醫(yī)藥企業(yè)營銷組織體系與管理研究

醫(yī)藥企業(yè)營銷組織體系與管理研究醫(yī)藥企業(yè)營銷組織體系與管理研究當前，我國醫(yī)藥行業(yè)正處于快速變革階段，新的機遇與挑戰(zhàn)接踵而至。面對醫(yī)藥行業(yè)的轉折期及行業(yè)資源的優(yōu)化配置，醫(yī)藥企業(yè)要脫穎而出，必須對市場有快速的反應能力及有效的應對策略。從外部環(huán)境來看，近年來，醫(yī)藥市場下沉至縣域，面對巨大的基層市場空缺，各大藥企積極布局，爭相搶占市場份額。同時，隨著國家政策不斷收緊，醫(yī)藥市場競爭趨于專業(yè)化、規(guī)范化。從內(nèi)部環(huán)境來看，部分藥企營銷模式及組織設置已無法滿足新時期的企業(yè)發(fā)展要求。在這樣的環(huán)境下，藥企如何通過改進自身營銷組織及營銷管理，提高營銷能力，占領市場先機？本文將從咨詢公司視角，圍繞醫(yī)藥企業(yè)營銷組織、營銷管理及其現(xiàn)存問題進行展開，提出改進醫(yī)藥企業(yè)營銷組織設置及營銷管理的建議。.醫(yī)藥企業(yè)營銷組織（1）醫(yī)藥企業(yè)營銷組織常見模式由于醫(yī)藥企業(yè)自身規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷理念、營銷模式、人力資源等方面不盡相同，不同制藥企業(yè)營銷組織的結構與模式也是迥然相異。總體來看，制藥企業(yè)通常設置營銷中心，在營銷中心下設二級部門，各部門中劃分具體的銷售組，延伸至各終端。針對整體營銷組織架構，主要分為直線職能制、事業(yè)部制、直線職能與事業(yè)部混合制這三種模式：.直線職能制即以直線為基礎，按照不同職能設置相應部門，由營銷中心統(tǒng)一控制所有產(chǎn)品線的銷售策劃等工作。這種營銷組織成本較低、對銷售的控制能力比較強，且各部門定位清晰、功能相對獨立，效率較高。但在該模式下，各部門之間協(xié)作能力較差、靈活性較弱，同時營銷信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應市場環(huán)境的迅速變化。圖1：某醫(yī)藥企業(yè)直線職能制銷售組織架構圖.事業(yè)部制起源于美國，在產(chǎn)品或地區(qū)部門化的基礎下產(chǎn)生，每一個事業(yè)部都有獨立的營銷部門，負有獨立的責任和利益。事業(yè)部制營銷組織主要分為按區(qū)域劃分與按產(chǎn)品劃分兩種形式：按區(qū)域劃分。適用于產(chǎn)品線品種結構較為簡單，而銷售覆蓋地區(qū)廣泛，地域差別較大的藥企，通常在大區(qū)管理下設置各區(qū)域辦事處。這種模式將責任與權力同時下放至區(qū)域，有利于人才培養(yǎng)與管理；同時也有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)，在當?shù)厝菀着c客戶以及渠道建立關系網(wǎng)絡。但是該模式下，隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；總部難以控制各區(qū)域，區(qū)域經(jīng)理權力可能過大。按產(chǎn)品劃分。通常按一種產(chǎn)品或一組相關產(chǎn)品來劃分銷售組織，適用于產(chǎn)品品種較多，差異性較大的藥企。這種模式下，銷售活動專業(yè)性較強、能夠充分針對各產(chǎn)品性質(zhì)制定與執(zhí)行銷售方案；而且在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，能夠適應企業(yè)擴展和業(yè)務多元化的要求。但是同時，內(nèi)部部門設置可能出現(xiàn)地域重疊的問題，導致營銷工作重復，成本較高。