員工績效評價

職工績效的討論職工工作績效討論是人力資源管理中的一項重要工作內(nèi)容。第一，績效討論是榮膺和培訓工作的依據(jù)?？冃в懻撍┙o的信息有助于公司判斷應當成出何種榮膺或薪資方面的決議。經(jīng)過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員，裁汰那些不稱職的職工，選拔和聘任那些真實擁有才能的職工。同時，經(jīng)過按期考評，也可認識受訓者在哪些方面已有提升，在哪些方面還有不足。在此基礎上，上司主管人員即可依據(jù)詳盡狀況制定新的培訓計劃，或?qū)υ媱澾M行改正，或是針對受訓者的不足之處增強培訓，或是更換另一種培訓方法。其次，考評為組織的各樣人員供給了一個機會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番評頭論足式的討論。有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還能夠夠幫助職工增強已有的正確行為?？荚u是獎賞的合理依據(jù)。要使考評工作確實有效，就應當把它的獎賞制度親密聯(lián)合起來，對有成就的職工進行實時獎賞。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻?？冃в懻摰姆椒▓D尺度討論法。是績效討論中最簡單和運用最廣泛的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績效構(gòu)成因素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勞性、獨立性等。其余，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級，如優(yōu)秀(在全部各方面的績效都十分突出)、很好(工作績效的大部分方面顯然高出職位的要求)、好(績效水平達到了工作標準)、需要改良(在績效的某一方面出缺點)、不滿意(工作績效水平?jīng)]法讓人接受)。在進行工作績效討論時，第一針對每一位手下雇員從每一項討論要素找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。此后將每一位雇員所獲取的全部分值相加，即獲取其最后的工作績效討論結(jié)果。很多公司在實質(zhì)應用中，不可是逗留在一般性績效因素的討論上，而是依據(jù)工作職責進前進一步分解。如將秘書工作分解為，打字、招待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務等內(nèi)容，而每一項內(nèi)容又是十分詳盡的，如打字的速度是每分鐘多少。此后，對每一項職責的工作狀況進行分級或打分。比較法。其步驟是：起初選定討論的詳盡項目；將同一級人員編成一組；此后，按起初規(guī)定的討論項目，人與人一項一項地進行比較，勝者得一分，負者得零分；計算每個人的得分數(shù)；按利害排有名次。假如選定的討論因素是若干個，那就需要經(jīng)過逐項的比較，得出相應的分數(shù)，此后再把每一個參加討論人員的若干項得分加在一同，得出他們的總分數(shù)，最后排出總的名次。自我考評法。美國的丹尼遜提出自我討論的8個因素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)目、創(chuàng)辦性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務知識、社交能力、表達技巧。每個因素又按利害程度分為8等。經(jīng)過一些詳盡標準，每個自評者能夠為自己在這8個等級中選擇一個適合的等級。這類方法也能夠用來討論他人，在詳盡等級的討論上，既能夠依據(jù)檢查結(jié)果，也能夠由民眾來直接討論。重點事件法。在平常主管人員將每一位手下在工作活動中所表現(xiàn)出的最正確行為或不良行為(如事故)記錄下來。此后在既定的一段時間后，依據(jù)記錄的狀況來討論討論職工的工作績效。比方，一位職工的職責是監(jiān)察原資料的采買和庫存。在討論時期，某月原資料成本上漲了15％，某月兩種零件的定購充裕了20％，這些都能夠作為重點事件加以記錄，留作此后討論的事實依據(jù)。重點事件法的利處是，評估結(jié)果有事實作為討論依據(jù)，從時間上來講依據(jù)的事實是全過程的，而不是職工離討論時間近來的一段時間的表現(xiàn)。目標管理法。這類方法包含兩項內(nèi)容：一是必然與每一位職工共同制定一套使于權(quán)衡的工作目標。二是按期與職工討論其工作目標的達成狀況。在詳盡操作中，這類目標的制定常常要與整個組織的目標相協(xié)調(diào)。第一確立組織的目標、部門的目標，此后要求職工依據(jù)部門的目標制定自己的個人工作計劃，即自己要為部門目標的實現(xiàn)做出多少貢獻。討論期事后，部門主管要就每一名職工的實質(zhì)工作成績與預約的目標進行比較，并把結(jié)果進行反應。在實質(zhì)操作中，大部分公司是將幾種工作績效討論方法聯(lián)合起來使用的。比方重點事件法，能夠作為圖表尺度討論法的增補?？冃в懻摰牟襟E工作績效討論包含三個主要步驟：界定工作自己的要求；討論實質(zhì)的工作績效；供給反應。