完善我國上市公司財務(wù)報表制度的思考

完善我國上市公司財務(wù)報表制度的思考

一、財務(wù)分配機(jī)制由于中國國有企業(yè)運(yùn)營商與所有者嚴(yán)重分離，監(jiān)管真空，運(yùn)營商往往通過選擇會計政策、會計方法和會計程序來保護(hù)自己的利益。結(jié)果，國有企業(yè)數(shù)量較少，會計賬簿混亂，財務(wù)監(jiān)督混亂，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。究其根本,財務(wù)收支管理失控是主要原因。1994年深圳市投資管理公司率先在全國實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制度,作為一種在舊的國有資產(chǎn)管理體制下對于企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)管方式的一種有益探索,由政府部門或政府授權(quán)經(jīng)營部門向國有企業(yè)派駐“財務(wù)總監(jiān)”,從事企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督。隨后,全國許多省市借鑒這種制度,紛紛制定了地方性的關(guān)于財務(wù)總監(jiān)制度的行政法規(guī),實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度;在財務(wù)收支及管理標(biāo)準(zhǔn)上對企業(yè)的投資、籌資、收入分配以及日常經(jīng)營收支在時間上、數(shù)量上實(shí)施監(jiān)控。二、早期的財務(wù)制度19世紀(jì)末,西方發(fā)達(dá)資本主義國家一些大企業(yè)財務(wù)主管逐漸從繁重的簿記工作中解脫出來,加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)控制,對內(nèi)部實(shí)施成本控制,降低材料消耗,提高工人效率。隨著鋼鐵、鐵路、化工等工業(yè)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張,需要大量資金,財務(wù)主管把更多精力投入到資本市場上,與股東和金融業(yè)主進(jìn)行廣泛溝通,以便從股票市場和銀行中籌集到企業(yè)發(fā)展所需的資金,在配合公司經(jīng)營主管搞好內(nèi)部經(jīng)營管理工作同時,他們扮演資本市場與企業(yè)之間溝通的主要角色,并對企業(yè)實(shí)施財務(wù)控制,參與企業(yè)管理決策,這時就形成了早期的財務(wù)總監(jiān)制度。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后,西方資本主義國家工業(yè)化進(jìn)程加速,形成了很多大企業(yè)集團(tuán),這些企業(yè)集團(tuán)如杜邦公司對多元化經(jīng)營興趣很濃,下屬公司積極投資拓展自己的業(yè)務(wù),公司財務(wù)主管開始對投資回報率給予了足夠的重視,開始考慮如何有效評價分部業(yè)績,如何實(shí)施有效的財務(wù)控制,財務(wù)總監(jiān)的地位和作用得到進(jìn)一步加強(qiáng),公司財務(wù)總監(jiān)制度在英國和美國等國家得到了廣泛實(shí)施。20世紀(jì)中期,經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)進(jìn)一步分離,美國等西方發(fā)達(dá)國家積極推動資本大眾化,結(jié)果造成分散的股東對公司監(jiān)督和控制力度減弱,公司代理問題突出。財務(wù)部門負(fù)責(zé)人不僅要完成日常的財務(wù)和會計管理工作,還要負(fù)責(zé)與股東進(jìn)行大量的溝通工作。股東(出資人)不斷要求公司財務(wù)總監(jiān)們對企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)施有力的監(jiān)督,促使財務(wù)總監(jiān)增加了為股東承擔(dān)監(jiān)督的責(zé)任,在這種情況下財務(wù)總監(jiān)在公司中的地位也得到了大幅度的提高。20世紀(jì)后期,公司控制權(quán)市場競爭激烈,很多公司從關(guān)注多元化戰(zhàn)略開始向打造企業(yè)核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,財務(wù)總監(jiān)開始在兼并浪潮中發(fā)揮了無以替代的作用。公司財務(wù)首席執(zhí)行官已經(jīng)與一般財務(wù)經(jīng)理承擔(dān)的職責(zé)不同了,在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和制定中,其成為管理高層有力助手和參謀,成為公司高級管理層與股東之間溝通的橋梁。現(xiàn)代財務(wù)總監(jiān)制度模式主要受資本市場、公司的資本結(jié)構(gòu)、公司治理模式等因素影響,根據(jù)資本市場發(fā)達(dá)程度和公司治理模式不同,財務(wù)總監(jiān)制度可分為美國財務(wù)總監(jiān)、德日財務(wù)總監(jiān)和東南亞財務(wù)總監(jiān)等模式。