作業(yè)成本計算與作業(yè)成本管理

第五篇管理會計專題本課程結(jié)構(gòu)圖第一篇導(dǎo)論第一章管理會計的基本框架第二章管理會計的發(fā)展第二篇成本基礎(chǔ)知識與應(yīng)用第三章基礎(chǔ)成本術(shù)語與概念第四章成本性態(tài)分析與變動成本計算第五章本—量—利分析第三篇管理決策系統(tǒng)第六章決策概述第七章短期經(jīng)營決策第八章長期投資決策第四篇計劃與控制第九章預(yù)算控制第十章標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)第十一章責(zé)任會計與部門業(yè)績評價第五篇管理會計專題第十二章作業(yè)成本計算與作業(yè)成本管理第十三章戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計第十四章全面質(zhì)量管理與質(zhì)量成本控制第十五章BSC與激勵機制第十六章存貨控制與JIT第十七章國際管理會計第十八章環(huán)境成本管理第十二章

作業(yè)成本計算與作業(yè)成本管理本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

解釋作業(yè)成本計算法的基本原理；掌握作業(yè)成本計算系統(tǒng)的運作過程及其具體運用；描述作業(yè)成本計算法與傳統(tǒng)成本計算法的聯(lián)系與區(qū)別；應(yīng)用作業(yè)成本信息實施作業(yè)成本管理。12.1作業(yè)成本計算

12.1.1作業(yè)成本計算系統(tǒng)1.作業(yè)成本計算系統(tǒng)的基本原理所謂作業(yè)成本計算法，是指通過對所有作業(yè)活動進行動態(tài)地追蹤反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源利用情況的方法。簡單的作業(yè)成本模型如圖12-1所示：表示成本計算和形成過程表示資源消耗過程資源作業(yè)成本對象資源動因作業(yè)成本動因12.1作業(yè)成本計算2.作業(yè)成本計算法的基本步驟（1）確認(rèn)主要作業(yè)和作業(yè)中心作業(yè):指一個組織為了實現(xiàn)某一目的而進行的耗費資源的工作，也是作業(yè)成本計算系統(tǒng)中的最小成本歸集單元。作業(yè)根據(jù)服務(wù)的層次和范圍可以分為單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和能量作業(yè)。12.1作業(yè)成本計算（2）歸集成本和成本動因的分析成本動因，是指解釋發(fā)生成本的作業(yè)特性的計量指標(biāo)，反映作業(yè)所耗用的成本或其它作業(yè)所消耗的作業(yè)量。成本動因的特征：隱蔽性、相關(guān)性、適用性和可計量性。設(shè)計者可以從三個不同類型的作業(yè)成本動因中進行選擇：交易性成本動因、延續(xù)性成本動因和精確性成本動因。選擇成本動因時，主要考慮四個方面的原則：相關(guān)性、成本效益、行為因素和實行作業(yè)成本系統(tǒng)的目標(biāo)。12.1作業(yè)成本計算典型的作業(yè)與成本動因之間的對應(yīng)關(guān)系如表12-1所示：12.1作業(yè)成本計算（3）建立成本庫一旦選定作業(yè)成本動因之后，就可將具有同質(zhì)成本動因的相關(guān)成本歸集起來，形成作業(yè)成本庫。作業(yè)成本庫是作業(yè)中心（或作業(yè)）的貨幣表現(xiàn)形式，可以歸集直接人工、直接材料、機器設(shè)備、管理費用等。一個作業(yè)成本庫只能有一個成本動因與之相對應(yīng)。12.1作業(yè)成本計算（4）建立作業(yè)成本計算模型作業(yè)成本計算有兩種模型：兩階段模型和多階段模型。兩如圖12-2所示：作業(yè)成本對象資源成本12.1作業(yè)成本計算多階段模型如圖12-3所示：作業(yè)1成本對象資源成本作業(yè)3作業(yè)212.1作業(yè)成本計算3.作業(yè)成本計算法例解【例12-1】前述引導(dǎo)案例中的世鋒公司由于面臨市場競爭者的價格壓力，決定根據(jù)自身的實際情況，由傳統(tǒng)的成本計算方法改為作業(yè)成本計算法進行產(chǎn)品成本的計算，傳統(tǒng)成本計算法下產(chǎn)品成本的有關(guān)資料見表12-2：12.1作業(yè)成本計算

現(xiàn)改用作業(yè)成本計算法，依據(jù)不同的作業(yè)成本庫對制造費用進行歸集，并列示出其對應(yīng)的成本動因，如表12-3所示。12.1作業(yè)成本計算根據(jù)上述資料，接著按照單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和能量作業(yè)這四個作業(yè)層次分配制造費用，見表12-4。12.1作業(yè)成本計算

綜合上述資料，甲、乙兩種零件的單位成本和總成本匯總?cè)绫?2-5。12.1作業(yè)成本計算12.1.2作業(yè)成本計算法與傳統(tǒng)成本計算法的比較作業(yè)成本計算法與作業(yè)管理的關(guān)系如圖12-4所示：成本分配觀將資源成本分配到與作業(yè)相關(guān)的作業(yè)成本庫資源成本按成本動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到成本對象成本對象（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客等）過程觀作業(yè)動因根本原因作業(yè)分析業(yè)績計量指標(biāo)作業(yè)評價作業(yè)12.1作業(yè)成本計算1.作業(yè)成本計算法與傳統(tǒng)成本計算法的聯(lián)系（1）目的相同二者的最終目的都是計算最終產(chǎn)品成本（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。（2）對直接費用的確認(rèn)和分配方法相同二者都依據(jù)受益性原則對發(fā)生的直接費用予以確認(rèn)。12.1作業(yè)成本計算2.作業(yè)成本計算法與傳統(tǒng)成本計算法的區(qū)別（1）成本計算對象不同傳統(tǒng)成本計算對象僅僅是企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，而且一般為最終產(chǎn)品；作業(yè)成本計算對象是多層次的，不僅包括最終產(chǎn)品，而且還把資源、作業(yè)、作業(yè)中心、勞務(wù)、顧客和市場等。