談判方案范文5篇

談判方案范文5篇談判方案篇1第三組組長：組內(nèi)成員：主方：蘋果股份有限公司客方：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司20—年10月蒂姆?庫克在蘋果全球開發(fā)者大會(huì)上正式發(fā)布了iphone4s，作為史蒂夫?喬布斯生前推出的最后一款iphone手機(jī)，這款手機(jī)憑借“喬布斯紀(jì)念機(jī)”、A5雙核處理器、人工智能程序SIRI等吸引著眾多果粉，隨后北京時(shí)間10月5日50萬首批訂購iphone4S的國外消費(fèi)者將收到屬于自己的iphone,這使國內(nèi)消費(fèi)者望眼欲穿。一、談判雙方背景1、甲方公司（聯(lián)通公司）分析中國聯(lián)合通信集團(tuán)有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是20—年1月6日經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并成立的國有控股的特大型電信企業(yè)。擁有覆蓋全國、通達(dá)世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，并在20—年1月7日，中國聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照。在綜合分析國內(nèi)外電信行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，國內(nèi)電信市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出在未來幾年，著力實(shí)現(xiàn)3G領(lǐng)先和一體化的創(chuàng)新戰(zhàn)略。為了擴(kuò)展國內(nèi)外市場(chǎng)，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，中國聯(lián)通以互利互惠為基礎(chǔ)，積極尋求國內(nèi)外合作伙伴，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。2、乙方公司（蘋果公司）分析蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。20__年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)十五年銷量第一的地位,成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。20__年蘋果公司名列世界前200強(qiáng)，超過戴爾、富士通、佳能等同行業(yè)企業(yè)。20—年8月10日,蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。20__年9月，聯(lián)通拿到iphone4的代理權(quán)，銷售合約機(jī)，同年12月，蘋果與中國國內(nèi)三家IT渠道商進(jìn)行談判，并將iphone4的代理分銷權(quán)給了佳杰科技、長虹佳華、方正世紀(jì)三家渠道商,擴(kuò)大了iphone4在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)。二、談判主題我方將提供聯(lián)通公司iphone4s代理權(quán)，維持雙方合作關(guān)系。三、 談判團(tuán)隊(duì)人員組成及分工主談：副談：助理：信息收集員：記錄員：四、 談判時(shí)間地點(diǎn)談判議程安排表注：雙方在12月7日前完成談判。五、談判聯(lián)絡(luò)通訊方式及匯報(bào)制度（一）談判聯(lián)絡(luò)方式：1、 我方人員自備手機(jī)，場(chǎng)外隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò)、交流信息；2、 我方記錄員準(zhǔn)備筆記本電腦一臺(tái)，負(fù)責(zé)及時(shí)記錄談判狀況；3、 談判時(shí)，我方人員可用紙條、身體語言、手勢(shì)傳遞信息,紙條內(nèi)容應(yīng)清晰明了、言簡意賅，切記不能傳錯(cuò)方向。（二）匯報(bào)制度：1、 隨時(shí)向我方組長及成員書面匯報(bào)談判成果及現(xiàn)狀；2、 談判一輪結(jié)束向?qū)Ψ浇M長及成員口頭匯報(bào)談判成果及現(xiàn)狀；3、隨時(shí)與對(duì)方取得電話聯(lián)絡(luò)，確定談判時(shí)間、地點(diǎn)和主題；4、談判結(jié)束時(shí)，將最終結(jié)果口頭及書面匯報(bào)給雙方組長及成員。六、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析(一)雙方利益分析1、我方核心利益：以授予他方銷售代理權(quán)為途徑，獲取較高收益和較多客戶，拓展其市場(chǎng)份額。2、對(duì)方利益：通過獲取iphone4s購買代理權(quán)，擴(kuò)展其客戶數(shù)及業(yè)務(wù)量，打通聯(lián)通3G市場(chǎng)。(二)雙方優(yōu)劣勢(shì)分析我方優(yōu)劣勢(shì)分析1、我方優(yōu)勢(shì)：我公司是世界上最大的IT科技企業(yè)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，尤其是新推出的iphone4s，作為史蒂夫?喬布斯生前推出的最后一款手機(jī)，預(yù)售就已達(dá)到了50萬，備受消費(fèi)者青睞；我公司在產(chǎn)品銷售方面，擁有強(qiáng)大的銷售途徑(如專賣店、代理商等)，銷售渠道優(yōu)勢(shì)明顯；擁有強(qiáng)大的技術(shù)支持，產(chǎn)品更新速度快，不易被復(fù)制和替代；我方手機(jī)品牌憑借簡潔的風(fēng)格、領(lǐng)先的科技、獨(dú)特的銷售方式等在國際聲譽(yù)較高，受到消費(fèi)者的青睞，且與我方合作的公司較多。