圖2：某醫(yī)藥企業(yè)事業(yè)部制銷售組織架構圖總體來說，事業(yè)部制的優(yōu)點為：有利于營銷工作多元化、有利于提高營銷效率、各事業(yè)部之間的競爭關系對營銷工作起到強激勵作用。這種模式既有高度的組織穩(wěn)定性，又能夠靈活適應市場變化。其缺點為：所需人員數(shù)量較大、營銷成本較高、各事業(yè)部只考慮自身利益，可能會影響事業(yè)部之間的協(xié)作。.直線職能與事業(yè)部混合制企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域的不同，設置相對獨立的營銷單元，但是將一些共用的職能集中，由營銷中心集中管理以輔助和協(xié)調(diào)各產(chǎn)品、區(qū)域部門，做到資源共享。該組織結構靈活性強，可以根據(jù)外部環(huán)境和營銷業(yè)務活動的變化及時進行調(diào)整。但由于這種組織結構本身是不夠規(guī)范的，容易造成營銷管理混亂。圖3：某醫(yī)藥企業(yè)直線職能與事業(yè)部混合制銷售組織架構圖目前，中國醫(yī)藥企業(yè)營銷組織多采用直線職能制，部分藥企采用直線職能制與事業(yè)部制混合制的模式。（2）藥企營銷組織常見問題.營銷組織設置復雜目前部分醫(yī)藥企業(yè)營銷組織層級較多，部門設置過于復雜。這固然體現(xiàn)了專業(yè)化分工，提高了管理的控制性和規(guī)范性，但有時會出現(xiàn)部門設置重疊的現(xiàn)象，造成資源浪費；也會影響營銷信息的及時傳達與反饋、延長決策時間；同時也不利于各部門之間協(xié)同工作。.營銷組織無法滿足發(fā)展需要部分醫(yī)藥企業(yè)營銷組織設置或是未能滿足營銷戰(zhàn)略需要，導致企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常受到營銷組織功能缺失、結構不完整的制約；或是盲目借鑒國內(nèi)外標桿企業(yè)營銷組織設置，沒有“因地制宜”，最后發(fā)現(xiàn)營銷組織“水土不服”，卻不知道根本問題所在。（3）高效營銷組織具備的特征隨著藥企逐步開展營銷轉型工作，營銷組織設置也勢必會進行調(diào)整。在對營銷組織進行改革之前，首先需要明確，什么才是高效的營銷組織？具體如下：.以戰(zhàn)略目標為導向營銷組織服務于公司營銷戰(zhàn)略與目標，并且能夠使各部門、各職能之間相互關聯(lián)，相互支持。例如，筆者服務過的某醫(yī)藥集團，未來戰(zhàn)略方向是做大慢病業(yè)務，因此在銷售中心下單獨設立慢病銷售組織，推動該業(yè)務拓展。.精簡高效原則營銷組織通過設置合理的管理層次與合適的部門規(guī)模，提高上下級溝通效率，增強基層員工積極性，避免出現(xiàn)人浮于事，權責不清的情況。.權責關系清晰高效的營銷組織中，權力責任關系清晰。各管理層次對應的職權與職責必然對等，從而可以減少組織中重復、推諉、爭權、卸責等情況的出現(xiàn)。尤其要注意市場營銷管理部門與區(qū)域銷售、外部代理商的權責合理對等。.職能界定精確營銷組織內(nèi)，各職能的劃分正確清晰，企業(yè)通過界定不同職能的工作內(nèi)容及與其他職能間的關系，將相近的職能劃分到一起，在增強協(xié)作的同時提高工作效率。.集分權平衡營銷組織設置既不過度集權，也不過度分權。通過提高營銷管理人員決策質(zhì)量，使區(qū)域營銷人員獲得相應權力與資源配置，保證營銷目標實現(xiàn)。（4）藥企營銷組織常見問題的解決思路醫(yī)藥企業(yè)優(yōu)化自身營銷組織結構時，應該以“求實、求穩(wěn)、求進”為宗旨。求實，即力求優(yōu)化方案因地制宜，追求科學性、合理性，更關注實用性。求穩(wěn)，即平穩(wěn)推進組織變革，盡力規(guī)避風險。