管理學課程案例分析題

六、案例分析題（每題10分，共20分）辛迪和瑪麗在同一家公司從事類似的工作。雖然她們的學歷背景相同，但是辛迪的工作經(jīng)驗更多一些。他們的主管通過應(yīng)用赫塞-布蘭查德的領(lǐng)導模型發(fā)現(xiàn)，瑪麗的成熟程度較低（有工作的意愿，但是能力不足。）而辛迪的成熟度較高（“具有充足的能力，但是缺乏自信心”）。依據(jù)這些分析，主管決定在她們工作最初幾個月以不同的方式對待他們：對瑪麗采取“說服”的方法，對辛迪采取“參與”的方法。大約兩年后，主管又采取了不同的方法：對瑪麗是“參與”的方法，對辛迪是“授權(quán)”的方法。37.你認為主管的方式是否合適，結(jié)合本案例，談?wù)剬杖?布蘭查德的領(lǐng)導模型理解。主管的做法是合適的。（2分）根據(jù)下屬的成熟度不同，采用不同的領(lǐng)導方式是情景理論的核心內(nèi)容。（2分）情景理論是一種權(quán)變理論，它認為管理中不存在一成不變的最佳模式，而應(yīng)從錯綜復雜的環(huán)境中尋找關(guān)鍵變量，以及變量之間的因果關(guān)系，從而針對一定情境采取相應(yīng)對策。領(lǐng)導者的風格應(yīng)適應(yīng)下屬的成熟度，所謂的成熟度指的是個體對自己的行為負責的能力和意愿，領(lǐng)導的行為包括兩個維度：工作行為和關(guān)系行為。因此根據(jù)下屬成熟水平的由低到高，形成了領(lǐng)導的生命周期：高工作低關(guān)系—高工作高關(guān)系—高關(guān)系低工作—低關(guān)系低工作，與以上周期相對應(yīng)的領(lǐng)導方式分別是命令型、說服型、參與型和授權(quán)型。（6分）費明在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，費明對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的費明，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，費明就辭職去另一家化妝用品公司了。38.費明為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用相關(guān)的激勵理論來解釋根據(jù)內(nèi)容型激勵理論來看，費明的需求發(fā)生了變化。剛進企業(yè)時他需要的是安全感和經(jīng)濟收入，組織的薪酬制度恰好能滿足他的需要；隨著時間的推移，其能力得到發(fā)展，個人的成就動機也得到激發(fā)，并且他此時的需要已上升到尊重和自我實現(xiàn)的需求上，并且從公平理論來看，他的能力與周圍人已有了極大地差別，而報酬卻沒有差距，違背了人對公平感的追求。此外期望理論、雙因素激勵理論、強化理論都能加以解釋。每個理論解釋計2分，共10分。六、案例分析題（每題10分，共20分）前進電器公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)開關(guān)、電源等元器件，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當時有員工不足百人，采用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。后來，該公司抓住了家電行業(yè)大發(fā)展的有利時機，努力開拓家電領(lǐng)域的新產(chǎn)品，經(jīng)過10年多的努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到電飯煲、電風扇、電熨斗、電視機、微波爐等十幾個系列，年銷售額在3億元以上，員工達到了5000人，并完成了股份制改造，組成股份有限公司。但最近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，銷售部門認為銷售業(yè)績不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場的要求及時供貨，錯過了商機；生產(chǎn)部門則認為問題在于設(shè)計部門不重視生產(chǎn)技術(shù)特點，而營銷部門又隨意改變供貨計劃，導致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計部門抱怨營銷部門不能及時提供充分的市場信息，生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計思路，導致產(chǎn)品式樣落后。