美國電話查號(hào)業(yè)務(wù)收入將達(dá)20億美元；09年歐洲市場(chǎng)將達(dá)到26.7億。英國40個(gè)號(hào)碼查詢業(yè)務(wù)提供商，97％可提供文本送回業(yè)務(wù)，90％可提供呼叫連接業(yè)務(wù)，66％可提供分類信息業(yè)務(wù)。9/28/202362Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通為了順應(yīng)這種趨勢(shì)，中國電信在06年大力推廣號(hào)碼百事通業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。號(hào)碼百事通不是“114”查號(hào)業(yè)務(wù)的簡單變身，其實(shí)質(zhì)是將“114”轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合便利的信息平臺(tái)，從而打造全新的商業(yè)模式。9/28/202363Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通作為固話運(yùn)營商，中國電信擁有大量的用戶資源。而信息存儲(chǔ)技術(shù)的快速發(fā)展，又使得運(yùn)營商可以完整的保存和管理用戶的各種信息（人口傳記，消費(fèi)信息等）。通過對(duì)用戶信息的挖掘和分析，就可以較好的了解和追蹤用戶的需求。9/28/202364Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通前向用戶前向客戶是指撥打114（或118114）希望獲取信息或服務(wù)的客戶，是信息或服務(wù)的需求者。前向客戶的需求有兩種類型：一種是知道信息源的名稱需要查詢其號(hào)碼，即精確查詢。二是只需要某種類型的信息，而對(duì)信息源不作要求，即模糊查詢。

9/28/202365Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通月份呼叫次數(shù)（次）模糊查詢比例月份呼叫次數(shù)（次）模糊查詢比例1月98633219.0%7月111875621.4%2月88462323.1%8月111829722.0%3月105715317.9%9月106599621.0%4月103673617.7%10月101833123.9%5月101858823.5%11月101385119.8%6月106566119.3%12月105135222.7%2006年中山號(hào)碼百事通前向客戶呼叫量及模糊查詢比例

9/28/202366Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通時(shí)間政府機(jī)關(guān)交通運(yùn)輸郵政旅游住宿日常生活查詢量（次）查詢比例查詢量（次）查詢比例查詢量（次）查詢比例查詢量（次）查詢比例06.012367310.59%10783448.25%4242518.98%125235.60%06.033777225.65%4868733.06%2257115.33%1610010.93%06.052670617.71%5485636.39%2006313.31%1811912.02%06.083289519.90%6062036.67%2353714.24%1916111.59%06.102664915.77%6646039.33%2854616.89%1845410.92%06.113135321.21%5290535.79%1924413.02%1915212.95%06.123372422.81%6169536.36%2044512.05%169519.99%2006年中山號(hào)碼百事通前向客戶信息需求

9/28/202367Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通時(shí)間金融貿(mào)易餐飲娛樂其他查詢量（次）查詢比例查詢量（次）查詢比例查詢量（次）查詢比例查詢量（次）查詢比例06.0182803.71%153716.88%77213.46%56422.52%06.0374665.07%41722.83%31022.11%73995.02%06.0593416.20%81675.42%47913.18%87115.78%06.0876534.63%66184.00%55513.36%92835.62%06.1086585.12%47782.83%67684.01%86745.13%06.1197446.59%27991.89%41492.81%84905.74%06.12106826.30%82364.85%85985.07%93345.50%2006年中山號(hào)碼百事通前向客戶信息需求（續(xù)）

9/28/202368Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通后向商業(yè)客戶后向商業(yè)客戶是指為前向客戶提供特定產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)客戶，是信息/服務(wù)的提供者。9/28/202369Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通行業(yè)客戶數(shù)量行業(yè)客戶數(shù)量黨政軍行業(yè)527科教文衛(wèi)業(yè)751金融保險(xiǎn)業(yè)206商貿(mào)連鎖業(yè)2619酒店旅游娛樂業(yè)895制造業(yè)7514日常生活服務(wù)5331合計(jì)17843中山市后向用戶的行業(yè)分布