求進，即不能簡單地受制于現(xiàn)狀，而“原地踏步”，要開闊思路，具備發(fā)展的眼光。同時，還要以遵循市場導向、精簡化、彈性與穩(wěn)定并重、權責清晰的原則。市場導向原則，即藥企在進行營銷組織改革時，必須以市場變化為中心，服務于市場。精簡化原則，即藥企營銷組織結構要向扁平化方向發(fā)展，盡可能精簡層級，從而加快信息傳遞的速度，提高決策效率。彈性與穩(wěn)定并重原則，即營銷組織必須具有足夠的彈性，能夠對市場變化快速做出反應，在醫(yī)藥行業(yè)轉型之際抓住機會；但同時，又要避免由于組織過度靈活，頻繁變動而導致組織運作混亂。權責清晰原則即避免因權責劃分不清導致部門工作重復或遺漏，影響營銷工作效率。咨詢基于多年項目實踐，總結出一套優(yōu)化組織結構的方法。首先，通過分析藥企現(xiàn)有營銷組織結構，理解營銷工作發(fā)展要求、新的市場環(huán)境和新業(yè)務組合對組織結構的影響。第二，采用三級分解法對營銷中心現(xiàn)有部門職能進行梳理。第三，通過企業(yè)價值鏈來發(fā)現(xiàn)營銷中心核心職能是否在組織中得到體現(xiàn)，并對營銷組織職能分布和部門設置的合理性進行分析。以明確營銷組織可能存在的職能不全、職能弱化、職能交叉及職能錯位的現(xiàn)象。最后，在理解現(xiàn)有營銷組織結構及部門職能梳理的基礎上，根據(jù)業(yè)務發(fā)展、客戶導向、資源利用、管理效率、重組難度和風險，開展營銷組織結構的優(yōu)化設計工作，形成營銷組織結構的優(yōu)化調(diào)整建議，并基于部門職能梳理和組織結構優(yōu)化的調(diào)整建議，形成營銷部門職能匯編。.醫(yī)藥企業(yè)營銷體系的、挑戰(zhàn)與問題.醫(yī)藥模式急待轉型過去采取直銷模式的醫(yī)藥企業(yè)往往需要建立上百人的營銷管理團隊來服務于終端或基層市場，龐大的營銷體系無疑增加了藥企營銷管理難度。而在當前4+7政策全國推開的大背景下，營銷模式的轉型，幾乎已經(jīng)成為所有相關藥企所必須認真考慮的問題。而具體怎么轉，則直接關乎企業(yè)在接下來幾年的市場地位甚至生死攸關。.營銷人員專業(yè)素質(zhì)不足隨著我國醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展，對營銷人員綜合素質(zhì)的要求也在不斷提高，營銷人才不僅需要掌握醫(yī)藥專業(yè)知識，也要具有高超的營銷技巧和職業(yè)素養(yǎng)。然而，與國際大型藥企相比，我國大部分藥企營銷人員綜合素質(zhì)良莠不齊，因此在實際工作中使得很多營銷計劃得不到積極有效地落實和解決，影響營銷工作有效開展。.營銷人才的激勵性不足醫(yī)藥企業(yè)針對銷售崗位，主要采取薪酬激勵方式，薪酬一般由崗位工資加銷售提成構成。在某種程度上，這種激勵方式標準過于僵化、設定并不科學，由于銷售工作具有壓力大、復雜性高、細節(jié)繁多等特點，并不是所有的工作努力都可以有效的轉變?yōu)樗幤蜂N售額。而企業(yè)在實行激勵的過程中，往往只看重結果，卻忽略銷售人員在實際市場中所面臨問題的差異性，進而無形中促成營銷人員錯誤觀念的形成、助長了銷售人員的消極抵觸情緒，甚至是銷售人員之間的惡性競爭，最終不利于整個銷售團隊的建設。藥企營銷管理常見問題的解決思路：.營銷模式與代表的轉型在非試點城市中，無論是中選產(chǎn)品還是非中選產(chǎn)品，營銷模式或許都還可以維持過往的銷售模式。而在試點城市，醫(yī)藥企業(yè)銷售架構人員安排將面臨重大調(diào)整，尤其是仿制藥企業(yè)的區(qū)域銷售組織及人員將有所精簡調(diào)整，在保留學術營銷職能基礎上，更多利用外部代理商資源。同時，伴隨著一致性評價、4+7帶量采購政策的出臺，處方外流成了藥品流通的必然趨勢，DTP和處方藥零售也成為眾多醫(yī)藥代表轉型的出路之一。