王經(jīng)理數(shù)次召開部門負責人協(xié)調(diào)會，試圖化解矛盾，明確責權(quán)，但效果不理想，因為各部門之間的糾紛要到王經(jīng)理那里“討個說法”，從而使王經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務(wù)之中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。直到最近在雜志上看到公司的電飯煲的市場份額由占全國市場份額的第三名跌至第六名，而公司內(nèi)部卻沒人向自己匯報過！直到這時王經(jīng)理才感到問題的嚴重性。37.你認為該組織應(yīng)該如何解決眼前的問題？請你對組織結(jié)構(gòu)改革提出建議。37.應(yīng)將現(xiàn)有的直線職能型的組織結(jié)構(gòu)改變成事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，因為組織的規(guī)模已經(jīng)大幅度擴大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，直線型結(jié)構(gòu)已與之不相適應(yīng)；為了調(diào)動各個部門的積極性，應(yīng)當按照事業(yè)部形式成立利潤中心。（5分）組織結(jié)構(gòu)改革其實是既得利益的調(diào)整，必須做好各項準備工作，有計劃有步驟地進行：思想動員，統(tǒng)一認識；制定變革計劃，分步實施；評價改革的成果，對所進行的改革不斷完善。（5）L先生是一家大型企業(yè)G公司的一個基層管理者，手下有8個員工。L先生工作勤懇，為人謙和，對每一個下屬都想給予一些關(guān)懷和照顧，所以跟大家的關(guān)系還算不錯。并且他還有一個最大的特點就是：他對他的直接領(lǐng)導是言聽計從，領(lǐng)導安排什么，他馬上向下屬宣貫什么。一旦下屬提出異議，他馬上便說“領(lǐng)導說了，就照這樣執(zhí)行。你照吩咐做了，出了差錯領(lǐng)導不會怪你，你如果不照這樣做，出了問題你得自己擔著?！毕聦僖宦犛X得也有道理，于是便開始認真執(zhí)行。但漸漸地下屬有了不明白的地方，也就不再問他，而是隔著他直接請示更高領(lǐng)導，因為大家知道跟他說了也沒有用，他還得去請示領(lǐng)導。并且這段時間他還遇到了一件煩心事：他發(fā)現(xiàn)手下有個別人開始直接向他“頂?！?，公然不再聽從他的指揮，他早就想把一些“害群之馬”開掉，但苦于沒有辦法，他發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在連這點權(quán)力都行使不靈了。并且他的“無能”漸漸被傳播開來，以至于其他原本“聽話”的下屬也開始不拿他當回事了。38.分析該管理者的性格特征。38.從霍蘭得的個性理論看，L先生屬于常規(guī)型，喜歡循規(guī)蹈矩地做事，老實穩(wěn)妥，不善于承擔責任和創(chuàng)造性地解決問題。5分從其他個性理論來解釋，如大五人格理論、個性成熟理論和控制點理論等。5分六、案例分析題（每題10分，共20分）經(jīng)理給兩名現(xiàn)場銷售代表增加了相同的工資，因為他們都很好地完成了工作。其中一名銷售代表對于這種認可表示相當高興。由于工資增長以后她處于高收入階層，這使得她覺受到了尊重和回報。而另外一名銷售代表則非常氣憤，因為他知道這次工資增長幅度只是最低標準的，所以他認為這不是對他感覺自己所做的杰出工作的報酬，相反卻是一種污辱。他感覺沒得到應(yīng)有的認可，并且認為這種小增長是對他的尊嚴和自尊心的嚴重打擊。而且，同樣的增長還以不同方式影響了員工的安全感。前者感覺到她獲得了更多的安全，而后者卻認為他的保障處在危險狀態(tài)。37．為什么不同的人對同樣的激勵手段在認知上會有如此大的反差？37.人是復雜的，由于人的生活經(jīng)驗不同，價值觀不一樣，對同樣的是事情可能會有截然不同的態(tài)度和評價,會運用不同的歸因方式。（5分）若是人們對同樣的工資增幅感覺與自己的績效和投入不相稱，就會產(chǎn)生不同的評價和感受，公平原理和期望理論對此可以做出解釋。（5分李亞鵬于五年前創(chuàng)建了一家生產(chǎn)服裝的公司“亞鵬公司”，公司創(chuàng)立時連自己在內(nèi)只有6個人，如今已發(fā)展到擁有80多名員工，年產(chǎn)值達300萬元。