19個(gè)采購(gòu)管理案例

精品文檔 你我共享精品文檔 你我共享AAAAAAAAAAAA1、 案例研討：永安公司的采購(gòu)流程現(xiàn)狀：?該公司生產(chǎn)所需的材料有1000多種，可分為鋼材類、水泥類、輔助材料類、生產(chǎn)工具類、小五金、勞保用品。?聽有材料均由一位采購(gòu)員負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)。?公司每次有大宗采購(gòu)業(yè)務(wù)時(shí)，均從長(zhǎng)期固定的供應(yīng)商處采購(gòu)。思考：目前公司存在的問(wèn)題是什么？你有什么好的辦法幫助企業(yè)解決？2、 案例研討：對(duì)龍成公司的采購(gòu)問(wèn)題分析現(xiàn)狀：?亥公司規(guī)模不大，可計(jì)算機(jī)就有5個(gè)以上牌子。?各部門只要有預(yù)算，可以按照個(gè)人喜好自行選擇。思考：目前公司存在的問(wèn)題是什么？你有什么好的辦法幫助企業(yè)解決？3、 案例研討：某IT公司的客戶服務(wù)型采購(gòu)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：?某IT公司向客戶提供計(jì)算機(jī)等硬件設(shè)備時(shí)了解到客戶希望同時(shí)做好網(wǎng)絡(luò)、 通訊及信息系統(tǒng)并提供“解決方案”。?于是IT公司隨便找個(gè)幾個(gè)廠商進(jìn)行合作。思考：目前公司存在的問(wèn)題是什么？你有什么好的辦法幫助企業(yè)解決？4、 案例研討：東風(fēng)汽車供應(yīng)部的采購(gòu)質(zhì)量管理實(shí)踐?亥公司供應(yīng)部在1994年開始推進(jìn)采購(gòu)質(zhì)量管理工作，1995年5月依據(jù)IS09000/94版標(biāo)準(zhǔn)建立了文件化質(zhì)量體系，于1997年通過(guò)第三方認(rèn)證。?吉合質(zhì)量體系自查、公司內(nèi)審、第三方審核中暴露岀的問(wèn)題，不斷提高體系文件的質(zhì)量要求。?將質(zhì)量體系認(rèn)證情況納入供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，并且每個(gè)季度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一次綜合評(píng)價(jià)，為訂貨引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。?為促進(jìn)供應(yīng)商加強(qiáng)質(zhì)量控制和實(shí)施技術(shù)進(jìn)步，該供應(yīng)部加強(qiáng)了質(zhì)量索賠力度。思考：談?wù)勀闼私獾钠髽I(yè)中采購(gòu)質(zhì)量是如何管控的？5、 案例研討：某公司的請(qǐng)購(gòu)單流程?該公司請(qǐng)購(gòu)經(jīng)辦人員發(fā)現(xiàn)庫(kù)存料品短缺，當(dāng)即向采購(gòu)部下達(dá)請(qǐng)購(gòu)單;?采購(gòu)部門接到請(qǐng)購(gòu)單后，當(dāng)即向A供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單進(jìn)行采購(gòu)。思考：目前公司存在的問(wèn)題是什么？你有什么好的辦法幫助企業(yè)解決？6、 案例研討：某公司的驗(yàn)收流程?倉(cāng)儲(chǔ)部收到一批料品，當(dāng)即通知檢驗(yàn)部門進(jìn)行檢驗(yàn)；?檢驗(yàn)人員通過(guò)檢查、點(diǎn)數(shù)、量度等方法將料品檢驗(yàn)完成，并請(qǐng)采購(gòu)人員幫助編制檢驗(yàn)報(bào)告；?在檢驗(yàn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)貨物數(shù)量比實(shí)際多岀2個(gè)，倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé)人隨即將全部料品放入倉(cāng)庫(kù)。思考：目前公司存在的問(wèn)題是什么？你有什么好的辦法幫助企業(yè)解決？7、 案例研討：某造紙廠的舞弊行為?該廠采購(gòu)原料稻草時(shí)，有關(guān)預(yù)付款、收貨開票、驗(yàn)收等事宜均由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)，會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)付款和記賬。