（2）成本核算范圍不同在傳統(tǒng)成本計算方法下，成本的核算范圍是指產(chǎn)品的制造成本，只包括與生產(chǎn)產(chǎn)品直接相關(guān)的費用——直接材料、直接人工、制造費用等；在作業(yè)成本計算法下，成本核算范圍得到拓寬，是指產(chǎn)品的完全成本，具體而言，是生產(chǎn)產(chǎn)品所耗費的合理、有效的費用。（3）間接費用分配方法不同傳統(tǒng)成本計算方法按照較為單一的標(biāo)準(zhǔn)將間接費用直接分配到最終產(chǎn)品上去；作業(yè)成本法采用的是比較合理的多標(biāo)準(zhǔn)、多步驟的分配方法。12.1作業(yè)成本計算12.1.3作業(yè)成本計算法的應(yīng)用1.作業(yè)成本計算法對成本性態(tài)分析的擴展成本性態(tài)，即成本與業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系，是傳統(tǒng)管理會計進行最優(yōu)管理決策和進行變動成本計算所依據(jù)的一個重要概念。作業(yè)成本計算法下成本性態(tài)是由成本動因所支配，基于成本與成本動因的關(guān)系，將成本劃分為短期變動成本、長期變動成本和固定成本三類。作業(yè)成本法擴展了成本性態(tài)分析，因而對變動成本法、本量利分析法以及相關(guān)成本決策法產(chǎn)生了一系列影響。12.1作業(yè)成本計算2.作業(yè)成本計算法對相關(guān)決策的影響（1）產(chǎn)品的生產(chǎn)組合決策在作業(yè)成本計算法下，決策的方法在思想上并沒有改變，但在決策時除了要考慮成本與產(chǎn)量的關(guān)系，還要考慮作業(yè)活動的增減對總成本的影響，變動成本和作業(yè)成本都應(yīng)作為與決策相關(guān)的成本來考慮。（2）產(chǎn)品的定價決策現(xiàn)代企業(yè)中，以成本為基礎(chǔ)的定價仍是最基本的方法。作業(yè)成本計算法得出的產(chǎn)品成本較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品與所耗資源之間的因果關(guān)系，接近于實際的生產(chǎn)耗費情況。12.1作業(yè)成本計算3.作業(yè)成本計算法對責(zé)任會計基礎(chǔ)的更新傳統(tǒng)的責(zé)任會計系統(tǒng)主要是依據(jù)組織結(jié)構(gòu)的職能來建立責(zé)任中心，將責(zé)任分配的重點集中在組織系統(tǒng)和個人上。作業(yè)成本法將責(zé)任分派到流程，使用更合理的分配標(biāo)準(zhǔn)，以控制資源消耗，拓寬可控成本的范圍，充分發(fā)揮資源在提供顧客價值過程中的作用。12.1作業(yè)成本計算4.作業(yè)成本計算法對標(biāo)準(zhǔn)成本制度及彈性預(yù)算的發(fā)展作業(yè)成本法下多樣化成本庫的設(shè)置和多樣化成本動因的采用，使標(biāo)準(zhǔn)成本控制深入到作業(yè)層次。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本的制定是在考慮作業(yè)的效率和產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，以作業(yè)為核心來選擇最優(yōu)的或理想的增值成本作為標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)成本法下，彈性預(yù)算是建立在同質(zhì)的作業(yè)成本庫基礎(chǔ)上的。對于直接材料和直接人工的預(yù)算，仍以產(chǎn)量為基礎(chǔ)；但制造費用的預(yù)算則是根據(jù)成本發(fā)生的動因，形成不同的成本庫，從而歸集由相同性質(zhì)的作業(yè)引起的生產(chǎn)費用，使制造費用的預(yù)算明細化。12.1作業(yè)成本計算5.作業(yè)成本法的新發(fā)展——時間驅(qū)動作業(yè)成本法作業(yè)成本法在實務(wù)中推行起來，常常面臨著難以反映錯綜復(fù)雜的運營實踐、實施周期過長、建立和維護的成本太高等問題，致使很多公司最終半途而廢?？ㄆ仗m和安德森于2005年1月在《哈佛商業(yè)評論》中提出了改進后的時間驅(qū)動作業(yè)成本法以簡化企業(yè)中遇到的上述問題。按照改進后的作業(yè)成本法，管理人員將直接估計每件產(chǎn)品或每位顧客的資源需求。對于每一類資源，管理人員只需估計兩個參數(shù)就可以得出更為準(zhǔn)確的成本動因的單位費用：一是單位時間所投入的資源能力的成本，稱之為單位時間產(chǎn)能成本；二是產(chǎn)品、服務(wù)和顧客在消耗資源時所占用的單位時間，稱之為作業(yè)單位時間。12.2作業(yè)成本管理

12.2.1作業(yè)成本管理概述作業(yè)成本管理包括兩個層次的含義，即成本分配觀和過程觀。基本特點：把管理深入到作業(yè)水平，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)；以作業(yè)成本計算為中介，并貫穿始終；以作業(yè)鏈—價值鏈優(yōu)化為重點。12.2作業(yè)成本管理12.2.2作業(yè)成本管理的應(yīng)用1.ERP系統(tǒng)分析ERP主要包括四大部分：生產(chǎn)控制（計劃、制造）物流管理（銷售管理、庫存控制、采購管理、運輸及廠外倉庫管理）財務(wù)管理（會計核算、財務(wù)管理）其他管理（人力資源管理、質(zhì)量管理）ERP與作業(yè)成本管理有天然的融合基礎(chǔ)：作業(yè)成本計算對象與ERP系統(tǒng)的成本計算對象不謀而合；二者都體現(xiàn)了過程管理思想；兩種方法都是為了達到持續(xù)降低成本、增加顧客價值和企業(yè)價值的目標(biāo)。12.2作業(yè)成本管理ERP—ABC集成系統(tǒng)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中四個主要階段體現(xiàn)：設(shè)計階段作業(yè)成本的模擬與優(yōu)化；采購階段采購成本的核算與控制；制造階段作業(yè)成本的核算與控制；銷售階段客戶服務(wù)成本的核算和評價。給企業(yè)帶來的益處：提高產(chǎn)品或服務(wù)的分析能力；進行經(jīng)營業(yè)績的分析；有助于實現(xiàn)組織的重構(gòu)。12.2作業(yè)成本管理2.