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了顯著的變化，但李亞鵬的行事方式卻依然如故。他認為自己是最了解本公司的人，自己應(yīng)當也能夠?qū)镜乃袥Q策負責。從公司成立開始，公司的大事小事基本上都由他一個人做主。當他出差到外地時，許多事情就只能擱置下來，等他回來后再做處理。他能叫得出所有員工的名字，任何人都可以隨時走進他的辦公室去。隨著企業(yè)的不斷成長，李亞鵬的工作壓力也越來越大。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，現(xiàn)在他很少有時間坐下來靜一靜，想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難能找到他商量對策，企業(yè)中的士氣大不如從前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時就來到公司的技術(shù)骨干也跳到了別的公司。李亞鵬自己也覺得自己不像從前那樣得心應(yīng)手。過度的疲勞使得他覺得身心疲憊，有時他琢磨著是否應(yīng)當把公司賣掉以換回自己的健康和寧靜。38.假如你是李亞鵬的企業(yè)管理顧問，你準備向他做出哪些建議?38.李亞鵬所面臨的問題具有一定的普遍性。企業(yè)成長了，而創(chuàng)業(yè)者李亞鵬的管理方式和領(lǐng)導風格卻沒有隨之而改變，從而必然地產(chǎn)生了上述的種種問題。（2分）作為管理顧問，建議李亞鵬在管理的規(guī)范化和正規(guī)化方面下功夫。應(yīng)當在明確企業(yè)的方向的前提下，建立和完善管理的組織結(jié)構(gòu)，制定各種必要的規(guī)章制度。（2分）選拔有才能的管理人才，充分向下屬授權(quán)，李亞鵬的精力應(yīng)當從日常的繁雜事務(wù)中解脫出來，集中于把握方向、選賢任能這樣的"要事"上，他應(yīng)該解決的是例外性問題而不是例行性問題，他不僅要關(guān)心事情怎么做，更要關(guān)注企業(yè)中人的問題；可以有針對性地采取授權(quán)式和參與式的領(lǐng)導風格。（6分）六、案例分析題（每題10分，共20分）夏洛特和泰瑞兩個人同在波蘭德家具市場工作，這是一家大型平價家具店。夏洛特是基層推銷員，而泰瑞是公司信貸部的經(jīng)理，這兩位女性彼此認識多年，而且有許多相似之處：她們住的很近，大女兒又同在一所中學讀書，而且是好朋友，夏洛特與泰瑞從事不同的工作，她們可能會成為好朋友的，但她們兩人時常發(fā)生沖突。夏洛特的工作是銷售家具，她干得很出色。但她的顧客很多采用賒購方式。泰瑞的工作是保證公司信貸方面的損失減少到最小。她時常會拒絕夏洛特剛聯(lián)系好的顧客的貸款申請。她們之間常常發(fā)生諸如此類矛盾。37.根據(jù)案例分析她們兩人之間的沖突是什么類別？怎樣避免這類沖突？37.這是職位帶來的沖突，并非人際沖突。（2分）由于兩人所處的職位不同，，當她們都從自身的職責和所處部門的利益出發(fā)時，容易引發(fā)職位沖突，這種沖突比較難以避免，（3分）但可以通過工作標準化來減少不必要的沖突，沖突的雙方可以就工作中的分歧以及所擔當?shù)穆氊熂右杂懻?，制定都認可的新的工作規(guī)范和操作準則。（5分）劉洪是一家民營企業(yè)的總經(jīng)理，在短短的5年時間內(nèi)，他把一家只有100萬資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展成8000萬資產(chǎn)的企業(yè)。去年企業(yè)發(fā)展部的王經(jīng)理提出兩項研究課題：“企業(yè)持久增加利潤的動力”和“激勵員工的主要方法研究”。但是給劉洪總經(jīng)理的一席話就“槍斃”了。劉洪總經(jīng)理說：“這有什么要研究的，我現(xiàn)在就可以回答：企業(yè)持久增加利潤的動力是做廣告，激勵員工的主要方法是加工資?！苯衲?，問題出來了：廣告越做越大，利潤越來越少；給員工的工資加得不少，不少骨干還是“跳槽”。企業(yè)已面臨虧損的困境。劉洪總經(jīng)理至今還是不明白：以前的“法寶”怎么不靈了？38.試分析劉洪總經(jīng)理的觀點是否正確，為什么？38..劉總的觀點是錯誤的。2分；問題主要在于組織沒有調(diào)動員工的工作積極性，缺乏恰當?shù)募畲胧?。一味加薪并沒有達到預期的效果說明加薪并不是員工的唯一需要。3分；可從公平理論、雙因素理論和成就需要理論加以闡述。5分。