2、我方劣勢(shì)：產(chǎn)品對(duì)網(wǎng)絡(luò)依托大°iphone4s是一款WCDMA手機(jī)，主打娛樂應(yīng)用功能，對(duì)WCDMA高速網(wǎng)絡(luò)充滿依賴，必須在聯(lián)通3G網(wǎng)絡(luò)中才能充分發(fā)揮。在iphone以后的發(fā)展中，也不可能離開WCDMA，這是我方對(duì)聯(lián)通的最大依賴之處。(2)電子產(chǎn)品更新快，如不盡快與代理達(dá)成協(xié)議，一拖再拖，不利于中國市場(chǎng)的迅速占領(lǐng)，并且等其他類似產(chǎn)品上市，有被取代的危險(xiǎn)。對(duì)方優(yōu)劣勢(shì)分析1、對(duì)方優(yōu)勢(shì)：聯(lián)通是國內(nèi)唯一擁有WCDMA網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商，是3G市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。作為全球主流3G網(wǎng)絡(luò)，WCDMA應(yīng)用范圍最廣、技術(shù)最為成熟，占據(jù)了全球3G用戶市場(chǎng)的90%以上份額。如果沒有聯(lián)通WCDMA網(wǎng)絡(luò)的支持，iPhone4s基本上沒有太大的誘惑力。從全球iPhone4用戶的網(wǎng)絡(luò)選擇來看，超過90%的iPhone4用戶都選擇WCDMA網(wǎng)絡(luò)。且聯(lián)通WCDMA技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈成熟，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)營成本相對(duì)較低；聯(lián)通3G是中國國內(nèi)的領(lǐng)頭羊，3G網(wǎng)絡(luò)與iphone4s性能搭配最佳，其網(wǎng)絡(luò)速度快，演進(jìn)最平滑，國際漫游范圍廣，用戶體驗(yàn)好；若聯(lián)通與蘇寧、國美等合作，可增加iPhone4s的銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。2、對(duì)方劣勢(shì):(1)用戶對(duì)聯(lián)通品牌的認(rèn)同仍需進(jìn)一步提高;(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雄厚實(shí)力是聯(lián)通必須面對(duì)的事實(shí)。七、談判目標(biāo)1、 可行性目標(biāo)：2、 最咼目標(biāo)：以五千萬人民幣代理權(quán)費(fèi)用成交；以5480元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬臺(tái)黑色16Giphone4s,以5880元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬臺(tái)白色16Giphone4s；以6599元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬臺(tái)黑色32Giphone4s,以6999元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交5萬臺(tái)白色32Giphone4s； (3)支付條件：談判結(jié)束后合同即生效，買方于15個(gè)工作日內(nèi)先支付總額(包括代理費(fèi)用和產(chǎn)品費(fèi)用)的50%,尾款于收到產(chǎn)品的15個(gè)工作日內(nèi)付清；(4)擔(dān)保條件：由中國太平洋保險(xiǎn)公司全程擔(dān)保；(5)維持與其長期合作。3、最低目標(biāo)：以四千萬人民幣代理權(quán)費(fèi)用成交；以5080元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬臺(tái)黑色16Giphone4s,以5480元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬臺(tái)白色16Giphone4s；以6199元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬臺(tái)黑色32Giphone4s,以6599元人民幣/臺(tái)的價(jià)格成交4萬臺(tái)白色32Giphone4s。4.可交易目標(biāo)：(1)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格出售代理權(quán)，促進(jìn)我公司在中國市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展；(2)維持與中國聯(lián)通蘇州分公司的長期友好合作；八、談判程序及具體策略(一)開局階段方案一：坦誠式開局；我方談判以其坦誠地態(tài)度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的基礎(chǔ)上，得到甲方的認(rèn)同。方案二：一致式開局；我方與甲方本著利益雙贏的原則，在談判開局階段，以互利互惠的談判意識(shí)，相互協(xié)調(diào)雙方之間的利益關(guān)系，向?qū)Ψ絺鬟f合作的信息，促成談判順利進(jìn)行。方案三：強(qiáng)硬式開局；談判方案篇21現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹 31.1.1現(xiàn)代渠道 31.1.2重點(diǎn)客戶渠TOC\o"1-5"\h\z道 31.2年度合同談判介紹 42.