趨勢(shì)科技的策略與未來走向

趨勢(shì)科技的策略與未來走向

在病毒和軟件領(lǐng)域，張明正的名字可以說是陌生人不知道的。他的創(chuàng)業(yè)故事,至今廣為流傳。1988年,張明正和夫人陳怡蓁白手起家,在美國(guó)創(chuàng)建了趨勢(shì)科技,專門從事防病毒業(yè)務(wù)。10多年后,趨勢(shì)科技先后在日本東京和美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市,在30個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司,擁有員工近3000名,公司市值超過100億美元,成為亞洲市場(chǎng)價(jià)值最高的軟件公司。成功的原因是什么？在張明正看來開啟新時(shí)代的研究:狀態(tài)、創(chuàng)新與未來有人曾說“錯(cuò)誤的決策比貪污更可怕”。高科技的商業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就是這樣。上世紀(jì)90年代,當(dāng)趨勢(shì)科技的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如日中天,不遺余力地打擊趨勢(shì)時(shí);當(dāng)趨勢(shì)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)役失利,流失客戶時(shí),張明正總是鎮(zhèn)定地穩(wěn)住陣腳,告訴趨勢(shì)人:“我們的策略會(huì)成功,只要我們?cè)趫?zhí)行上少犯錯(cuò),一心一意,像打太極拳般一招接一招綿綿不斷,穩(wěn)穩(wěn)地發(fā)出,他們一定會(huì)露出破綻,屆時(shí)我們必將一擊成功。”在瞬息萬變的高科技界,一個(gè)錯(cuò)誤的策略,足以危及公司的生死存亡。英特爾差點(diǎn)因?yàn)椴怀姓J(rèn)Pentium處理器的浮點(diǎn)運(yùn)算問題而造成公司危機(jī);微軟只因互聯(lián)網(wǎng)策略的延誤,如今氣喘吁吁地追趕雅虎;網(wǎng)威更因貿(mào)然進(jìn)攻客戶端(Client)軟件的策略而一敗涂地。十多年來,趨勢(shì)在經(jīng)營(yíng)管理、用人政策、宣傳廣告……各方面都犯過很多大錯(cuò),但是在最主要的策略方向上,張明正一直把持謹(jǐn)慎,很幸運(yùn)地,不曾因?yàn)橹卮蟮牟呗匀笔г斐蔁o可彌補(bǔ)的損失。張明正與其夫人在1992年訂出的“FAME”主軸策略,沿用至今不曾出錯(cuò),雖然中間經(jīng)歷過種種考驗(yàn)與挑戰(zhàn),也曾有過搖擺不定的時(shí)候,但如今看來卻似乎愈挫愈勇,歷久彌新。據(jù)說,為了籌備1992年在臺(tái)北圓山飯店舉行的第一屆趨勢(shì)國(guó)際會(huì)議,張明正與太太在洛杉磯忙翻了天:籌劃大綱、制定主題,安排來自世界各地與會(huì)人員的住宿、三餐、余興節(jié)目等上百種瑣事。在這之外,最重要的是張明正的演說內(nèi)容“趨勢(shì)科技的策略與未來走向”。身為總裁,他的宣言關(guān)系公司命脈,如果不夠強(qiáng)勁有力,很難激發(fā)士氣,帶領(lǐng)當(dāng)時(shí)50多位同仁、海外分公司以及33國(guó)經(jīng)銷商向前沖刺。雖然張明正滿腹策略,但問題是如何簡(jiǎn)單扼要地宣示,讓大家都記得住,知易行也易呢?“所謂策略,就是要有取舍,要能專注于某些部分,犧牲某些部分,如果什么都做,那就不是策略了?！睆埫髡龑?duì)夫人說著,他的思考是跳躍式的,創(chuàng)見不斷冒出,“還是專注在防毒市場(chǎng)吧!這是真正成長(zhǎng)當(dāng)中的市場(chǎng),其他如傳輸軟件、數(shù)據(jù)保密等等,都非我們所長(zhǎng),何況我們資源有限。”張明正相當(dāng)清楚趨勢(shì)的實(shí)力所在,“另外我們也應(yīng)該專注在大客戶身上,多爭(zhēng)取業(yè)界著名的企業(yè)用戶,才能建立趨勢(shì)的知名度與信賴感,更何況公司企業(yè)才是財(cái)源所在?！本瓦@樣,趨勢(shì)許多重大決策,就在張明正夫婦的即興討論中產(chǎn)生,爾后再正式規(guī)劃成形。