1、cfo職責(zé)下的財務(wù)共享美國公司依托發(fā)達(dá)、龐大的資本市場,股權(quán)相對分散,股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差、流動性強(qiáng),持股人對公司重大問題參與主要通過股票買賣來實(shí)現(xiàn),這也稱為“用腳投票”,他們關(guān)心股票價格的漲落,投機(jī)性較強(qiáng)。目前美國上市公司最大的股東是機(jī)構(gòu)投資者(養(yǎng)老基金、人壽保險、互助基金等),但機(jī)構(gòu)投資者在一個特定的公司中卻最多持有1%~5%的股票,因而他們對高層管理人員的壓力也不是很大。為了有效改善公司治理機(jī)制,減少代理成本,美國公司對財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員的人力資本價值給予了充分確認(rèn),廣泛實(shí)施了股票期權(quán)薪酬機(jī)制。據(jù)美國《CFO》雜志披露,美國CFO享有的公司股票期權(quán)幾乎與CEO持平,大公司(公司價值100億美元以上)CEO的薪酬構(gòu)成比大致為:基本年薪占17%,獎金占11%,福利計劃占7%,以股票期權(quán)為主的長期激勵計劃占65%。CFO是現(xiàn)代美國公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一,作為一名執(zhí)行層高級管理人員,地位僅次于CEO。美國大公司CFO的職責(zé)一般有如下四個方面。一是負(fù)責(zé)股東與高級管理層之間有效溝通。美國公司的CFO對股票價格的變化十分關(guān)注,他們的工作往返穿插于金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間。二是參與并進(jìn)行投資融資決策,特別是融資決策。美國對CFO金融理論和實(shí)務(wù)水平要求較高,擔(dān)當(dāng)CFO的人才大多是在金融市場馳騁多年,擁有豐富經(jīng)驗的人,優(yōu)秀的CFO常常做過成功的基金經(jīng)理人。三是建立一套指標(biāo)和業(yè)績評價體系,讓每個經(jīng)理都有自己的“成績單”,每個月CEO會與經(jīng)理們共同評價這些結(jié)果,從預(yù)算與實(shí)際業(yè)績中找到問題,并共同尋找解決方案,引導(dǎo)公司進(jìn)行股東價值創(chuàng)造。四是參與公司戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。美國的CFO在戰(zhàn)略管理團(tuán)隊里所花的時間比起亞洲和歐洲的CFO多得多,美國的CFO注重解決問題的能力和創(chuàng)造力,積極參與兼并重組,制定戰(zhàn)略計劃。20世紀(jì)90年代以來,美國首席財務(wù)官成為策略擬定的重要角色,在事業(yè)合并案中發(fā)揮著重要作用,但他們逐漸脫離財務(wù)報告的角色,弱化了會計和財務(wù)報告管理工作。美國近些年發(fā)生一系列會計丑聞,也就不足為奇了。究其原因,一是美國財務(wù)總監(jiān)會計素質(zhì)要求下降。美國只有20%的首席財務(wù)官領(lǐng)有會計師執(zhí)照,35%有工商管理碩士(MBA)學(xué)位,5%兩者都有。二是首席財務(wù)官因成為戰(zhàn)略制定的重要參與者,掌管企業(yè)的咨詢科技,設(shè)計復(fù)雜的金融工具,而脫離了會計事務(wù)。2、德日財務(wù)控制制度德國和日本公司的股權(quán)集中度較高,公司間持股現(xiàn)象普遍。20世紀(jì)90年代德國公司平均股份構(gòu)成:交叉持股的公司擁有大約42%的股份,分散私人股東17%股份,外國投資者、保險公司14%,養(yǎng)老基金12%,銀行持股上升到10%,國家持股降低到5%。日本公司股權(quán)結(jié)構(gòu)1989年的情況是:法人交叉股份為72.8%,私人股份為22.6%。德國和日本股票市場都不如美國發(fā)達(dá),公司主要從銀行進(jìn)行外部間接融資,對銀行的依賴性較大且與之關(guān)系十分密切。銀行在公司治理中發(fā)揮了重要作用,比如德國銀行通過四種方式在公司的治理中發(fā)揮作用,以債權(quán)人身份、直接持股、代理小股東投票權(quán)、在監(jiān)事中派駐代表。財務(wù)總監(jiān)不必花費(fèi)大量時間研究股票市場的短期表現(xiàn),他們把更多注意力放在公司內(nèi)部財務(wù)控制上,但要與持股公司和銀行之間保持密切信息溝通。在公司治理方面,美國法律規(guī)定公司設(shè)立股東大會和董事會,一般不設(shè)立監(jiān)事會,而德國和日本的公司治理中,在董事會之外單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會,監(jiān)督對象除了經(jīng)營者外,還涉及到董事。在這種治理體系下,德日財務(wù)總監(jiān)比美國有較嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制。在日本大企業(yè)中,由于終身雇傭、年功序列和內(nèi)部晉升慣例,成功的管理人員一生都在同一個企業(yè)工作,工資水平相對固定,因此日本財務(wù)總監(jiān)報酬與工作業(yè)績的敏感程度不高。另外由于德國強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會責(zé)任,工會等組織力量強(qiáng)大,相對于美國和日本的CFO而言,德國財務(wù)總監(jiān)注重利益相關(guān)者的利益,特別是工會和勞工組織。