該公司某采購(gòu)員和會(huì)計(jì)相互勾結(jié)，由采購(gòu)員虛開采購(gòu)單（實(shí)際上并未采購(gòu)），會(huì)計(jì)照單付款，先后以“材料采購(gòu)”的名義入賬，并支取現(xiàn)金，曾先后虛報(bào)采購(gòu)價(jià)款 5萬(wàn)元，兩人共同分贓。思考：對(duì)于這種情況，在審計(jì)時(shí)應(yīng)注意從哪幾個(gè)方面進(jìn)行？8案例研討：?某廠會(huì)計(jì)把采購(gòu)機(jī)油時(shí)借用油桶付出的保證金 340元作包裝采購(gòu)處理：借：材料采購(gòu)-包裝物340貸：銀行存款340正確分錄應(yīng)為：借：其他應(yīng)收款-支岀保證金340貸：銀行存款340思考：對(duì)于這種情況，在審計(jì)時(shí)應(yīng)注意從哪幾個(gè)方面進(jìn)行？9、 案例研討：?某行政科采購(gòu)員王某利用負(fù)責(zé)辦公用品的方便條件， 在財(cái)務(wù)科預(yù)支現(xiàn)金1000元到五金交電商店購(gòu)買電風(fēng)扇2臺(tái)916元，然后以直接交付使用為名，由行政科長(zhǎng)簽字后向財(cái)務(wù)科報(bào)賬，所購(gòu)電風(fēng)扇由采購(gòu)員與科長(zhǎng)共同分贓竊為已有。思考：對(duì)于這種情況，在審計(jì)時(shí)應(yīng)注意從哪幾個(gè)方面進(jìn)行？10、 戰(zhàn)略采購(gòu)案例分析：美國(guó)本田公司的戰(zhàn)略采購(gòu)管理美國(guó)本田公司的戰(zhàn)略采購(gòu)管理，他們將戰(zhàn)略采購(gòu)能力都已融入公司日常采購(gòu)實(shí)踐中，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。一、 建立總成本模型本田對(duì)成本建模的關(guān)注開始于其對(duì)成本管理的高度重視。 戴夫？納爾遜舉例說(shuō)：“假設(shè)有人在三年前說(shuō)：’我們必須從1998Accord車型中減少30%的成本。’這看起來(lái)是不可能的，但本田確實(shí)做到了。"本田利用成本模型數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，弓I導(dǎo)供應(yīng)商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度上是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。二、 建立并維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系本田與TowerAutomotive的合作中，運(yùn)用了商業(yè)〔BP〕的程序。重新設(shè)計(jì)A零件的工藝過(guò)程，降低供應(yīng)商的供貨成本。本田在每一次的供應(yīng)商關(guān)系改善后，都進(jìn)行一次綜合性的項(xiàng)目評(píng)估。本田對(duì)供應(yīng)商的幫助是不收任何費(fèi)用的，供應(yīng)商理解贊賞本田的這種長(zhǎng)期行為。三、 利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個(gè)名為“參與設(shè)計(jì)"的機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。通過(guò)供應(yīng)商的參與，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它高質(zhì)量、低成本運(yùn)用到本田汽車的制造上。思考：本田的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里？11、 集中采購(gòu)與分散采購(gòu)案例分析：公司C原來(lái)是大型私營(yíng)企業(yè)，日前與美國(guó)一家公司合資，全國(guó)有兩個(gè)基地共8家工廠。公司今年3月份開始在集團(tuán)成立采購(gòu)中心，準(zhǔn)備集中采購(gòu)。等確定了組織架構(gòu)后，接下來(lái)就是確定集中采購(gòu)的對(duì)象。該公司大宗的原材料就幾百種，需要經(jīng)過(guò)詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)才能敲定集中對(duì)象，不是老總們拍腦袋就能定的。該公司是食品行業(yè)，大宗物料比如糧食占采購(gòu)額的 20%每年的采購(gòu)額為幾億元。按理說(shuō)這類采購(gòu)項(xiàng)應(yīng)該集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，但實(shí)際上采購(gòu)渠道有三種，一是和中央直屬糧庫(kù)簽大合同，二是和當(dāng)?shù)厮綘I(yíng)個(gè)體戶簽小合同，三是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶直接往工廠送。