兩個(gè)月后在圓山舉行的國(guó)際會(huì)議中,張明正開宗明義地揭示“專注(Focus)、聯(lián)盟(Alliance)、大客戶(Majoraccount)、專家(Expert),為趨勢(shì)科技的主軸策略,以每個(gè)英文字開頭的字母組成了“FAME”(名聲),與當(dāng)時(shí)一部新潮且頗有賣座的電影同名。這可是張明正與太太陳怡蓁想破腦袋終于拼湊出來的,既符合趨勢(shì)公司年輕新潮的文化,又便于記憶,容易解說。張明正說:“一個(gè)策略要能夠推行有成,除了要簡(jiǎn)潔、有力,也要能深入人心,易懂易記,否則大家聽過就算了,也是枉然?！边@樣的專注策略可以說是有遠(yuǎn)見的。當(dāng)趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線的同時(shí),趨勢(shì)卻獨(dú)沽一味,專心往產(chǎn)品垂直整合的路線發(fā)展,把所有平臺(tái)上的防毒軟件發(fā)展到極致,更進(jìn)一步完全整合,提供中央控管的功能,以利企業(yè)環(huán)境的全方位防毒。然而專注于防毒,固然攻勢(shì)犀利,但是如果獨(dú)力做戲,勢(shì)單力薄,在弱肉強(qiáng)食的軟件業(yè)界,很難持續(xù)成長(zhǎng)。1990年是趨勢(shì)科技存亡關(guān)鍵之年。PC-cillin雖然已經(jīng)嶄露頭角,在臺(tái)灣地區(qū)、新加坡、馬來西亞等地都是防毒的領(lǐng)導(dǎo)品牌,然而在美國(guó)卻陷入苦戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)防毒軟件百家爭(zhēng)鳴,全世界竟然出現(xiàn)了將近300家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。PC-cillin雖然搶得先機(jī),可惜在美國(guó)未能及時(shí)建立技術(shù)服務(wù)部門,當(dāng)客戶有問題時(shí),無法立刻提供服務(wù),程序有錯(cuò)時(shí),也因?yàn)楣こ處熑嗽谂_(tái)灣,自然以解決臺(tái)灣客戶的問題為優(yōu)先,而延誤了在美國(guó)的商機(jī)。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)上征戰(zhàn)多年,張明正早就深諳策略聯(lián)盟、借力使力的重要?！拔┯胁呗月?lián)盟了。找一家大廠當(dāng)靠山,讓他們負(fù)責(zé)行銷與售后服務(wù),我們提供產(chǎn)品與第二線的技術(shù)支持?！辈呗苑较蛞坏┒ò?張明正開始收集資料,四處探詢,尋找最佳聯(lián)盟伙伴。正所謂“窮則變,變則通”,先前有過與彩虹科技ODM合作成功的經(jīng)驗(yàn),也為他壯膽不少。日思夜想中,一條不怎么顯著的業(yè)界新聞,引起他的注意:芯片大廠英特爾買下紐約一家服務(wù)器工具軟件公司LanSystem。這似乎意味著英特爾有意投資服務(wù)器端的軟件市場(chǎng)。經(jīng)過張明正堅(jiān)持不懈的努力,趨勢(shì)與英特爾終于達(dá)成了策略聯(lián)盟,并且持續(xù)了七年之久,形成相當(dāng)成功的雙贏合作模式。雙方約定:“英特爾擁有全球行銷權(quán)、LanProtect(后來改名為L(zhǎng)andeskVirusProtect)的品牌所有權(quán),負(fù)責(zé)第一線技術(shù)服務(wù),最初兩年英特爾每季支付營(yíng)業(yè)額17%的專利費(fèi),之后再隨營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)而漸次調(diào)低。趨勢(shì)則保證產(chǎn)品開發(fā)與病毒碼即時(shí)更新,負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)的行銷,并保有知識(shí)產(chǎn)權(quán)?！边@也就是說,雖然掛著英特爾品牌,但是軟件內(nèi)皆須注明“趨勢(shì)擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)”(CopyrightedbyTrendMicro)。這是趨勢(shì)ODM策略最起碼的要求,并堅(jiān)定地堅(jiān)持這一原則,后來證明這種堅(jiān)持有絕對(duì)正面的作用。