業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造是指通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性重新思考和徹底的重新設(shè)計等巨大改善，來滿足不同客戶對成本、質(zhì)量、速度和服務(wù)等方面的需求。業(yè)務(wù)流程再造和作業(yè)成本管理都是面向流程的，都依賴于信息技術(shù)的發(fā)展，并且都以“消除浪費、增加顧客價值”為理念。12.2作業(yè)成本管理在業(yè)務(wù)流程再造中，作業(yè)成本思想可以運用于以下三個方面：運用作業(yè)成本計算法推算出企業(yè)業(yè)務(wù)流程成本計算模型，用以計算業(yè)務(wù)流程成本；運用作業(yè)成本管理思想分析和重構(gòu)企業(yè)作業(yè)流程；應(yīng)用業(yè)務(wù)流程成本計算模型計算業(yè)務(wù)流程再造前后的作業(yè)成本、流程成本，以及非增值作業(yè)成本在整個流程成本中所占的比重，以分析業(yè)務(wù)流程再造是否達到預(yù)期的目標(biāo)，是否有必要進行新一輪的再造活動。12.2作業(yè)成本管理業(yè)務(wù)流程再造和作業(yè)成本管理的結(jié)合運用：有助于提供較為及時、客觀、真實的流程成本信息；有利于改進企業(yè)流程和作業(yè)，以優(yōu)化資源配置、提高競爭力；有助于憑借對成本動因的分析，揭示流程資源耗費和作業(yè)成本發(fā)生的前因后果。在二者結(jié)合運用的過程中，關(guān)鍵要把握作業(yè)流程的分析和改進。進行作業(yè)分析；進行作業(yè)重構(gòu)；進行流程分析。12.2作業(yè)成本管理3.目標(biāo)成本計算法目標(biāo)成本計算法是一種在開發(fā)階段對產(chǎn)品和流程進行設(shè)計，以確保其將來按市場驅(qū)動的價格出售時能保證實現(xiàn)一定利潤的成本計劃工具。主要適用于新產(chǎn)品和模型的開發(fā)設(shè)計階段，指導(dǎo)產(chǎn)品選擇、工序設(shè)計和改進。優(yōu)點：植根于設(shè)計小組的全程設(shè)計，不允許個別部門只關(guān)注于自身的利益，最終是為了達到降低產(chǎn)品生命周期成本的目的；在可能對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大影響的情況下，目標(biāo)成本可以作為設(shè)計方案取舍的衡量標(biāo)準(zhǔn)。12.2作業(yè)成本管理目標(biāo)成本計算和作業(yè)成本計算的結(jié)合：從產(chǎn)品的設(shè)計階段開始，通過作業(yè)成本計算所提供的信息，對產(chǎn)品生命周期內(nèi)的相關(guān)作業(yè)進行價值分析，找出非增值作業(yè)并修改設(shè)計方案，或是對生產(chǎn)的工藝過程進行調(diào)整，減少非增值作業(yè)。再次分析產(chǎn)品生命周期成本是否達到了目標(biāo)成本的要求，如果達到，則可投入生產(chǎn)；如果未達到，則應(yīng)再度修改或調(diào)整，直到符合目標(biāo)成本的要求；如果始終未能達到目標(biāo)成本的要求，則應(yīng)放棄投產(chǎn)。除了作業(yè)分析的信息以外，設(shè)計小組還常常使用逆向工程、價值工程和業(yè)務(wù)流程再造等方法來實現(xiàn)目標(biāo)成本。12.2作業(yè)成本管理作業(yè)成本與目標(biāo)成本的結(jié)合：可以實現(xiàn)降低直接單位成本的目的；可以實現(xiàn)在間接成本和直接成本之間達成成本—收益的均衡。12.2作業(yè)成本管理4.顧客盈利能力分析企業(yè)的許多作業(yè)是由顧客的需求驅(qū)動的，如促銷、配送、訂單處理等。公司必須評價不同顧客群體的盈利能力，從而能更準(zhǔn)確地定位市場，提高利潤。作業(yè)成本計算法能清楚地反映顧客的各項資源消耗，因而可以利用其所提供的作業(yè)成本信息，對顧客盈利能力及企業(yè)獲利狀況進行深層次的分析，區(qū)分顧客的類型并對顧客進行正確的管理，這對于提高企業(yè)贏利能力是相當(dāng)必要的。12.2作業(yè)成本管理顧客盈利能力取決于產(chǎn)品或服務(wù)的收入與相關(guān)成本的差額（扣除了銷售折扣和折讓）。收入高低的差異主要由市場價格和企業(yè)的戰(zhàn)略來決定。通過作業(yè)成本法可以幫助管理人員識別哪些服務(wù)成本較高，而哪些服務(wù)成本相對較低：特殊的、小批量的或一次性的定貨要求，特殊的送貨方式，手工操作，較多的營銷成本或售后服務(wù)，要求提供存貨儲備，以及結(jié)算期長的顧客，服務(wù)成本常常比較高；正常的、大批量的或長期的訂貨要求，普通的交貨方式，自動化生產(chǎn)，較少的營銷成本或售后服務(wù)，適時供應(yīng)，以及結(jié)算期短（如現(xiàn)金交易）的顧客，服務(wù)成本則較低。12.2作業(yè)成本管理圖12-5展示了不同服務(wù)成本與其相應(yīng)利潤所構(gòu)成的四種組合。高服務(wù)成本低凈利潤高ⅠⅡⅢⅣ12.2作業(yè)成本管理圖12-5中的斜線是成本對角線。只有超過成本對角線的顧客，即出價高于其特定服務(wù)成本的顧客，才具有盈利能力。第Ⅰ類顧客，成本低、利潤高，屬于高盈利性的顧客；第Ⅱ類顧客，成本高、利潤高，屬于存在潛力的顧客；第Ⅲ類顧客，成本低、利潤也低，屬于問題顧客；第Ⅳ類顧客，成本高、利潤低，屬于虧損顧客。戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計