談判前需要完成的工作 4了解零售商的決策流程 4了解零售商的談判方式 52.2.1零售商采購人員的談判準(zhǔn)備 52.2.2采購人員的談判哲學(xué)一一以家樂福談判手冊(cè)為例 52.2.3零售商采購人員的偏TOC\o"1-5"\h\z好 6了解零售商的關(guān)注焦點(diǎn)和差異化策略 62.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點(diǎn)一一商業(yè)毛利 62.3.2零售商評(píng)估供應(yīng)商所用的指標(biāo) 72.3.3零售商的差異化策略 82.4供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)方式 92.4.1成功的談判原則 92.4.2標(biāo)準(zhǔn)的談判準(zhǔn)備、操作流程 92.4.3制定總體重點(diǎn)客戶談判目標(biāo) 103談判中需要注意的事項(xiàng) 113.1明確策略 ....113.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問TOC\o"1-5"\h\z題： 113.1.2制定策略時(shí)需要考慮的問題 113.2談判中可能遇到的環(huán)節(jié) 123.2.1開場(chǎng)白 123.2.2理解與試3.2.3進(jìn)行談判 123.3談判技巧 ....133.3.1談判開局策TOC\o"1-5"\h\z略 133.3.2談判中期策略 153.3.3談判后期策略 163.4合同談判管理原則： 183.4.1區(qū)域KA經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 183.4.2談判責(zé)任和最終審批權(quán)限： 194合同執(zhí)行、監(jiān)督和反饋 204.1草擬合同 ....204.2年度合同的備案 204.3合同執(zhí)行原則 214.4其他部門的配215零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對(duì)策 215.1不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研 21TOC\o"1-5"\h\z權(quán)） 225.1.2盈利模式細(xì)分（毛利式vs.費(fèi)用式） 225.1.3操作規(guī)范程度：（操作規(guī)范vs.操作隨意） 235.1.4采購管理跨度（精細(xì)vs.粗放） 235.2各類零售商經(jīng)營模式對(duì)伊利的意義： 235.2.1采購決策： 235.2.2盈利模式： 245.2.3操作規(guī)范程度： 5.2.4采購管理精細(xì)5.2.4采購管理精細(xì)度: 25 256.1客戶談判準(zhǔn)備表格 256.2標(biāo)準(zhǔn)化合同的內(nèi)容 261現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹1.1現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹1.1.1現(xiàn)代渠道現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點(diǎn)零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點(diǎn)集中式管理和運(yùn)營功能，例如統(tǒng)一采購和店面管理等?，F(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對(duì)單個(gè)零售點(diǎn)完成全部零售客戶服務(wù)職能。AC尼爾森把渠道分為大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、小型超市和便利店。其中大賣場(chǎng)的營業(yè)面積在6000平方米之上，販?zhǔn)巯M(fèi)品、生鮮及日常用品等，至少有30個(gè)結(jié)帳出口的零售通路。超級(jí)市場(chǎng)的營業(yè)面積在1000平方米之上，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。小型超市的營業(yè)面積在1000平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。便利店的營業(yè)面積在500平方米以下有收銀機(jī)的結(jié)帳出口的連鎖店。這種分類方法更多地是從店面的硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全面。有無跨單個(gè)零售點(diǎn)的某種集中式運(yùn)營和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個(gè)重要標(biāo)志?，F(xiàn)代渠道包括大型的國際/國內(nèi)連鎖大賣場(chǎng)或超級(jí)市場(chǎng)等，它們擁有一定的跨點(diǎn)運(yùn)營和管理功能，特別是采購功能，不能僅僅針對(duì)單個(gè)門店展開業(yè)務(wù)。1.1.2重點(diǎn)客戶渠道重點(diǎn)客戶渠道是達(dá)到一定營業(yè)規(guī)?；蛟谌珖?區(qū)域有很大影響力、有必要為其定制個(gè)性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等現(xiàn)代渠道，尤其是重點(diǎn)客戶具有樹立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用。重點(diǎn)客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。