許多歐美企業(yè)用戶都是因此得知有“TrendMicro”這家防毒公司運(yùn)用保齡球理論作為行銷策略的依據(jù)是張明正最擅長(zhǎng)的一招。打?qū)Φ谝恢孔?其他瓶子就會(huì)隨之應(yīng)聲而倒,因此瞄準(zhǔn)首先攻擊的瓶子特別重要。當(dāng)趨勢(shì)在美國(guó)、日本及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)逐漸累積一些企業(yè)用戶時(shí),趨勢(shì)開始研究客戶的特性與共通性。張明正發(fā)現(xiàn)金融界的潛在客戶不少,或許是因?yàn)樗麄兲貏e需要保障數(shù)據(jù)的安全性吧。早在PC-cillin剛在美國(guó)上市時(shí),紐約的美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行(FederalReserveBank)就采用了趨勢(shì)的企業(yè)防毒方案。幾年來為了服侍這位超級(jí)大客戶,趨勢(shì)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,不敢稍有疏忽。雖然吃了不少苦頭,但是也累積了不少應(yīng)付銀行客戶的經(jīng)驗(yàn),了解他們對(duì)電腦防毒的需求。另一場(chǎng)保齡球就是瞄準(zhǔn)IT業(yè)界的瓶子,攻下電腦硬件大廠之后,再向相關(guān)業(yè)界的主板廠商、顯視器廠商、增值系統(tǒng)整合業(yè)者、軟件業(yè)者進(jìn)攻。幾年來,趨勢(shì)運(yùn)用這套策略,先獲得業(yè)界龍頭的采用,與之密切合作,再逐一拜訪其他同行企業(yè),獲得不錯(cuò)的成績(jī)。這種鎖定全球大企業(yè)為主要客戶群的策略,自然也影響了趨勢(shì)產(chǎn)品發(fā)展的走向。為了滿足跨國(guó)企業(yè)的多平臺(tái)混用網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,趨勢(shì)科技不斷發(fā)展適用于各操作平臺(tái)的防毒軟件,更進(jìn)一步整合為中央控管。1999年更因?yàn)槠髽I(yè)無法分配專責(zé)的防毒網(wǎng)管人員,卻苦于防毒工作的千頭萬緒,趨勢(shì)再次領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新,開發(fā)出eDoctor——防毒委外服務(wù)的產(chǎn)品。目前在美國(guó)、日本、臺(tái)灣地區(qū)、英國(guó)都已獲得不錯(cuò)的回響。大客戶策略引導(dǎo)趨勢(shì)走向產(chǎn)品垂直整合的方向,也使趨勢(shì)在資源集中運(yùn)用之下,利潤(rùn)快速成長(zhǎng)。盡管存在許多基于創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，但創(chuàng)始人經(jīng)常受到公司成長(zhǎng)的四種陷阱的影響創(chuàng)業(yè)初期:缺乏核心團(tuán)隊(duì)可以說,創(chuàng)業(yè)是每個(gè)有抱負(fù)的人的理想。但是有許多因素會(huì)困擾著他們。作為創(chuàng)業(yè)者,張明正經(jīng)常在自我批判,深怕蹈入成功所設(shè)下的陷阱。他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的論文中,深入討論了阻礙創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng),將公司制度化、規(guī)?；乃拇笙葳?。首先,對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴的忠誠(chéng)(LoyaltytoComrades)。他認(rèn)為,在創(chuàng)業(yè)期胼手胝足一起奮斗的團(tuán)隊(duì)向心力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高,是公司初期成功的關(guān)鍵功臣,但當(dāng)公司日漸成長(zhǎng),環(huán)境改變,有時(shí)就會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不能配合的問題,領(lǐng)導(dǎo)者卻常為了對(duì)伙伴們的忠誠(chéng)而盲目信任。