3、財務(wù)職責(zé)方面企業(yè)高層管理者東南亞國家中大部分上市公司的控股股權(quán)被家族及其伙伴所擁有,家族控制了董事會大部分權(quán)利,對經(jīng)營者控制也較嚴(yán)格,其他股東和利益相關(guān)者在公司治理中處于從屬地位,資本市場對公司的影響作用非常有限。由于家族式企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離程度比較低,融資范圍小,實(shí)際上財務(wù)總監(jiān)與資本市場溝通的任務(wù)也比較少,財務(wù)總監(jiān)的地位遠(yuǎn)不如歐美那樣高。東南亞的CFO更注重于利潤(開發(fā)市場、顧客群、產(chǎn)品)和提高生產(chǎn)和運(yùn)營的效率,認(rèn)為利潤是最重要的股東價值和現(xiàn)金流動因,認(rèn)為融資是兼并收購時最大的挑戰(zhàn)。他們更多時間是在處理公司財務(wù)會計基礎(chǔ)層面工作,另外他們非常注重更替過時的財務(wù)系統(tǒng)。通過對西方財務(wù)總監(jiān)制度的演變及各國財務(wù)總監(jiān)制度模式的比較,可以看出,財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)的高層管理者,可以承擔(dān)四種職責(zé)(見圖1):一是基本財務(wù)職責(zé)。即財務(wù)控制員、主辦會計所履行的職能,包括公司的財務(wù)報表、財務(wù)制度的建立和完善、日常的財務(wù)會計核算、稅務(wù)管理等方面。二是重要財務(wù)職責(zé)。即財務(wù)經(jīng)理所履行的職能,包括籌融資、資金管理、生產(chǎn)管理(包括供應(yīng)鏈管理、信息系統(tǒng)、物流)和內(nèi)部外部關(guān)系的溝通、業(yè)績考核、產(chǎn)品定價等方面。三是高級財務(wù)職責(zé)。這是財務(wù)會計和財務(wù)經(jīng)理都不具備的職能,包括制定公司預(yù)算(全面預(yù)算)、參與重大投資項目和公司戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管理等方面。四是監(jiān)督職責(zé)。實(shí)施的監(jiān)督貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)收支的事前、事中和事后,代表所有者行使監(jiān)督使命,強(qiáng)化企業(yè)自我約束機(jī)制、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、保障企業(yè)經(jīng)營者的合法權(quán)益;監(jiān)督職責(zé)貫穿其他三個職能。可見,西方財務(wù)總監(jiān)制度受資本市場、公司的資本結(jié)構(gòu)、公司治理模式等因素影響,財務(wù)總監(jiān)更側(cè)重參加企業(yè)的經(jīng)營管理。那么,我國國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)又側(cè)重在哪方面,是否有拓展其職責(zé)的必要。三、財務(wù)委員會制在我國國有企業(yè),主要存在內(nèi)部人控制問題,主要表現(xiàn)在:會計信息失真問題嚴(yán)重。不少國有企業(yè)財務(wù)管理紊亂,企業(yè)做假賬現(xiàn)象比較普遍,特別是虛增利潤問題較為突出,同時存在著較為嚴(yán)重的國有資產(chǎn)流失問題,盡管對國有企業(yè)有多種控制體系,但并未能有效控制內(nèi)部人控制問題,尤其是部分企業(yè)經(jīng)營者的違法違規(guī)行為所導(dǎo)致的國有資產(chǎn)流失問題。企業(yè)經(jīng)營者授意財務(wù)人員制作虛假報表,操縱會計信息。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員由于獨(dú)立性的缺失,難以形成對經(jīng)營者違法違規(guī)行為的有效監(jiān)督,甚至與經(jīng)營者合謀共同侵犯國有股東權(quán)益。外部監(jiān)管真空現(xiàn)象突出。來自企業(yè)外部的監(jiān)督,如政府監(jiān)督、債權(quán)人監(jiān)督和社會監(jiān)督通常難以詳細(xì)、全面、及時地監(jiān)督和制止企業(yè)經(jīng)營過程中的違法、違規(guī)行為,更側(cè)重于事后監(jiān)督或事后審計,事前與事中則成了監(jiān)管盲點(diǎn)。正是基于以上三點(diǎn),國資委采取財務(wù)總監(jiān)委派制度,對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督一改以往側(cè)重事后審計監(jiān)督為事前、事中的“實(shí)時監(jiān)督”。在財務(wù)總監(jiān)制度下,財務(wù)總監(jiān)可以依規(guī)進(jìn)入企業(yè)決策部門,參與企業(yè)財務(wù)計劃,監(jiān)控企業(yè)財務(wù)活動,為國資委有效掌握企業(yè)日常會計活動及重大資金調(diào)度、資產(chǎn)處置和對外投資行為等活動,及時了解國有資產(chǎn)經(jīng)營的真實(shí)情況提供了信息支持。