由于重點(diǎn)客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場(chǎng)工具包括堆頭、海報(bào)、貨架貼等多方面線下形象突出點(diǎn)，可以最大化與產(chǎn)品線上廣告的配合。更好的終端管理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競(jìng)品消費(fèi)者到自己的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者放棄原先的購買計(jì)劃多是因?yàn)楫a(chǎn)品自身原因，而購買計(jì)劃外產(chǎn)品則在更大程度受購物體驗(yàn)的影響。消費(fèi)者會(huì)被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷人員等多方面因素影響，從而改變他們的購買決策，超過50%的消費(fèi)者都會(huì)受到終端元素影響，他們?cè)谫徺I前沒有決定要買什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點(diǎn)客戶占伊利銷售額的比重越來越大；同時(shí)，由于重點(diǎn)客戶多位于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)者購買能力強(qiáng)，并且重點(diǎn)客戶零售店擁有更強(qiáng)的資金能力，可以負(fù)擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)客戶成為高端產(chǎn)品的主要銷售渠道。液奶市場(chǎng)的利潤正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對(duì)整體利潤十分重要，把握重點(diǎn)客戶將是在液奶市場(chǎng)中制勝的關(guān)鍵。1.2年度合同談判介紹重點(diǎn)客戶年度合同談判是供應(yīng)商與KA客戶合作交易的開端也是雙方延續(xù)合作的開始。KA年度合同分為新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢?。但新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差異，只在KA年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費(fèi)用會(huì)因雙方的實(shí)力及談判能力而有所不同。不論是新進(jìn)場(chǎng)年度合同簽訂還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果，都將會(huì)嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今年整體營銷利潤，也是供應(yīng)商未來在KA渠道上是否可以永續(xù)經(jīng)營的重要關(guān)鍵。合同的規(guī)范管理和監(jiān)督將是塑造未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它確保公司在終端投入的費(fèi)用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動(dòng)、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應(yīng)商在重點(diǎn)客戶管理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。年度合同談判內(nèi)容包括合同時(shí)限、供貨及產(chǎn)品驗(yàn)收、價(jià)格控制條款、供銷貨渠道、帳款結(jié)算、年/季度銷售計(jì)劃、售后服務(wù)、促銷服務(wù)、賣場(chǎng)管理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)容還不局限于這些。2.談判前需要完成的工作2.1了解零售商的決策流程零售商采購人員（又名買手）主要負(fù)責(zé)采購商品、定購新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)。在所有的采購活動(dòng)中，采購人員主要責(zé)任是為重點(diǎn)客戶爭(zhēng)取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購人員與計(jì)劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè)務(wù)。采購人員和計(jì)劃人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與控制庫存情況、銷售計(jì)劃的制訂、商店格局、門店直運(yùn)管理、新產(chǎn)品的選擇、價(jià)格策略、貨架空間分配與管理、分析消費(fèi)者購買行為、零售市場(chǎng)分析和品類管理的實(shí)施。每個(gè)采購人員都有自己的年度計(jì)劃和目標(biāo)，最關(guān)心的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤和銷量貢獻(xiàn)。由于買手的年度計(jì)劃目標(biāo)每年都有驚人的增長幅度，所以他們對(duì)供應(yīng)商的要求也會(huì)逐年增長。2.2了解零售商的談判方式2.2.1零售商采購人員的談判準(zhǔn)備談判準(zhǔn)備的核心是零售商采購人員通常會(huì)搜集與伊利談判所需要用到的信息，重點(diǎn)客戶往往有自動(dòng)化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠快速的把伊利在他們所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進(jìn)行比較。