9/28/202370Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通相關(guān)措施為了滿足前、后向用戶需求，中山電信號(hào)碼百事通陸續(xù)推出了優(yōu)先報(bào)號(hào)、品牌查詢、實(shí)名查詢、臨時(shí)報(bào)號(hào)、查詢信息分析、短信報(bào)號(hào)、企業(yè)名片、冠名報(bào)號(hào)、查詢轉(zhuǎn)接、話務(wù)呼轉(zhuǎn)、個(gè)人通信助理、企業(yè)總機(jī)和等共12種業(yè)務(wù)。9/28/202371Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通9/28/202372Wangxm@配電盤信息整合者案例2：號(hào)碼百事通前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）號(hào)碼百事通匹配客戶信息與企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新9/28/202373Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通價(jià)值獲取前向用戶需求分析技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新后向用戶需求分析價(jià)值鏈定位信息提供商20種業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造嵌入式合作號(hào)碼百事通商業(yè)模式9/28/202374Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通行業(yè)辦理前辦理后上升幅度送煤氣10012001200.00%的士電召8024003000.00%快遞708201171.43%律師事務(wù)608501416.67%上門開鎖35240685.71%貨運(yùn)153902600.00%中山市后向用戶的行業(yè)分布前后對(duì)比

9/28/202375Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通參加的商家數(shù)量拍賣的金額（元）2004年312256002005年724854002006年73749600中山號(hào)碼百事通優(yōu)先報(bào)號(hào)業(yè)務(wù)拍賣成交情況

9/28/202376Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通行業(yè)2004年成交金額(元）2005年成交金額(元）2006年成交金額(元）搬屋2640046200194400律師事務(wù)204001800049800商標(biāo)專利事務(wù)72002340060000通渠48003660085080中山號(hào)碼百事通優(yōu)先報(bào)號(hào)在具體領(lǐng)域的拍賣金額

9/28/202377Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通未來的發(fā)展經(jīng)過兩年多的發(fā)展，號(hào)碼百事通業(yè)務(wù)取得突破性發(fā)展，07年8月，中國電信更是成立了百事通公司專門負(fù)責(zé)現(xiàn)有的號(hào)碼百事通、黃頁、聲訊、綜合傳媒等業(yè)務(wù)運(yùn)營。相關(guān)企業(yè)不約而同地將目光轉(zhuǎn)向了號(hào)碼信息服務(wù)這一市場(chǎng)（如中國移動(dòng)、網(wǎng)通等），意圖瓜分這個(gè)頗具潛力的業(yè)務(wù)市場(chǎng)。中國電信在不久的未來必將面臨激勵(lì)的競(jìng)爭。9/28/202378Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通問題與思考中國電信號(hào)碼百事通“配電盤”商業(yè)模式成功的關(guān)鍵是什么？面對(duì)新一輪的競(jìng)爭，中國電信改如何改進(jìn)現(xiàn)有的商業(yè)模式？9/28/202379Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通一方面，號(hào)碼百事通保留了原來的信息集成者角色，繼續(xù)向雙向用戶收取中介費(fèi)。另一方面，號(hào)碼百事通開始作為后向客戶的一個(gè)銷售渠道，直接參與到后向客戶的價(jià)值鏈中，利用客戶資源優(yōu)勢(shì)和呼叫中心的規(guī)模效益，獲取相關(guān)的業(yè)務(wù)代理費(fèi)。

9/28/202380Wangxm@案例2：號(hào)碼百事通舊商業(yè)模式新商業(yè)模式訂房量(間）497960訂房金額（元）200700223000號(hào)碼百事通收益（元）1120125740收益率（收益/訂房金額）5.58%11.54%中山號(hào)碼百事通新舊商業(yè)模式對(duì)比