這樣有時(shí)危及公司成長(zhǎng),有時(shí)阻礙新秀出頭,于是公司難以創(chuàng)大格局。其次,任務(wù)優(yōu)先化(TaskOriented)。創(chuàng)業(yè)的主管常專注于手上的任務(wù),他們事必躬親,尤其是負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)的人,一心一意完成眼前任務(wù),他們是執(zhí)行力的急先鋒,是帶動(dòng)公司前進(jìn)的火車頭,但是他們往往因?yàn)樘^專注于眼前任務(wù),而無法拉長(zhǎng)視線看到長(zhǎng)期策略的重要,忽略了制度運(yùn)作的必要,不知不覺中反而把公司帶向一個(gè)雜亂無章的險(xiǎn)境當(dāng)中。第三,一味專心(SingleMindedness)。創(chuàng)業(yè)初期如激光般的專注解決某個(gè)問題,創(chuàng)造具有獨(dú)特性、排他性的產(chǎn)品與服務(wù)往往是成功的關(guān)鍵,但當(dāng)公司成長(zhǎng)、客戶的要求增多時(shí),如果創(chuàng)業(yè)者仍然執(zhí)迷最初的專注,不肯聆聽客戶或基層員工的反映,往往會(huì)因此錯(cuò)失成長(zhǎng)的良機(jī)。第四,封閉的工作環(huán)境(WorkinginIsolation)。開發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)初期專心一意,不理外務(wù),那是一種隱含著機(jī)密性的喜悅,但是一旦到了產(chǎn)品銷售的階段,就不能再身處封閉環(huán)境,一定得把注意力從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移到公司外部,許多創(chuàng)業(yè)者卻沉迷內(nèi)務(wù)而忘了外在環(huán)境的重要性。領(lǐng)導(dǎo)與管理者:管理是“三對(duì)一呼”的策略領(lǐng)導(dǎo)不等于管理張明正最欣賞的兩句名言,一句是比爾·蓋茲所說的“18個(gè)月后公司會(huì)怎樣,誰也不知道?！绷硪痪涿詣t是英特爾董事長(zhǎng)安迪·格羅夫(AndyGrove)所說的“惟偏執(zhí)狂能生存”。在他看來,這兩句名言說出了兩個(gè)方面的問題:一方面是任何公司都面臨18個(gè)月后可能破產(chǎn)的危機(jī)。因此不論如何強(qiáng)大的公司,都不能安于現(xiàn)狀,必須隨時(shí)機(jī)警地留意公司內(nèi)部和外部大環(huán)境的變化。細(xì)心觀察產(chǎn)業(yè)界中那些自大的、維持不變的、獨(dú)斷的恐龍之所以一夕倒下的原因。另一方面,高科技產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)變化快速,如何保持競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造高成長(zhǎng),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是Paranoid(偏執(zhí)狂),隨時(shí)警覺,隨時(shí)準(zhǔn)備改變。但是領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)和管理(Management)有著天壤之別。領(lǐng)導(dǎo)是以“需求”的方式統(tǒng)領(lǐng)人事,管理是以“做事”的方式統(tǒng)領(lǐng)人事;所以領(lǐng)導(dǎo)者是“做對(duì)的事”(Dorightthings),管理者則是“把事做對(duì)”(Dothingsright)。以戰(zhàn)爭(zhēng)攻城打比方,領(lǐng)導(dǎo)者若要攻下一座城堡,他要做的是下令攻城,居后方穩(wěn)固軍心,并對(duì)各項(xiàng)獻(xiàn)策做出決定;而管理者則是分析謀略,如何有效率地攻下這座城堡,需要或可用什么方法,如果發(fā)生種種的意外狀況又應(yīng)該如何應(yīng)對(duì),進(jìn)而下達(dá)有效執(zhí)行的命令。