三級(jí)合同相結(jié)合，既有集中，又有靈活，較好兼顧了總部的價(jià)格要求和工廠的靈活性需求，避免了集中采購(gòu)鐵板一塊、從極端分散向極端集中單方向移動(dòng)。但是，真正頭痛的是一些零散物料，例如生產(chǎn)車間用的五金零配件。一種方式是整體外包，找一個(gè)有實(shí)力和專業(yè)的五金供應(yīng)鏈管理公司來(lái)實(shí)行集團(tuán)采購(gòu)。但是這類公司不愿意做此類五金配件等，雖說(shuō)這些雜七雜八的玩意兒每年也有數(shù)千萬(wàn)的采購(gòu)額，但是品種太多，量相對(duì)小，規(guī)模效益不明顯。如果找個(gè)當(dāng)?shù)氐男∥褰鹕痰?，他們又缺乏資金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理能力，加上路途比較遠(yuǎn)，管理起來(lái)會(huì)比較麻煩。所以該公司暫時(shí)保留基地采購(gòu)的做法，等機(jī)會(huì)成熟后再探討集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的可行性。思考：該案例給了你什么啟示？12、 集中采購(gòu)?集中采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)（理解）-劣勢(shì)：?采購(gòu)的組織層次多，采購(gòu)流程較長(zhǎng)，時(shí)效性差。?企業(yè)內(nèi)部單位與供應(yīng)商缺乏直接的溝通，難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求，降低了采購(gòu)績(jī)效。?難以適應(yīng)零星采購(gòu)、地域采購(gòu)、緊急情況采購(gòu)等。?非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)數(shù)量折扣利益。思考：舉例說(shuō)明哪些商品適用于集中采購(gòu)？13、 分散米購(gòu)?分散采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)（了解）-劣勢(shì)：?權(quán)利分散，采購(gòu)批量小，不能得到價(jià)格折扣。?決策層次低，采購(gòu)權(quán)力下放后使采購(gòu)控制較難，采購(gòu)過(guò)程中容易岀現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。?企業(yè)內(nèi)部部門之間的多頭采購(gòu)易造成資金占?jí)骸Ｋ伎迹号e例說(shuō)明哪些商品適用于分散采購(gòu)？14、 詢價(jià)采購(gòu)嗪例分析一：濫用詢價(jià)采購(gòu)某縣采購(gòu)一批排灌設(shè)備， 由于各排灌點(diǎn)涉及面積大小不一，排灌任務(wù)也有差別,所需設(shè)備規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)不一；現(xiàn)貨貨源不足，需要臨時(shí)訂做；不同類設(shè)備價(jià)格相差大，同種產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)也大，這種情況本不適用于詢價(jià)采購(gòu)，但該縣政府采購(gòu)中心不顧有關(guān)專家的勸阻，固執(zhí)地進(jìn)行詢價(jià)采購(gòu)，不僅人為地使采購(gòu)程序復(fù)雜化，而且采購(gòu)效果也很差，最后在困難重重中只得放棄詢價(jià)方式，改用公開招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)，空耗了許多人力、財(cái)力、物力，貽誤了水利工程按時(shí)完成。案例分析二：錯(cuò)用詢價(jià)采購(gòu)。某區(qū)采購(gòu)中心為縣第一中學(xué)采購(gòu)一批教學(xué)用彩色電視機(jī)，鑒于所購(gòu)電視機(jī)規(guī)格、型號(hào)、標(biāo)準(zhǔn)一致，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān)、貨源充足，價(jià)格穩(wěn)定等特點(diǎn)，決定采用詢價(jià)方式進(jìn)行采購(gòu)。