同時,針對國有企業(yè)經(jīng)營管理中的違法行為,財務(wù)總監(jiān)可以及時發(fā)現(xiàn)并提醒董事會終止實(shí)施違反國家財經(jīng)法規(guī)、行政法規(guī)的行為和可能造成的國有資產(chǎn)損失的經(jīng)營行為,督促其整改,從而形成對國有資產(chǎn)運(yùn)營的有效監(jiān)督。1、行政監(jiān)督的建立在國有資產(chǎn)方面新的國資管理體制確立了國資委對企業(yè)國有資產(chǎn)管理實(shí)行管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的體制,國資委作為惟一履行出資人職責(zé)的代表,在理論上消除了傳統(tǒng)體制下國有資產(chǎn)多頭行政監(jiān)管的弊端,實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的所有者到位。由新成立的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接或間接任命的財務(wù)總監(jiān),履行與財務(wù)事項有關(guān)的監(jiān)督職能,其實(shí)質(zhì)是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會為了國有資產(chǎn)監(jiān)管而下派的財務(wù)監(jiān)督人員。財務(wù)總監(jiān)只對惟一的國有資產(chǎn)出資人負(fù)責(zé),有別于舊體制下的多頭監(jiān)管。與企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)對權(quán)屬公司的管理而實(shí)施的財務(wù)總監(jiān)制度相比,國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門派駐的財務(wù)總監(jiān),是從所有者監(jiān)督層面意義上而言的,并對集團(tuán)公司經(jīng)營者形成有效監(jiān)督。2、財務(wù)地位和作用與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計人員和審計人員相比,財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性主要體現(xiàn)為:一是財務(wù)總監(jiān)由所有者委派,代表所有者行使監(jiān)督權(quán),具有法定的權(quán)威性。二是財務(wù)總監(jiān)按照一定的程序進(jìn)入董事會,參與企業(yè)的決策,具有實(shí)質(zhì)的權(quán)威性。三是財務(wù)總監(jiān)從財務(wù)專家中選拔,除具有專業(yè)會計知識外,還具有很強(qiáng)的財務(wù)管理能力和審計能力,具有專業(yè)的權(quán)威性。四是財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資待遇、考核晉升和住房等利益與企業(yè)無關(guān),沒有在企業(yè)領(lǐng)取任何報酬和報銷費(fèi)用,消除了財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)的共同經(jīng)濟(jì)利益,自身地位比較獨(dú)立,不受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人控制,對企業(yè)的監(jiān)督具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和客觀性,具有獨(dú)立的權(quán)威性。同時,新體制下的財務(wù)總監(jiān)只對唯一的國資所有者代表負(fù)責(zé),權(quán)責(zé)更為明晰?？梢钥闯?我國國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制度著重監(jiān)督職能,財務(wù)總監(jiān)的工作中心在于全程參與企業(yè)的管理,對企業(yè)實(shí)行事前、事中的實(shí)時監(jiān)督。3、財務(wù)共享功能方面(1)只注重短期行為,不注重長遠(yuǎn)利益。財務(wù)總監(jiān)由國資委直接委派,人事關(guān)系、工資待遇、考核晉升和住房等利益與企業(yè)無關(guān),并實(shí)行定期輪換制。其只求在期任期內(nèi)不出現(xiàn)年度會計信息失實(shí)、經(jīng)營違規(guī)行為等問題,只要嚴(yán)格按照國資委規(guī)定的監(jiān)管職責(zé)執(zhí)行,如與總經(jīng)理共同對財務(wù)報表和報告的質(zhì)量負(fù)責(zé),監(jiān)督檢查集團(tuán)內(nèi)各公司財務(wù)運(yùn)作和資金收支情況,參與審定公司重大財務(wù)決策,包括審定公司財務(wù)預(yù)、決算方案,審定公司重大經(jīng)營性、投資性、融資性計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案,參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案,對董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督等。