9/28/202381Wangxm@商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭與合作9/28/202382Wangxm@強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式為何要關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新？9/28/202383Wangxm@強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式每項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有價(jià)值屬性，是連接企業(yè)與顧客的價(jià)值關(guān)系的紐帶。在生命周期不同的階段（產(chǎn)生→成長→成熟→衰弱），每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)所帶來的價(jià)值會(huì)不同。在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，企業(yè)可以擴(kuò)展產(chǎn)品/服務(wù)的外延與內(nèi)涵來滿足用戶需求，也可以設(shè)計(jì)一種全新的業(yè)務(wù)來創(chuàng)造或更好的滿足用戶需求。9/28/202384Wangxm@強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式業(yè)務(wù)I時(shí)間價(jià)值業(yè)務(wù)IIt1t2……業(yè)務(wù)III9/28/202385Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世

摩托羅拉的一位工程師全家在加勒比海度假時(shí)，他妻子抱怨無法用手機(jī)聯(lián)系到她的客戶。隨后，這位工程師與摩托羅拉衛(wèi)星通信小組兩位成員一起設(shè)想了一種依靠近地衛(wèi)星群的解決方案，方便用戶從世界上任何角落接打電話。9/28/202386Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世

該設(shè)想是布置7條衛(wèi)星軌道，每條軌道上均勻分布11顆衛(wèi)星，組成一個(gè)完整的星座覆蓋地球，就如化學(xué)元素銥(Ir)原子核外的77個(gè)電子一般，因此取名為銥星。（后經(jīng)計(jì)算證實(shí)，6條軌道、66顆衛(wèi)星就已經(jīng)足夠，但人們?nèi)粤?xí)慣稱其為銥星）9/28/202387Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世每顆星重670千克,功率為1200瓦,采取三軸穩(wěn)定結(jié)構(gòu),信道為3480個(gè),服務(wù)壽命5至8年。銥星系統(tǒng)的最大特點(diǎn)是通過衛(wèi)星之間的接力來實(shí)現(xiàn)全球通信,相當(dāng)于把地面蜂窩移動(dòng)電話系統(tǒng)搬到了天上?？梢源蟠筇岣咄ㄐ刨|(zhì)量，確保信息不受地理空間位置的影響，開辟了個(gè)人衛(wèi)星通信的新時(shí)代.

9/28/202388Wangxm@案例3：銥星的隕落9/28/202389Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世1991年，摩托羅拉投資4億美元成立銥星公司。擁有其25％的股份和董事會(huì)上28席中的6席。還作出了7.5億美元的貸款承諾及3.5億的追加期權(quán)。并且與其簽定了66億美元的合約。

1996年開始試驗(yàn)發(fā)射。美國的“德爾它2型”火箭，俄羅斯的“質(zhì)子k型”火箭和中國“長征2號(hào)丙改進(jìn)型”火箭分別承擔(dān)了發(fā)射任務(wù)。1998年5月，布星任務(wù)全部完成。11月1日，銥星公司正式開通了全球通信業(yè)務(wù)。

9/28/202390Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星－“流星”？

由于受到投資合約以及產(chǎn)品本身的限制，同時(shí)再加上公司高層在營銷和運(yùn)作上的了一系列失誤，銥星就如一顆流星，運(yùn)行不到一年就開始隕落了。

在系統(tǒng)本身不完善的情況下匆匆商用，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量與預(yù)想差距大。銥星電話過于笨重，使用不方便，需要接受專門培訓(xùn)。同時(shí)在室內(nèi)、車上的等許多地方都無法使用。市場(chǎng)定位于商業(yè)旅游者和普通消費(fèi)者，但話機(jī)定價(jià)又過高，產(chǎn)量又不足、銷售渠道又不暢等。9/28/202391Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星－“流星”？截至1999年4月，公司只有1萬用戶

1999年6月，銥星解雇了15％的員工，甚至包括幾位參與了公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)理。

1999年8月13日，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星向特拉華州聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2000年3月終止了所有業(yè)務(wù)，此時(shí)用戶才2萬多個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。