同時(shí)他們也會(huì)確認(rèn)伊利需要改進(jìn)的方面，以及伊利在競(jìng)爭(zhēng)中當(dāng)前的不足之處。因此，采購人員在談判前的主要準(zhǔn)備工作將是收集信息并準(zhǔn)備材料。通過內(nèi)部系統(tǒng)，可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過搜集市場(chǎng)報(bào)價(jià)信息，可以了解其它零售商的銷售價(jià)格預(yù)估其進(jìn)貨價(jià)。也可以在團(tuán)隊(duì)中溝通，詢問團(tuán)隊(duì)人員是否有尚待同供應(yīng)商解決的問題?？梢詮拈T店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考?xì)v史合同內(nèi)容，收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競(jìng)爭(zhēng)零售商所贊助的海報(bào)和促銷支持等。2.2.2采購人員的談判哲學(xué)一一以家樂福談判手冊(cè)為例以家樂福談判手冊(cè)為例，采購人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度：1）讓供應(yīng)商的銷售員對(duì)得起他們的工資，讓他們出汗！談判方案篇3甲方：NUC公司董事會(huì)乙方：NUC公司市場(chǎng)拓展部NUC是美國一家塑模公司，其內(nèi)部決議非常民主，長將談判制度運(yùn)用到本公司的內(nèi)部利益的解決上。NUC公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過“增加銷售隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來擴(kuò)大銷售。這讓董事會(huì)有些猶豫。不過，不管怎樣，董事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷量，因此必須要做點(diǎn)什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，提供超過200個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品，但是每個(gè)顧客很少一年購買多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣給塑膠制造商來擴(kuò)大生產(chǎn)或替換舊機(jī)器。自1966年成立以來，公司穩(wěn)步增長，現(xiàn)在年銷售額達(dá)到了5千萬美元。全美一共有12家同類公司，另外還有來自日本、德國和瑞典的國際競(jìng)爭(zhēng)者。不過塑模公司很少在美國西岸感受到它們的威脅。很明顯來自國外的競(jìng)爭(zhēng)者多半依靠工廠的辦事處，這在貼近客戶，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。12個(gè)美國本土公司規(guī)模大致相當(dāng)，產(chǎn)品也類似。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍。其中6個(gè)在東部，4個(gè)在中西部，2個(gè)（包括塑模公司）在西岸。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)，并且成交方式都是工廠交貨。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁，各公司都保持滿意的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效一一20__年前有家公司這么干過，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷量根本沒有增加。幾年后，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了。塑模公司的銷售主要靠6個(gè)公司銷售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費(fèi)用統(tǒng)共是66萬美元。當(dāng)一個(gè)銷售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候，塑模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問題，每個(gè)工程師一年的開銷是12萬美元。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告（不超過5萬美元），或者參加展銷會(huì)。它也有個(gè)簡單的INTERNET主頁，但主要的銷售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的合同，代表會(huì)獲得4%的紅利——但這種情況很少見。董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開始萎縮，董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷售額受到影響。董事會(huì)開始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖袌?chǎng)潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越，但是并沒有到可以讓顧客愿意多付錢的地步。實(shí)際上，只有在相同價(jià)格下，塑模公司才能贏得合同。