第十三章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義和種類了解戰(zhàn)略管理的含義、作用和意義理解戰(zhàn)略管理會計的含義掌握SWOT分析法與五因素分析法了解價值鏈分析、企業(yè)競爭優(yōu)勢動因和目標(biāo)成本管理的基本內(nèi)容了解戰(zhàn)略的基本類型13.1戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略：一般含義在企業(yè)管理方面的含義戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的含義安索夫——廣義的戰(zhàn)略管理斯坦納——狹義的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略績效評價戰(zhàn)略計劃和控制與經(jīng)營計劃和控制之間的差別企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用與意義更主動地塑造自己的未來戰(zhàn)略制定過程提供了激勵員工的機會提高決策與管理工作的效率和效果，是企業(yè)成功的需要企業(yè)戰(zhàn)略管理對于信息的需求與經(jīng)營管理對信息的需求有很大的不同要求信息面向外部、面向未來、保證目標(biāo)一致性的實現(xiàn)管理會計需要滿足戰(zhàn)略管理的需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要更詳盡的成本信息差異化戰(zhàn)略則需要有關(guān)研發(fā)、設(shè)計時間周期及營銷成本分析等信息13.2戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計的含義及發(fā)展戰(zhàn)略管理會計的特征：超出會計主體本身的更廣泛、更有價值的信息更多的與戰(zhàn)略管理相關(guān)的非財務(wù)信息新的業(yè)績評價方法更及時、更有效的業(yè)績報告企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境一般外部環(huán)境因素——有潛在影響但關(guān)聯(lián)性尚不明確。包括：經(jīng)濟、政治、社會文化、自然環(huán)境、科學(xué)技術(shù)等特定外部環(huán)境——與組織戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的外部環(huán)境因素。包括：供應(yīng)商、顧客、競爭者、社會公眾等內(nèi)部環(huán)境企業(yè)組織人力資源財務(wù)資源企業(yè)文化管理水平等內(nèi)外部環(huán)境分析方法（體系）——SWOTS代表企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strength）W代表企業(yè)自身的劣勢（Weakness）O表示企業(yè)外部存在的機會（Opportunities）T表示企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）審視內(nèi)外部環(huán)境，分析、判斷以上因素

產(chǎn)業(yè)盈利能力分析邁克爾·波特競爭理論中的五要素分析法產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭潛在進入者替代品威脅客戶議價能力供應(yīng)商議價能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況產(chǎn)品差異化程度固定成本的高低退出障礙潛在進入者進入壁壘——大量的資金，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)明顯，政策限制，現(xiàn)有企業(yè)成本、技術(shù)優(yōu)勢、顧客轉(zhuǎn)向使用新產(chǎn)品成本高、顧客忠誠度高等現(xiàn)有競爭者的報復(fù)反應(yīng)替代品威脅購買者轉(zhuǎn)換替代品的難易程度、轉(zhuǎn)換成本替代品的質(zhì)量、性能替代品的價格客戶議價能力客戶的集中程度購買數(shù)量采購轉(zhuǎn)換成本客戶掌握的有關(guān)產(chǎn)品的信息供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)的競爭供應(yīng)商產(chǎn)品的獨特性采購的轉(zhuǎn)換成本企業(yè)戰(zhàn)略制訂競爭者分析——識別企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢了解競爭對手，取得相關(guān)信息競爭對手是誰競爭對手的產(chǎn)品與成本結(jié)構(gòu)競爭對手開發(fā)新產(chǎn)品的能力競爭對手的價值鏈競爭對手的目標(biāo)以及戰(zhàn)略可能的信息來源：公開財務(wù)報告、競爭對手廣告、行業(yè)分析報告、實地考察、產(chǎn)品技術(shù)分析、政府統(tǒng)計公告、行業(yè)協(xié)會、共同的客戶和供應(yīng)商、新聞報道等。在獲取足夠競爭對手信息的基礎(chǔ)上，運用價值鏈分析競爭對手同一產(chǎn)業(yè)中，競爭對手的價值鏈可能與本企業(yè)處于平行關(guān)系企業(yè)間戰(zhàn)略不同，歷史、文化、作業(yè)方式不同等導(dǎo)致成本水平不同分析企業(yè)與對手的價值鏈與成本差異可以為企業(yè)制定戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)價值鏈分析例題：續(xù)：A公司通過與B公司價值鏈的對比與成本差異的分析，可以了解到B公司成本優(yōu)勢的來源及戰(zhàn)略方向，這樣就可以對A公司有針對性地制定競爭戰(zhàn)略有相當(dāng)?shù)牧私馄髽I(yè)戰(zhàn)略的選擇確定了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的機會和風(fēng)險以及企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢之后，企業(yè)要解決的問題就是根據(jù)企業(yè)的需要，尋找最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略邁克爾·波特的三種競爭基本競爭戰(zhàn)略麥肯錫／通用電氣矩陣模型邁克爾·波特的三種競爭基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略核心——企業(yè)決定在行業(yè)中成為低成本生產(chǎn)的企業(yè)方式和手段——規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)等以期獲得成本上的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略核心——企業(yè)提供獨特性的產(chǎn)品，從而和競爭對手區(qū)分開來手段——客戶的忠誠度、獨特的產(chǎn)品特質(zhì)等等收取較高的價格，獲得超額的收益目標(biāo)集聚戰(zhàn)略核心——主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或是某一個地區(qū)市場服務(wù)于某一特定目標(biāo)，其可能采用了低成本或是差異化的手段，甚至二者兼而有之戰(zhàn)略取向要求的能力和管理機制麥肯錫／通用電氣矩陣模型實際上可以看作是一種產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略，即市場的進入和退出戰(zhàn)略使用方法：從企業(yè)競爭力和行業(yè)吸引力兩方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行分類，并給出可能的戰(zhàn)略：對于企業(yè)競爭力較強而行業(yè)吸引力又較大的業(yè)務(wù)，應(yīng)該進行投資并保持增長企業(yè)競爭力弱、行業(yè)吸引力小的業(yè)務(wù)，企業(yè)則應(yīng)該采取收獲和退出的戰(zhàn)略對于處于兩者之間的中間區(qū)域的業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對其進行判斷，選擇性地采取投資或其他戰(zhàn)略。一些補充：行業(yè)吸引力的評價可以利用波特衡量產(chǎn)業(yè)盈利能力的五因素分析法評價企業(yè)競爭力應(yīng)該建立在分析企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢和劣勢基礎(chǔ)上。分清能夠維持長久的或者僅僅是暫時的競爭優(yōu)勢麥肯錫咨詢公司和通用電氣反對過分依賴數(shù)量化的信息和指標(biāo)構(gòu)成的競爭力評價系統(tǒng)，更強調(diào)競爭力分析是企業(yè)高級管理人員討論、對話的過程企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是通過一系列經(jīng)營行為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略管理會計主要發(fā)揮兩個作用對影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素進行反映，也就是對相關(guān)的計量指標(biāo)的計量與報告，為管理者的戰(zhàn)術(shù)決策提供信息運用戰(zhàn)略管理會計的分析方法輔助企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略的執(zhí)行。相關(guān)因素的計量與反映設(shè)計對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的形成有決定性影響的因素的變化進行衡量的指標(biāo)體系（指標(biāo)體系并不局限于財務(wù)指標(biāo)）對設(shè)定的指標(biāo)進行記錄計算和揭示戰(zhàn)略管理會計分析方法輔助戰(zhàn)略執(zhí)行競爭優(yōu)勢動因分析方法目標(biāo)成本管理法企業(yè)戰(zhàn)略績效評價競爭優(yōu)勢動因分析方法企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)的總成本優(yōu)勢和產(chǎn)品的獨特性根據(jù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源——總成本優(yōu)勢和產(chǎn)品的獨特性，可以競爭優(yōu)勢動因分為成本動因和歧異動因。成本動因是指引起產(chǎn)品成本變化的原因，其影響著企業(yè)的成本水平基本的成本動因：制造、營銷、研究開發(fā)等活動的規(guī)模企業(yè)垂直一體化的程度企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)人員能力和經(jīng)驗曲線生產(chǎn)能力的使用等方面推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：擴大制造、營銷規(guī)模，降低單位成本，享受規(guī)模經(jīng)濟維持好與客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系；生產(chǎn)通用或標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和配件，避免復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改進生產(chǎn)技術(shù)，簡化生產(chǎn)工藝充分利用企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力。歧異動因是指造成企業(yè)的產(chǎn)品具有獨特品質(zhì)的原因基本的歧異動因：原材料質(zhì)量生產(chǎn)工藝品牌形象與客戶之間的聯(lián)系等目標(biāo)成本管理法本質(zhì)上來看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)做法：首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本目標(biāo)成本是新產(chǎn)品的計劃、設(shè)計和生產(chǎn)準(zhǔn)備階段應(yīng)該達到的成本，在特定的時點上和產(chǎn)品壽命周期內(nèi)可容許的最大成本引起目標(biāo)成本的因素：與制造活動有關(guān)，可以稱為生產(chǎn)者成本由顧客使用商品引起的，如維修、運轉(zhuǎn)成本。目標(biāo)成本管理的特點：成本管理的范圍擴張到產(chǎn)品整個生命周期目標(biāo)成本管理的市場導(dǎo)向性，它根據(jù)預(yù)計的市場價格倒推產(chǎn)生目標(biāo)成本管理將成本管理的重點放在產(chǎn)品設(shè)計階段零部件層次的目標(biāo)成本管理能夠?qū)⒁徊糠之a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應(yīng)商身上企業(yè)戰(zhàn)略績效評價評價企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果，是總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施情況，激勵、評價、控制雇員行為以及進而調(diào)整戰(zhàn)略和計劃的重要工具。