第一，界定工作自己的要求意味著必然保證主管人員與其手下在他的工作職責和工作標準方面達成共鳴。其次，討論工作績效就是將手下雇員的實質(zhì)工作績效與在第一個步驟所確立的工作標準進行比較；在這一步驟中平常要使用某些種類的工作績效討論等級表。最后，工作績效討論平常要求有一次或多次的反應，在這時期應由管理人員同手下人員就他們的績效和進步情況進行討論；為了促使他們個人的發(fā)展，還要同時共同制定必需的人力開發(fā)計劃。在績效討論中，不論采納何種方法，都應當力戒以下幾種現(xiàn)象：一是缺少明確的工作績效討論標準。沒有績效討論標準，只好憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難獲取客觀的工作績效討論結(jié)果，二是工作績效討論標準可操作性差或主觀性太強。工作績效討論標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能保證績效討論標準是與實質(zhì)工作親密有關(guān)的。三是工作績效討論標準的可權(quán)衡性太差。工作績效討論假如要擁有客觀性和可比性，就必然使實質(zhì)績效有關(guān)于標準的進展程度或許標準的達成狀況是能夠權(quán)衡的。能夠權(quán)衡的績效標準既包含數(shù)目上的標準，也包含質(zhì)量上的標準，如秘書的打字速度從數(shù)目上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應規(guī)定差錯率是多少。為了使討論標準更具客觀性和操作性，確立重點績效指標可利用SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表詳盡(Specific)，指績效核查要切中特定的工作指標，不可以夠抽象；M代表可胸懷(Measurable)，指績效指標是數(shù)目化或許行為化的，考證這些績效指標的數(shù)據(jù)或許信息是能夠獲取的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的狀況下能夠?qū)崿F(xiàn)，防備建立過高或過低的目標；代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，能夠證明

R和察看；T代表有時限(Timebound)，重視達成績效指標的特按限時。公司要在歷年進行職工績效討論的基礎上不停圓滿，建立一套科學的討論系統(tǒng)。其因素包含：在前一次評估時，經(jīng)理和職工一同設定的目標；全部需要被權(quán)衡的技術(shù)列表，包含典型行為事例；適合組織的評分等級；職工自我評估的空白表格；主管評估的空白表格；主管關(guān)于職工績效需要特別討論的空白表格；給職工的發(fā)展建議；在下一次評估日以前必然達成的工作目標?？冃в懻摰恼`差績效評估評估最忌不公正、有偏私，在實踐中公司主管要防備以下幾種偏誤：以偏概全：主管很簡單因為手下在某項工作上的表現(xiàn)很突出，就在其余的工作或行為評估上，賞賜較高的評分；相對的，假如手下在某項工作上表現(xiàn)不好，也可能影響主管在績效評估時全面賞賜較低的結(jié)果。過寬偏誤：假如組織沒有對績效評估設定分派比率限制，有些主管會為了避矛盾，而給大部份的手下高于實質(zhì)表現(xiàn)的評估。過嚴偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給手下比實質(zhì)表現(xiàn)更低的評估，這可能是因為主管不認識外在環(huán)境對職工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。趨中偏向：假如主管是好好先生，不肯意沖犯手下，或是主管的手下過多，因此不是很認識每個手下的表現(xiàn)，即可能采納趨中同樣，不論實質(zhì)表現(xiàn)的差別，讓每個人獲取的結(jié)果都極為湊近。印象偏誤：假如績效評估的時期過長，加上主管沒有做常常性的察看與記錄，即可能依據(jù)敵手下最早的印象，或是他們近來的表現(xiàn)來做評估。比較見效：假如績效評估的標的不是很清楚，或是采納對比較較評等法，當手下們都表現(xiàn)得很差時，表現(xiàn)一般者就簡單被評為優(yōu)秀；而當手下們都表現(xiàn)得很突出時，表現(xiàn)一般者就簡單被評為很差。暈輪效應：敵手下某一績效因素的討論較高，會致使對這人全部的其余因素也討論較高，特別是當討論對象與主管人員的關(guān)系特別友善時，這類現(xiàn)象較易發(fā)生。為保證考評的質(zhì)量，可采納一些踴躍的防備舉措。一是制定詳盡的討論標準和高透明度的討論方法。因為公司工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同樣個體對同一工作得出的印象是不同樣的。為此，能夠經(jīng)過不同樣的核查者(上司主管、同事、手下和顧客等)從不同樣的角度來核查，全方向、正確地核查職工的工作業(yè)績。二是增強核查者的責隨意識，主管人員必然檢查每一個核查小構(gòu)成員的核查工作，讓他們理解自己運用核查尺度能否適合，結(jié)果能否靠譜，以及其他人員又是怎樣進行核查的。三是防備作弊行為，有些核查人員出