塑模機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái)F0B22萬美元，運(yùn)費(fèi)從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些。董事會(huì)的想法是讓塑模公司來吸收這些運(yùn)費(fèi)，董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒有降低，雖然公司的純利將減少。市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同。他們覺得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火，甚至?xí)臇|部和中西部蔓延到西岸大本營。他們的建議是多雇傭銷售代表去打開中西部和東部的市場(chǎng)，通過提高銷售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來擴(kuò)大銷量。他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東部的銷售力量非常重要，因?yàn)槟抢锏耐懈啵?jìng)爭(zhēng)也更加激烈，因此頻繁而開銷巨大的招待會(huì)恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平靜得多，兩家企業(yè)相安無事，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處，而沒有專門的銷售隊(duì)伍，所以一直沒什么大起色。董事會(huì)覺得市場(chǎng)拓展部的話有些道理，但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢去擴(kuò)大銷量是否得不償失。再說，董事會(huì)感覺到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆地的變化，國際競(jìng)爭(zhēng)越來越強(qiáng)，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅。董事會(huì)希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要比西岸激烈得多的觀點(diǎn)讓董事會(huì)印象深刻，所以現(xiàn)在董事會(huì)舉棋不定。但為了公司的長遠(yuǎn)利益，董事會(huì)決定按公司傳統(tǒng)，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問題。談判目標(biāo)：解決公司問題，謀求公司長遠(yuǎn)發(fā)展！談判方案篇4一、 談判主題關(guān)于A的子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬二、 雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析我方核心利益：1、獲得A子女的撫養(yǎng)權(quán)；2、由A父母撫養(yǎng)A的兒子，繼承家業(yè)。對(duì)方核心利益：1、由A的配偶B獲得A子女的撫養(yǎng)權(quán)；2、待B改嫁后由娘家的父母代為撫養(yǎng)其子女。我方優(yōu)勢(shì)：1、A是家中的獨(dú)子，A死后由兒子繼承家業(yè)在情理之中；2、遺孀B準(zhǔn)備改嫁，由其娘家代為撫養(yǎng)子女，撫養(yǎng)的義務(wù)的履行無法期待;3、在小孩一直長大的地方將其撫養(yǎng)長大，有利于孩子更好的成長。我方劣勢(shì)：遺孀B是子女的母親，享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)。對(duì)方優(yōu)勢(shì)：B為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)。對(duì)方劣勢(shì)：遺孀B準(zhǔn)備改嫁，對(duì)子女的撫養(yǎng)無法讓人有個(gè)好的期待可能性。三、 談判目標(biāo)我方當(dāng)事人取得A子女的撫養(yǎng)權(quán)。四、 案件的談判分析在本案例中如果我方當(dāng)事人要直接與B就A的兒子撫養(yǎng)權(quán)歸屬進(jìn)行談判，必然是勝算的幾率很小。主要原因在于B為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)根據(jù)民法的有關(guān)男方死亡后子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題的規(guī)定：男方死亡后，由女方取得撫養(yǎng)權(quán)。因此就此問題直接于B談判必定會(huì)不利于我方撫養(yǎng)權(quán)的歸屬。而在整個(gè)案件的發(fā)生過程中，人物關(guān)系又很復(fù)雜，首先是我方想取得A兒子的撫養(yǎng)權(quán)，以便讓其繼承家業(yè)，因?yàn)锳是家中的獨(dú)子，農(nóng)村中由兒子繼承家業(yè)的傳統(tǒng)很盛行，所以在輿論方面可以有利于我方取得撫養(yǎng)權(quán)，而且B準(zhǔn)備改嫁，其撫養(yǎng)權(quán)最后由其父母代為履行，對(duì)于子女，讓其離開從小長大的地方長大，勢(shì)必會(huì)對(duì)孩子的心里產(chǎn)生一定的影響，而且子女隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。而且B父母履行撫養(yǎng)義務(wù)又無法讓人期待，故從這個(gè)方面進(jìn)行論斷，勢(shì)必會(huì)對(duì)我方最后取得撫養(yǎng)權(quán)產(chǎn)生有益的影響。