對戰(zhàn)略實施結(jié)果的評價應(yīng)該以企業(yè)是否已經(jīng)獲得了持久的競爭優(yōu)勢作為標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不同，持久的競爭優(yōu)勢是指企業(yè)具有在較長時期內(nèi)保持低成本的能力，或者具有競爭對手不能模仿或不易模仿的產(chǎn)品獨特性。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價步驟：辨認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略，確認(rèn)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，降低產(chǎn)品成本、擴大生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率差異化戰(zhàn)略下，產(chǎn)品質(zhì)量、功能特色、品牌形象、顧客滿意度根據(jù)取勝關(guān)鍵因素設(shè)置評價的指標(biāo)將因素轉(zhuǎn)化為可以比較或衡量的指標(biāo)選擇評價標(biāo)準(zhǔn)進行評價評價的標(biāo)準(zhǔn)：歷史同期指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)、行業(yè)平均水平等反饋與改進將評價的結(jié)果反饋給有關(guān)人員，作為其調(diào)整、改進的依據(jù)第十四章全面質(zhì)量管理與質(zhì)量成本會計本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、了解質(zhì)量和全面質(zhì)量管理的含義2、掌握質(zhì)量成本的含義，并能區(qū)別四種質(zhì)量成本3、了解計量質(zhì)量成本的方法4、了解幾種質(zhì)量成本的模型5、掌握報告編制質(zhì)量成本信息的目的和方法14.1全面質(zhì)量管理的產(chǎn)生和發(fā)展

日本從美國引人全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理中廣泛采用統(tǒng)計技術(shù)和計算機技術(shù)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求得到標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理上升到經(jīng)營管理層面14．2全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容1全面質(zhì)量管理的含義菲根堡姆博士對全面質(zhì)量管理的定義是：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、考慮到充分滿足用戶要求的條件下，進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，并將企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一個有效的體系?！痹?994版的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中，全面質(zhì)量管理的定義是：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑?！?4．2全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容2全面質(zhì)量管理的特征(１)超越滿足顧客需求，追求使所有相關(guān)方獲益（２）追求廣義的質(zhì)量（３）以人為本，全員參與（４）全過程的質(zhì)量管理（５）采用科學(xué)的、切合實際的質(zhì)量決策和技術(shù)質(zhì)量方法（６）持續(xù)改進，追求卓越14．2全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容3全面質(zhì)量管理與其他管理思想全面質(zhì)量管理的實施，必須由作業(yè)管理的思想（見本教材第12章）為支持。全面質(zhì)量管理，與適時生產(chǎn)系統(tǒng)（見本教材第16章）存在密切聯(lián)系。4管理會計的作用全面質(zhì)量管理的實施，對管理會計提出了新的要求。首先，傳統(tǒng)管理會計的一些手段和方法不利于質(zhì)量管理的實施。其次，全面質(zhì)量管理的特征之一是全員參與，這也包括了管理會計人員。14.3質(zhì)量成本的計量和控制14.3.1質(zhì)量成本的含義和分類質(zhì)量成本為了保證和提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用以及因為沒有達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失之和。質(zhì)量成本可以細分為四類：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本。14.3質(zhì)量成本的計量和控制14.3.2質(zhì)量成本的計量乘數(shù)法乘數(shù)法假定全部缺陷成本是已計量的缺陷成本的若干倍。以公式表示為：外部缺陷成本總和=K（已計量的外部缺陷成本）其中，K為乘數(shù)效應(yīng)，可根據(jù)經(jīng)驗確定。市場研究法市場研究法用來判斷不良的質(zhì)量水平對銷售和市場份額的影響。通過對顧客的調(diào)查和與公司銷售人員的面談，有助于了解公司隱形成本的大小。市場研究的結(jié)果可用于預(yù)計未來不良質(zhì)量所帶來的利潤損失。14.3質(zhì)量成本的計量和控制14.3.2質(zhì)量成本的計量田口質(zhì)量損失函數(shù)法田口的質(zhì)量損失函數(shù)可以用公式表示為：L（y）=K(y-T)2其中，K為外部缺陷成本的比例常數(shù)，L為質(zhì)量損失，T為質(zhì)量特征的目標(biāo)值，y為質(zhì)量特征的實際值。田口的質(zhì)量損失函數(shù)圖(下頁)14.3質(zhì)量成本的計量和控制14．3．3質(zhì)量成本與質(zhì)量水平的關(guān)系傳統(tǒng)的質(zhì)量成本模型朱蘭修訂后的質(zhì)量成本模型14.3質(zhì)量成本的計量和控制14．3．3質(zhì)量成本與質(zhì)量水平的關(guān)系現(xiàn)代的質(zhì)量成本模型到了20世紀(jì)80年代，質(zhì)量成本模型開始轉(zhuǎn)向健全質(zhì)量成本模型轉(zhuǎn)變。按照現(xiàn)代的質(zhì)量成本觀，質(zhì)量成本是由于偏離理想狀態(tài)的差異性造成的，因此，必須特別關(guān)注外部缺陷成本。但是其中的隱性成本往往難以計量。田口的質(zhì)量成本函數(shù)提供了一種有效的計量手段。要改進質(zhì)量，控制質(zhì)量成本，實際上就是要不斷加強預(yù)防成本的投入，減少企業(yè)流程中各個階段的差異性。14.3質(zhì)量成本的計量和控制14.3.4報告質(zhì)量成本信息質(zhì)量成本報告趨勢分析(圖見下頁)12345602468101214161820外部缺陷成本內(nèi)部缺陷成本鑒定成本預(yù)防成本質(zhì)量總成本銷售百分比時間第十五章