而要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo),最好的方式是嚴(yán)格控制企業(yè)的投融資行為,但企業(yè)要發(fā)展壯大,必須進(jìn)行投融資行為,并且有些還是投資大、見效慢、風(fēng)險大的項目,如果從財務(wù)總監(jiān)的角度,由于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績好壞與委派的財務(wù)總監(jiān)無關(guān),他們肯定不會同意這樣的投資行為。長此以往,錯過一次次市場機(jī)會,就會犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。(2)積極性不高。財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系,不參與、不干預(yù)公司的日常經(jīng)營活動,不得接受公司的任何報酬、福利待遇和饋贈。雖然能避免財務(wù)總監(jiān)不被企業(yè)經(jīng)營者同化或收買,確保財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性。但是經(jīng)營好壞與財務(wù)總監(jiān)無關(guān),效益好,財務(wù)總監(jiān)享受不了好處,效益不好,財務(wù)總監(jiān)也不會損失。沒有充分的激勵和嚴(yán)格的約束機(jī)制,導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)的積極性不高。(3)監(jiān)督成本高。財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是財務(wù)監(jiān)督,不參與企業(yè)管理,使得這種制度純粹是一種監(jiān)督制度,不僅需要付出大量成本,而且造成了人力資源浪費(fèi)。因為財務(wù)總監(jiān)都是市場化招聘的高素質(zhì)人才,對財務(wù)、行政、經(jīng)營、營銷管理等都有一定的造詣,嚴(yán)格限定他們的職責(zé)只在于財務(wù)監(jiān)督,不能發(fā)揮其他管理才能,對所監(jiān)管企業(yè)來說是一種損失,對財務(wù)總監(jiān)自身來說也是大材小用。四、基于財務(wù)監(jiān)督職能的企業(yè)人基于上文西方國家和我國國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)制度的比較,本文認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)在以財務(wù)監(jiān)督職能為前提的條件下,可嘗試進(jìn)一步賦予財務(wù)總監(jiān)參加企業(yè)管理的職能,如圖2所示。1、公司財務(wù)活動的監(jiān)督財務(wù)監(jiān)督職責(zé)屬于公司治理的范圍,它僅能實(shí)現(xiàn)所有者利益保障的目標(biāo),即國有資產(chǎn)的保值。作為所有者利益代表,財務(wù)總監(jiān)主要對公司財務(wù)活動的事前、事中、事后履行監(jiān)督,涉及到公司財務(wù)活動的制度方面、資金方面和人員方面的控制。財務(wù)總監(jiān)需要與公司管理層對報出的公司財務(wù)報表和報告的真實(shí)性共同承擔(dān)責(zé)任,需要對公司財務(wù)管理混亂、財務(wù)決策失誤所造成的經(jīng)濟(jì)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,需要對公司重大投資項目決策失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,還需要對公司嚴(yán)重違反財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。2、構(gòu)建企業(yè)社會會計信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)公司治理和管理的基礎(chǔ)構(gòu)成基本財務(wù)職責(zé),即監(jiān)控公司財務(wù)制度的建立和完善、日常的財務(wù)會計核算、財務(wù)核算管理、財務(wù)報表的編制和財務(wù)管理。完善的企業(yè)財務(wù)制度,能為財務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)管理搭建一個更高的工作平臺。財務(wù)總監(jiān)需掌握由人、制度、組織、職能、技術(shù)、知識、流程、文化、體制和機(jī)制等一系列基礎(chǔ)構(gòu)件組成的會計信息,從而為公司治理和管理奠定基礎(chǔ)(見圖3)。企業(yè)會計信息系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部生成會計信息、編制公司報告和分析財務(wù)報告的管理系統(tǒng),包括財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)和財務(wù)管理報告系統(tǒng)這三個子系統(tǒng)。會計報告系統(tǒng)既要服務(wù)于公司治理需要,也要服務(wù)于公司管理需要。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)充分發(fā)揮自己的專業(yè)知識,全程參與企業(yè)會計信息的構(gòu)建,從財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和