五、程序及具體策略1、開局：方案一：感情交流式開局策略：通過與B和其家人談及雙方情況形成感情上的共鳴，在此階段主要是將彼此的關(guān)系拉近一步，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中。方案二：采取進(jìn)攻式開局策略：營造低調(diào)談判氣氛，將我方當(dāng)事人已經(jīng)與A子女生活很久的事實(shí)引出，在我方當(dāng)事人取得A子女撫養(yǎng)權(quán)以制造心理優(yōu)勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位。方案三：借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突破。2、中期階段：1） 紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉，一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談判，適時(shí)將談判話題從A子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題上轉(zhuǎn)到B即將改嫁，不利于子女成長的環(huán)節(jié)上，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)；2） 層層推進(jìn)，步步為營的策略：有技巧地提出我方事先的計(jì)劃，先易后難，步步為營地爭(zhēng)取利益；3） 把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以答應(yīng)部分要求來換取其它更大利益；5）打破僵局：合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方行式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局。6）法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，撫養(yǎng)權(quán)歸屬的法律有關(guān)規(guī)定：1、子女隨其生活時(shí)間較長，改變生活環(huán)境對(duì)子女健康成長明顯不利的；2、父方與母方撫養(yǎng)子女的條件基本相同，雙方均要求子女與其共同生活，但子女單獨(dú)隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。于此同時(shí)對(duì)事件進(jìn)行剖析，對(duì)其進(jìn)行反駁。3、 休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整4、 最后談判階段：1）把握底線，攤牌：適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終的方案，即在A子女的撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題上無論是從法律規(guī)定還是從當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗來看，這都是符合情理的.，而且我方并未獨(dú)要撫養(yǎng)權(quán)。我方只是想取得A兒子的撫養(yǎng)權(quán)，可以將其女兒的撫養(yǎng)權(quán)交由B父母代為撫養(yǎng),這個(gè)階段主要就是解決我方當(dāng)事人與B和B父母之間的撫養(yǎng)權(quán)歸屬糾紛。2）達(dá)成協(xié)議：雖然B享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)，但是我方的撫養(yǎng)條件明顯優(yōu)于對(duì)方，而且我方愿意就兩個(gè)子女的撫養(yǎng)權(quán)問題作出讓步，即將女兒的撫養(yǎng)權(quán)任然由B父母代為行使。六、 準(zhǔn)備談判資料相關(guān)法律資料：《中華人民共和國民法通則》，《中華人民共和國婚姻法》七、 制定應(yīng)急預(yù)案此談判方案的實(shí)施是在B向人民法院未起訴的前提下才可以實(shí)施的。一旦B及其家人在雙方當(dāng)事人未談判之前就起訴，這個(gè)談判方案將無法實(shí)施。因此在制定本方案的時(shí)候一定要抓緊有利時(shí)機(jī)，同時(shí)要另外制定一套應(yīng)急預(yù)案以備用。談判應(yīng)急預(yù)案：雙方是第一次進(jìn)行談判，彼此都不太了解,為了保證雙方的權(quán)利防止不必要的損失，有必要制定談判應(yīng)急預(yù)案：1?談判雙方在談判時(shí)為了各自的利益，排斥對(duì)方的立場(chǎng)以及觀點(diǎn)照成的僵持局面，雙方應(yīng)該擺正自己的觀點(diǎn)，必要的地方不能妥協(xié)應(yīng)采用積極的態(tài)度回應(yīng)對(duì)方提出的不利要求。2.對(duì)方說明比我方有更好的撫養(yǎng)環(huán)境應(yīng)對(duì)方案：談判前要充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并于我方的現(xiàn)行撫養(yǎng)環(huán)境比較，制定出能制約對(duì)方優(yōu)勢(shì)的方案。充分發(fā)揮我方談判人員的力量，利用談判的技巧策略：如攻心術(shù)，借惻隱，磨時(shí)間，車輪戰(zhàn)，稻草人，聲東擊西等方法。3.對(duì)方使用借題發(fā)揮的策略，對(duì)我方一次要問題抓住不放應(yīng)對(duì)方案：避免沒有必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時(shí)闡明對(duì)方策略的本質(zhì)。談判方案篇5一商務(wù)談判開局1營造氛圍氣氛是由談判的所有的談判者情緒，態(tài)度和行為共同制造的。氣氛會(huì)影響人員的心理，情緒和感覺，從而引起相