平衡記分卡與激勵機制本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解非財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)越性；初步掌握平衡記分卡的特點和基本框架；描述激勵機制的屬性和方式。15.1平衡記分卡15.1.1非財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)越性主要的非財務(wù)指標(biāo)有四類：反映質(zhì)量的指標(biāo)；反映市場和顧客的指標(biāo)；反映生產(chǎn)業(yè)績的指標(biāo)；反映員工情況的指標(biāo)。優(yōu)越性：過程適時跟蹤評價；企業(yè)整體角度評價；注重未來預(yù)期評價；直接而非間接評價；易于分清責(zé)任，使控制更為有效；與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。15.1平衡記分卡15.1.2平衡記分卡的基本框架1.平衡記分卡的含義及特點平衡記分卡是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，將公司的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價的一種業(yè)績評價方法。平衡記分卡將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個不同的維度：財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部經(jīng)營流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度（見下圖）。15.1平衡記分卡財務(wù)：要實現(xiàn)財務(wù)上的成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動顧客：為了實現(xiàn)遠景，我們應(yīng)向顧客展示什么？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動內(nèi)部經(jīng)營流程：為了使股東和顧客滿意，經(jīng)營流程必須在哪些方面表現(xiàn)卓越？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動學(xué)習(xí)與成長：為了實現(xiàn)遠景，我們?nèi)绾伪３肿兏锖透倪M的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動遠景和戰(zhàn)略15.1平衡記分卡平衡記分卡的特點：始終把遠景和戰(zhàn)略放在其變化和管理過程中的核心地位；強調(diào)四個維度之間的因果關(guān)系；強調(diào)主要指標(biāo)之間的相互平衡；實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合。15.1平衡記分卡2.平衡記分卡的四個維度（1）財務(wù)維度財務(wù)維度是平衡記分卡其它三個維度的財務(wù)結(jié)果，這樣，其它三個維度的目標(biāo)和指標(biāo)必須與財務(wù)維度相聯(lián)系，財務(wù)目標(biāo)便成為所有目標(biāo)和指標(biāo)的核心。財務(wù)目標(biāo)必須由組織的高級管理人員根據(jù)組織及各個經(jīng)營單位所處的不同生命周期的發(fā)展階段來確定。生命周期一般可以劃分為三個階段：成長階段、維持階段和成熟階段。15.1平衡記分卡在生命周期的每一個階段都可以采用收入增長和提高生產(chǎn)率這兩種戰(zhàn)略來推動企業(yè)的發(fā)展（見下圖）。長期股東價值收入增長提高生產(chǎn)率成本削減資產(chǎn)利用增加收入機會提高顧客價值15.1平衡記分卡

生命周期每一階段采用不同戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)見表15-1。15.1平衡記分卡（2）顧客維度顧客維度是財務(wù)目標(biāo)的收入來源。企業(yè)可以根據(jù)目標(biāo)顧客和細分市場來調(diào)整核心計量指標(biāo)；也可以協(xié)助企業(yè)辨別和衡量其可能帶給客戶的價值主張，稱之為顧客價值主張。核心計量指標(biāo)主要是指：市場份額、顧客保持率、顧客獲得率、顧客滿意度和顧客獲利率。構(gòu)成了一條因果關(guān)系鏈。（見下圖）顧客價值主張所采取的戰(zhàn)略是以持續(xù)的差異化的顧客價值主張為基礎(chǔ)，向顧客傳達它期望比競爭對手做得更好或與眾不同的信息，包括總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面顧客解決方案和系統(tǒng)鎖定。15.1平衡記分卡＝＋＋市場份額顧客獲得率顧客保持率顧客獲利率顧客滿意度核心計量指標(biāo)顧客價值主張價值產(chǎn)品/服務(wù)的特性形象和聲譽顧客關(guān)系獨特性功能質(zhì)量價格時間商標(biāo)權(quán)和廣告便利可信及時15.1平衡記分卡（3）內(nèi)部經(jīng)營流程維度內(nèi)部經(jīng)營流程是增加顧客和股東價值的手段，它是以顧客需求為起點，投入原材料、產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的全過程。包含三個主要的經(jīng)營過程：創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程（見圖15-5）。