另外，在4+7擴面全國公立醫(yī)院、國家大力推進基層醫(yī)療的大背景下，基層終端藥品市場日漸崛起。藥企市場的覆蓋量不能減少，醫(yī)藥代表要更廣泛的下沉到基層，與更多目標醫(yī)生和科室持續(xù)交互與觸達。在醫(yī)生社區(qū)平臺上，通過在線專家講堂、市場調(diào)研、知識競賽、科室會議，文章投放等，將學術信息方便高效地傳遞廣闊地區(qū)的基層醫(yī)生。.加強營銷過程管理從組織結構來看，建議醫(yī)藥企業(yè)在公司營銷中心設置監(jiān)管部門，采用“雙回路”的營銷控制模式。這種營銷控制模式可以有效規(guī)范銷售人員的行為，從而幫助藥企實現(xiàn)合規(guī)銷售?！半p回路”營銷控制模式同時強調(diào)工作計劃與銷售過程督辦，一方面要求銷售人員做出詳細工作計劃，另一方面派出監(jiān)督人員不定期地到市場一線去檢查工作計劃的完成情況，并及時反饋檢查的結果。監(jiān)督人員的工作目的是為了找出藥企營銷人員工作中的不規(guī)范行為，幫助銷售人員解決工作中的困難，及時“糾偏”，從而不斷提高銷售工作質(zhì)量。從溝通管理來看，制藥企業(yè)營銷管理層需加強與基層營銷人員溝通。建議通過定期報告制度、定期會議制度及時了解營銷一線團隊情況，同時可以安排企業(yè)高層管理人員與銷售人員進行互動，通過與基層員工的交流，既可以幫助管理人員充分了解營銷工作現(xiàn)存問題與不足，也可以增強員工對營銷工作規(guī)范化的理解與認同。.重視營銷人力資源管理由于醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，需要優(yōu)秀的銷售團隊將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品信息傳遞給客戶。因此，必須建立有效的人力資源管理機制，提高營銷團隊綜合素質(zhì)。在組織層面，達到一定規(guī)模的企業(yè)可以建立營銷人力資源管理部，統(tǒng)籌管理營銷部門人才招聘、績效管理、薪酬管理、員工培訓等事務。針對人才招聘，在考慮藥企營銷發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，根據(jù)營銷模式與性質(zhì)建立能力素質(zhì)模型，為人才招聘選拔提供標準和依據(jù)；同時對應聘人員采取多種評價手段，進行勝任力評估，從而篩選出營銷優(yōu)質(zhì)人才。針對營銷人員培訓，建議根據(jù)營銷團隊設置個性化培訓內(nèi)容，合理規(guī)定培訓學時，注重醫(yī)藥行業(yè)政策、專業(yè)醫(yī)學理論基礎，營銷技巧以及職業(yè)道德方面的培訓，全方位提高營銷人員綜合素質(zhì)。4.改進營銷人才激勵方式藥企需注重營銷人才的薪酬層次化、個性化設計，根據(jù)營銷人員個人工作環(huán)境與任務完成情況進行科學化調(diào)整?？梢酝ㄟ^外部市場數(shù)據(jù)調(diào)查了解相同領域中相似藥企的銷售人員薪酬水平，同時，定期和不定期對銷售人員的薪酬滿意度進行問卷調(diào)查和隨機采訪，作為設定薪酬的重要依據(jù)。應注重營銷人員個性化福利，建立彈性福利制度。由于醫(yī)藥企業(yè)銷售人員年齡層次普遍位于25歲至35區(qū)間之內(nèi)，因此醫(yī)藥企業(yè)可以將員工個人需要與福利相結合，比如適當加大住房補貼獎勵。具備條件的企業(yè)可以采取股權激勵方式。很多醫(yī)藥企業(yè)往往只對管理人員和研發(fā)技術人員提供股票期權激勵，研發(fā)人員的重要性自然不言而喻，而銷售人員的貢獻也同樣不可忽視。實行股權激勵可以讓優(yōu)秀的營銷人員切實分享到企業(yè)利益，起到強激勵作用，從而規(guī)