我認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)”應(yīng)具備下列特質(zhì):一是領(lǐng)導(dǎo)能夠登高一呼。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是站在領(lǐng)導(dǎo)的角色,看準(zhǔn)市場(chǎng),做好決定之后,就下達(dá)朝目標(biāo)前進(jìn)的命令。因此,集中產(chǎn)品策略和持續(xù)拓展經(jīng)營(yíng)一直是趨勢(shì)科技創(chuàng)業(yè)以來的經(jīng)營(yíng)路線。全球軟件巨擘微軟成功的原因有許多,但其首席財(cái)務(wù)官(CFO)科納斯(JohnConnors)在接受采訪時(shí)特地指出,“MicrosoftPersistent”是成功關(guān)鍵。微軟出新產(chǎn)品時(shí),其1.0版可能臭蟲(bug)既多,產(chǎn)品也是失敗的,但它繼續(xù)研發(fā)、改善,并推出2.0版,結(jié)果可能仍不叫好,市場(chǎng)依舊打不開,它還是堅(jiān)持繼續(xù)研發(fā)改善,推出3.0版,終于成功攻下市場(chǎng),叫好賣座,這就是持續(xù)拓展經(jīng)營(yíng)的最佳示范。因此我們可以預(yù)見微軟的X-box也將遵循此“MicrosoftPersistent”的模式,終將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗,站上市場(chǎng)的頂端。因此,“領(lǐng)導(dǎo)”必須預(yù)見市場(chǎng),登高一呼,然后集中產(chǎn)品策略,進(jìn)而持續(xù)拓展經(jīng)營(yíng),這也是趨勢(shì)科技自創(chuàng)業(yè)以來登上世界舞臺(tái)的經(jīng)營(yíng)法門。二是領(lǐng)導(dǎo)是不斷溝通。身為領(lǐng)導(dǎo)人,最重要的任務(wù)之一是溝通。要無數(shù)次地與直屬的經(jīng)理人溝通,確定領(lǐng)導(dǎo)人的信息和公司的期望,可以有效地傳達(dá)到每一層級(jí)的管理和基層人員,包括最接近客戶的市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員,這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。因此一個(gè)具有溝通能力的人,是有著難得特質(zhì)的好人才。三是領(lǐng)導(dǎo)是充分授權(quán)。“管理”是用“命令”的方式,賞罰分明地治理公司。但“領(lǐng)導(dǎo)”是用“授權(quán)”的方式,讓經(jīng)理人甚至員工覺得被充分授權(quán),而對(duì)工作產(chǎn)生熱情,積極,進(jìn)而能夠充分發(fā)揮自我潛力,企業(yè)整體即能夠產(chǎn)生良性循環(huán)。如何管理一個(gè)國(guó)際團(tuán)隊(duì)？張明正認(rèn)為，王國(guó)不是“管理”，而是“領(lǐng)導(dǎo)”。此外，現(xiàn)代公司的合同必須做一些事情“績(jī)效管理”張明正認(rèn)為,現(xiàn)代CEO的工作主要有三項(xiàng):其一,找到一個(gè)能夠在特定的商機(jī)之下實(shí)現(xiàn)致勝策略、看得到機(jī)會(huì)的人才;其二,找到對(duì)的、好的人才加入團(tuán)隊(duì);其三,建立一些衡量業(yè)績(jī)的工具、方式、交叉審核等等。比如趨勢(shì)科技利用PDP(PerformanceDevelopmentProcess,工作發(fā)展計(jì)劃)、PRP(PerformanceReviewProcess,業(yè)績(jī)表現(xiàn)規(guī)劃),讓每位員工知道自己努力的方向。通常只要目標(biāo)建立得清楚,聰明的、有潛力的人就能夠在對(duì)的環(huán)境,利用對(duì)的工具,被激勵(lì)并開發(fā)出自己的潛在能力,毋需告訴他們?nèi)绾稳プ?就能夠自己發(fā)揮。此外,張明正還指出,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展,是什么樣的人,就會(huì)創(chuàng)