內(nèi)部經(jīng)營流程可以分為以下四組：運營管理流程、顧客管理流程、創(chuàng)新流程和法規(guī)與社會流程（見圖15-6）。15.1平衡記分卡圖15-5內(nèi)部經(jīng)營流程價值鏈滿足顧客需求創(chuàng)新過程經(jīng)營過程售后服務(wù)過程確定顧客需求確定開發(fā)產(chǎn)品市場提供服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)提供產(chǎn)品/服務(wù)品/服務(wù)為顧客提供服務(wù)15.1平衡記分卡圖15-6主要內(nèi)部流程顧客管理流程運營管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品或服務(wù)的流程提高顧客價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程15.1平衡記分卡（4）學(xué)習(xí)與成長維度支持組織戰(zhàn)略所需的核心技能、技術(shù)和公司文化，可以分為：人力資本、信息資本和組織資本。衡量員工能力的指標(biāo)主要有：員工滿意度、員工保持率和員工生產(chǎn)率。信息資本是組織中的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。組織資本是公司文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的程度、團隊工作和知識管理。15.1平衡記分卡3.平衡記分卡的最新進展——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素，一般可以通過如下公式表述：突破性成果＝描述戰(zhàn)略＋衡量戰(zhàn)略＋管理戰(zhàn)略結(jié)合平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖，再加上戰(zhàn)略中心型組織中管理戰(zhàn)略的方法，則可將上述公式重新表述為：突破性成果＝戰(zhàn)略地圖＋平衡記分卡＋戰(zhàn)略中心型組織15.1平衡記分卡戰(zhàn)略地圖通過四個相互關(guān)聯(lián)的維度，把無形資產(chǎn)與股東價值創(chuàng)造聯(lián)系起來，從而為組織提供了一個整體框架（見下圖）。構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的原則是：戰(zhàn)略使各種力量的矛盾得以平衡；戰(zhàn)略以差異化的顧客價值主張為基礎(chǔ)；價值通過內(nèi)部經(jīng)營流程來創(chuàng)造；戰(zhàn)略包含并存的、互補的主題；戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值。15.1平衡記分卡長期股東價值財務(wù)維度生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略顧客維度運營管理流程顧客管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)和社會流程內(nèi)部經(jīng)營流程維度學(xué)習(xí)與成長維度產(chǎn)品/服務(wù)的特性形象和聲譽顧客關(guān)系顧客價值主張人力資本信息資本組織資本15.2激勵機制15.2.1激勵機制概述1.激勵機制的屬性從根本上說，建立激勵機制的目的是為了實現(xiàn)所有者和管理者利益的一致性。激勵機制的五個屬性：員工必須了解他們的職責(zé)和相應(yīng)的激勵機制，并確信這一機制可以評估他們對組織做出的可控的貢獻；激勵機制的設(shè)計必須認(rèn)真考慮如何在衡量員工的投入和產(chǎn)出之間進行選擇；激勵機制所監(jiān)督和提供報酬的業(yè)績是能反映組織成功的決定性因素；激勵機制必須設(shè)立員工所能接受的明晰的激勵標(biāo)準(zhǔn)；激勵機制在對企業(yè)的工作團隊提供報酬方面也顯得至關(guān)重要。15.2激勵機制2.激勵機制的基本類型激勵通常通過薪酬來體現(xiàn)，員工的薪酬基本上包括工資、福利和獎金三個部分。其中，工資和福利一般不存在激勵作用，而獎金則與業(yè)績息息相關(guān)。獎勵計劃按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以分為：短期獎勵計劃和長期獎勵計劃貨幣獎勵計劃和非貨幣獎勵計劃企業(yè)獎勵計劃的設(shè)計應(yīng)當(dāng)注意：簡明易懂公平客觀建立并完善規(guī)章制度員工可參與獎勵計劃的制定15.2激勵機制15.2.2短期獎勵計劃1.獎金的計算基礎(chǔ)（1）以利潤為基礎(chǔ)最常見的獎金計算基礎(chǔ)是利潤，可以有以下四種表現(xiàn)方式：按利潤的一個固定百分比計算獎金計算建立在每股收益達到既定水平后的一定每股收益率的基礎(chǔ)上按利潤增長額計算按利潤在行業(yè)中的增長額計算15.2激勵機制（2）以EVA為基礎(chǔ)具體表現(xiàn)形式：按EVA的一定比例計算按EVA的一定比例和增量EVA的一定比例之和計算按目標(biāo)紅利和超額EVA增量為基礎(chǔ)計算2.獎金的發(fā)放方式全部現(xiàn)金獎金移后留用額遞延報酬15.2激勵機制15.2.3長期獎勵計劃長期獎勵計劃將獎金庫的總量和公司普通股的價值變化相聯(lián)系，通過以下六種形式表現(xiàn)：1.股票期權(quán)2.業(yè)績股份3.股票增值權(quán)和影子股票4.參與單位5.管理層收購6.延期支付第十六章存貨管理學(xué)習(xí)目標(biāo)1. 識別四種存貨的成本2. 使用經(jīng)濟訂貨量（EOQ）模型權(quán)衡訂貨成本和持有成本3. 了解ABC存貨管理方法4. 掌握適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）的特點和模型5. 了解供應(yīng)鏈管理6. 了解約束理論（TOC）的特點和實施步驟16.1傳統(tǒng)存貨管理企業(yè)持有存貨的動機交易動機預(yù)防動機投機動機存貨成本購買成本：包括購買存貨的價款和進貨時的運輸費用訂貨成本：與企業(yè)發(fā)出、收到訂單相關(guān)的成本持有成本：存貨儲藏費用、保險金、過時或過期產(chǎn)生的損失，占用資金的機會成本缺貨成本：存貨數(shù)量不滿足客戶需求而產(chǎn)生的成本以上四種成本構(gòu)成存貨總成本經(jīng)濟訂貨量模型（EOQ）傳統(tǒng)存貨成本管理模式下的經(jīng)典模型模型的思路：