他們是這樣實(shí)施詢價(jià)的：第一步，將本中心6名工作人員分成三個(gè)詢價(jià)小組；第二步，將本轄區(qū)內(nèi)的14家銷售電視機(jī)的商家按地理位置劃成三片，每個(gè)詢價(jià)小組負(fù)責(zé)一片，對(duì)各商家不同品牌相同規(guī)格品質(zhì)電視機(jī)的售價(jià)進(jìn)行調(diào)查，討價(jià)還價(jià)，確定一個(gè)意向性價(jià)格；第三步，各小組集中討論，將收集來(lái)的信息資料和報(bào)價(jià)情況進(jìn)行匯總、整理和分析，按價(jià)格最低、服務(wù)最好的要求確定成交供應(yīng)商；第四步，通知被確定成交的供應(yīng)商并簽約。這“四步”與《政府采購(gòu)法》規(guī)定的程序格格不入。結(jié)合本案例分析一下詢價(jià)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及你的方案15、 案例分析：長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題：?目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過(guò)段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)了A公司，且價(jià)格更低思考：該怎么辦？選A選是選B?如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C超過(guò)B,還要不要新建立的關(guān)系？16、 案例分析：某汽車公司供應(yīng)商關(guān)系是如何做的？某汽車公司前采購(gòu)主管在1992到1993年間，積極主動(dòng)地促使供應(yīng)商在價(jià)格方面相互競(jìng)爭(zhēng)以獲取短期價(jià)格優(yōu)勢(shì)。然而到了1994、1995年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，許多供應(yīng)商都對(duì)其他客戶進(jìn)行優(yōu)先供應(yīng)，而取消了對(duì)該汽車公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。思考：給你什么啟示？17、 案例分析：新官上任三把火前不久，某公司將一位采購(gòu)員提升為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理。沒過(guò)多久，就聽到這位經(jīng)理到處宣揚(yáng)，他將一些零件從一家供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到另一家，價(jià)格降低了多少幅度，每年能節(jié)省多少采購(gòu)成本。接下來(lái)，他還準(zhǔn)備調(diào)整整個(gè)供應(yīng)商群，將采購(gòu)成本大幅度降低。這位經(jīng)理的降價(jià)方法如下：首先，他專挑那些用量最大的零件，重新進(jìn)行詢價(jià)，這樣的方法當(dāng)然會(huì)得到好的價(jià)錢。但需要注意的是，原供應(yīng)商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很低但價(jià)錢還維持在高用量時(shí)的水平，毫無(wú)疑問(wèn)供應(yīng)商在虧本，只能靠那些大用量的零件來(lái)彌補(bǔ)。其次，對(duì)于新零件在開發(fā)階段先經(jīng)過(guò)第一輪競(jìng)價(jià)后，選擇合格的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品研發(fā)并提岀技術(shù)支持與改進(jìn)意見。進(jìn)入量產(chǎn)階段再進(jìn)行第二輪競(jìng)價(jià)再重新選擇一批合格的供應(yīng)商，進(jìn)行批量供貨。思考：如果你是這位經(jīng)理，能預(yù)測(cè)到接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么嗎？如果是你你該怎么辦？18、？直接成本-直接材料成本-直接勞動(dòng)力成本?間接成本-管理費(fèi)用-間接材料成本-知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本-間接制造成本?其他成本思考：采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)成本的區(qū)別？19、案例分析:?甲市某貿(mào)易公司4月26日發(fā)函給乙市某服裝廠，希望購(gòu)買2600套兒童夏裝，并附有型號(hào)、質(zhì)量、價(jià)格，要求在5月26日前一次交貨。?服裝廠4月29日回電同意。貿(mào)易公司即派出采購(gòu)員持委托書和已蓋章的合同書前去服裝廠簽訂合同，雙方按電函協(xié)商的內(nèi)容簽訂合同。?5月2日服裝廠在合同文書上加蓋公章。 5月30日服裝廠仍未能交