六、案例分析題（每題10分，共20分）在成長的過程中，高朝陽總是因為自己的獨立而受到父母的獎勵。當他開始上學以后，他在課堂內(nèi)外都表現(xiàn)得非常出色。在學校的年級中他經(jīng)常擔任交通管理員和食堂班長這樣的職位。但是他的母親開始擔心自己的孩子，因為他不能夠和同齡的同學很好相處。當遇到這樣的問題，高朝陽就會回答：“我不需要他們，并且我能夠做的事，他們并沒有能力完成，我沒有時間去幫助他們，我需要提高我自己?！备叱栐诟咧泻痛髮W都非常出色，他的學習成績在班級中總是名列前茅，同時他也是高中和大學田徑隊中一位出色的長跑運動員。在大學的時候，他不愿意與別人住一起，自己獨住一個單元。畢業(yè)以后他進了一家大型的保險公司，不久就成為了公司最出色的銷售人員。高朝陽非常自豪，在過去8年中的6年，他是公司最出色的5位銷售人員之一.在保險公司的總部，負責主要人員晉升的執(zhí)行委員會正在討論中西部地區(qū)銷售經(jīng)理職位空缺問題。人力資源的經(jīng)理,認為：“中西部地區(qū)的業(yè)績遠遠低于其他地區(qū)，正在拖整個公司的后退。我們需要一個進取心很強的人來扭轉(zhuǎn)這個局勢。通過一個廣泛的考察過程，我們建議由高朝陽來擔任這個職位。你們能看到他的業(yè)績非常出色，而且他的工作動機也十分強烈。我認為他就是這個職位最合適的人選?！?7.考慮高朝陽的背景，什么需求在他身上表現(xiàn)得最為明顯？什么需求表現(xiàn)最低？請給出具體的事例。你是否同意人力資源經(jīng)理的看法？37.高朝陽的成就需要最高，歸屬需要最低。（3分）具體事例有：他的學業(yè)成績一直優(yōu)秀，不愿意花時間幫助同學，不關(guān)心與同學的接觸，為了不受干擾寧愿自己單獨居??；愛好的體育項目也是展示個人技能的田徑運動而不是需要與他人配合的球類運動；工作后成為銷售明星，工作8年就有六年是最出色的保險銷售人員等。（4分）不同意，因為他的權(quán)力需求也不高，適合做專業(yè)人士不適合當管理者。（3分）經(jīng)理給兩名現(xiàn)場銷售代表增加了相同的工資，因為他們都很好地完成了工作。其中一名銷售代表對于這種認可表示相當高興。由于工資增長以后她處于高收入階層，這使得她覺受到了尊重和回報。而另外一名銷售代表則非常氣憤，因為他知道這次工資增長幅度只是最低標準的，所以他認為這不是對他感覺自己所做的杰出工作的報酬，相反卻是一種污辱。他感覺沒得到應(yīng)有的認可，并且認為這種小增長是對他的尊嚴和自尊心的嚴重打擊。而且，同樣的增長還以不同方式影響了員工的安全感。前者感覺到她獲得了更多的安全，而后者卻認為他的保障處在危險狀態(tài)。38．為什么不同的人對同樣的激勵手段在認知上會有如此大的反差？ 38.1、人是復雜的，由于人的閱歷不同，需求不一樣，價值觀不一樣，對同樣的事情可能會有截然不同的態(tài)度和評價。（5分）2、若是人們對同樣的工資增幅感覺都與自己的績效和投入不相稱，就會產(chǎn)生不同的評價和感受，這是由公平原理所決定的。（5分）六、案例分析題（每題10分，共20分）在成長的過程中，高朝陽總是因為自己的獨立而受到父母的獎勵。當他開始上學以后，他在課堂內(nèi)外都表現(xiàn)得非常出色。在學校的年級中他經(jīng)常擔任交通管理員和食堂班長這樣的職位。但是他的母親開始擔心自己的孩子，因為他不能夠和同齡的同學很好相處。當遇到這樣的問題，高朝陽就會回答：“我不需要他們，并且我能夠做的事，他們并沒有能力完成，我沒有時間去幫助他們，我需要提高我自己。”高朝陽在高中和大學都非常出色，他的學習成績在班級中總是名列前茅，同時他也是高中和大學田徑隊中一位出色的長跑運動員。在大學的時候，他不愿意與別人住一起，自己獨住一個單元。畢業(yè)以后他進了一家大型的保險公司，不久就成為了公司最出色的銷售人員。高朝陽非常自豪，在過去8年中的6年，他是公司最出色的5位銷售人員之一.在保險公司的總部，負責主要人員晉升的執(zhí)行委員會正在討論中西部地區(qū)銷售經(jīng)理職位空缺問題。人力資源的經(jīng)理,認為：“中西部地區(qū)的業(yè)績遠遠低于其他地區(qū)，正在拖整個公司的后退。我們需要一個進取心很強的人來扭轉(zhuǎn)這個局勢。通過一個廣泛的考察過程，我們建議由高朝陽來擔任這個職位。你們能看到他的業(yè)績非常出色，而且他的工作動機也十分強烈。我認為他就是這個職位最合適的人選。”37.考慮高朝陽的背景，什么需求在他身上表現(xiàn)得最為明顯？什么需求表現(xiàn)最低？請給出具體的事例。你是否同意人力資源經(jīng)理的看法？37.高朝陽的成就需要最高，歸屬