9/28/202392Wangxm@案例3：銥星的隕落價(jià)值獲取商業(yè)旅游者普通消費(fèi)者通信運(yùn)營商不匹配價(jià)值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少無法支撐舊銥星的商業(yè)模式9/28/202393Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星的復(fù)出

在銥星系統(tǒng)被新銥星公司以2500萬美元的低價(jià)買下后不久，新銥星公司宣布將重新開始衛(wèi)星通迅業(yè)務(wù)。公司對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新定位，并改進(jìn)了產(chǎn)品/服務(wù)的性能，降低了價(jià)格。9/28/202394Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星的復(fù)出“911”恐怖襲擊、以及印度洋海嘯等事件幫助其重新吸引世人的眼球。2006年，美國國防信息技術(shù)合同組織繼續(xù)授予銥星公司的兩份7200萬美元和840萬美元的合同為其重新崛起帶來了機(jī)會(huì)。公司已設(shè)法將衛(wèi)星的服務(wù)壽命從2010年延長至2014年，“銥星”系統(tǒng)煥發(fā)出強(qiáng)烈的生命力。

9/28/202395Wangxm@案例3：銥星的隕落價(jià)值獲取商業(yè)旅游者普通消費(fèi)者加強(qiáng)上下游合作不匹配價(jià)值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少特殊需要者偏遠(yuǎn)工作者無法支撐多方位支撐明確需求特點(diǎn)新銥星的商業(yè)模式9/28/202396Wangxm@案例3：銥星的隕落銥星帶來的思考高科技產(chǎn)品/服務(wù)不是萬能的。產(chǎn)品與市場(chǎng)需求之間需要很好地結(jié)合，沒有市場(chǎng)需求，新產(chǎn)品/服務(wù)就沒有發(fā)展前景。要注重業(yè)務(wù)定位。企業(yè)只有針對(duì)自身產(chǎn)品技術(shù)的特點(diǎn)，尋找到適合產(chǎn)品的消費(fèi)群體，才能拓寬市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。9/28/202397Wangxm@商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭與合作9/28/202398Wangxm@強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭/合作的商業(yè)模式競(jìng)爭與合作是商業(yè)模式的基本組成部分。在產(chǎn)業(yè)環(huán)境快速變更的背景下，同行業(yè)企業(yè)間的相互關(guān)系會(huì)影響到商業(yè)模式的最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)。9/28/202399Wangxm@強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭/合作的商業(yè)模式參與企業(yè)的數(shù)量，以及企業(yè)間的合作（競(jìng)爭）關(guān)系會(huì)影響到業(yè)務(wù)的創(chuàng)新方式和商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)，如金剛石和石墨。9/28/2023100Wangxm@強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭/合作的商業(yè)模式12341234123541-a商業(yè)模式的競(jìng)爭結(jié)構(gòu)比較1-b1-c9/28/2023101Wangxm@強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭/合作的商業(yè)模式通過對(duì)貫穿于利益相關(guān)者間（供應(yīng)商、分銷商等）的物流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)整合，可以提高商業(yè)模式的效用和效率。9/28/2023102Wangxm@案例4：戴爾模式戴爾的發(fā)展歷程

1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司

1988年戴爾公司正式上市，每股作價(jià)8.5美元

1992年首次被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球五百強(qiáng)企業(yè)

1993年成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一

2001年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商

2003年正式更名為戴爾公司

2005年被《財(cái)富》評(píng)為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位9/28/2023103Wangxm@案例4：戴爾模式戴爾全球市場(chǎng)份額9/28/2023104Wangxm@案例4：戴爾模式市場(chǎng)市場(chǎng)大規(guī)模制造中間商傳統(tǒng)無細(xì)分市場(chǎng)

先制后賣（產(chǎn)品導(dǎo)向）以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)什么賣什么戴爾超細(xì)分市場(chǎng)大規(guī)模定制以顧客為中心需要什么賣什么先賣后制（需求導(dǎo)向）單一產(chǎn)品功能型產(chǎn)品個(gè)性化產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品經(jīng)營理念不同分銷直銷營銷的終端營銷的始端9/28/2023105Wangxm@案例4：戴爾模式傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)企業(yè)關(guān)注環(huán)節(jié)關(guān)注的環(huán)節(jié)不同流水線生產(chǎn)剛性效率與效益縱向一體化分銷需求的共同點(diǎn)效率與效益流通/銷售制造供應(yīng)顧客訂貨/流通戴爾的關(guān)注環(huán)節(jié)流水線組裝柔性需求的不同點(diǎn)虛擬組織直銷9/28/2023106Wangxm@案例4：戴爾模式都是追求低成本但贏利點(diǎn)不同規(guī)模經(jīng)濟(jì)制造流程齊全卓越的生產(chǎn)管理庫存的數(shù)量大量庫存先制后賣規(guī)模經(jīng)濟(jì)制造流程外包卓越的供應(yīng)鏈管理庫存的速度零庫存先賣后制向顧客融資向供應(yīng)商融資流通/銷售制造供應(yīng)顧客流通戴爾的贏利點(diǎn)大量庫存庫存的轉(zhuǎn)移少量庫存先供后付掌握終端資源時(shí)間空間距離信息降低客戶總成本最低生命周期成本傳統(tǒng)企業(yè)的贏利點(diǎn)9/28/2023107Wangxm@案例4：戴爾模式2007年惠普出貨量是4.94萬臺(tái)，市場(chǎng)份額是18.2%。戴爾出貨量是3.87萬臺(tái)，市場(chǎng)份額是14.3%。宏基2007年市場(chǎng)份額為8.9%，高于上年的7.6%。聯(lián)想的份額是7.4%，東芝的份額是4%。戴爾目前已開始采取拓展零售渠道沃爾瑪，山姆會(huì)員店，神州數(shù)碼等9/28/2023108Wangxm@案例5：任天堂和索尼任天堂

成立于1889年，前身是生產(chǎn)和制作花牌的小作坊；

70年代全球興起電子熱，公司開始向電子娛樂轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新發(fā)展時(shí)代；

80年代中進(jìn)入高速發(fā)展期，在12年里賣出了10億個(gè)游戲軟件，任天堂紅白機(jī)包風(fēng)靡世界；

經(jīng)典游戲：超級(jí)瑪利，魂斗羅，俄羅斯方塊，小蜜蜂，忍者神龜，吞食天地……

山內(nèi)溥(1927.11-)9/28/2023109Wangxm@案例5：任天堂和索尼任天堂成功的關(guān)鍵：在市場(chǎng)競(jìng)爭壓力較小時(shí)，選取少部分獨(dú)立游戲開發(fā)商作為合作伙伴，并向它們收取高額的特許權(quán)使用費(fèi)，對(duì)它們進(jìn)行直接而又嚴(yán)密的資源控制。9/28/2023110Wangxm@案例5：任天堂和索尼索尼的進(jìn)入

進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期，電子信息技術(shù)的高速發(fā)展推動(dòng)了游戲市場(chǎng)進(jìn)一步成長，人們對(duì)電子游戲產(chǎn)品的需求越來也大。商業(yè)巨頭索尼公司也開始覬覦電子游戲這塊大蛋糕，伺機(jī)進(jìn)入。9/28/2023111Wangxm@案例5：任天堂和索尼索尼的進(jìn)入組織專人對(duì)任天堂和世嘉的運(yùn)作進(jìn)行了詳盡透徹的分析，發(fā)現(xiàn)以下問題：任天堂和世嘉對(duì)游戲開發(fā)商嚴(yán)格控制，并且收取高額權(quán)利金和委托制造費(fèi)；設(shè)置高門檻，首期生產(chǎn)量達(dá)不到20000本的廠家將被取消生產(chǎn)資格。企業(yè)與合作廠商間關(guān)系不牢固9/28/2023112Wangxm@案例5：任天堂和索尼索尼的進(jìn)入

索尼以此為突破