全面預(yù)算培訓(xùn)

全面預(yù)算培訓(xùn)目錄：為什么要搞全面預(yù)算管理如何實(shí)施全面預(yù)算管理成功實(shí)施全面預(yù)算管理的條件和要點(diǎn)全面預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)全面預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。

--安達(dá)信《全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)》業(yè)界定義Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體安排。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、直接材料消耗預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等資本預(yù)算是指投資層面上的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是指報(bào)表層面上的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全面預(yù)算的內(nèi)容涵蓋經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類全面預(yù)算企業(yè)的戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部因素進(jìn)行分析，再結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)者將要采取的戰(zhàn)略，綜合平衡后探索一條最適合自身發(fā)展的路徑，即企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的就是為了揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害，最終獲得更大的價(jià)值企業(yè)在制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解形成階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，通常以一年為一個(gè)周期。有了階段戰(zhàn)略目標(biāo)后，要求企業(yè)有計(jì)劃有步驟的完成各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)為了各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算，確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價(jià)、回款時(shí)點(diǎn)與金額。生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算，確定將要生產(chǎn)和結(jié)存的產(chǎn)品品種、數(shù)量。采購(gòu)部門編制采購(gòu)預(yù)算，確定將要采購(gòu)原料的品種、數(shù)量、單價(jià)、付款時(shí)點(diǎn)與金額。各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要編制費(fèi)用預(yù)算。人資部門編制直接人工成本預(yù)算，等等。財(cái)務(wù)部門匯總各種預(yù)算，編制產(chǎn)品成本預(yù)算表，最后形成利潤(rùn)表、資金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)就是通過(guò)這些預(yù)算報(bào)表的編制，來(lái)統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項(xiàng)作業(yè)都能在最及時(shí)的時(shí)點(diǎn)上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，所有預(yù)算報(bào)表在編制過(guò)程中均要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，否則不予批準(zhǔn)。所有經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后的預(yù)算報(bào)表，均要求落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，將各責(zé)任人的利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行捆綁，來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是全面預(yù)算的內(nèi)容。將全面預(yù)算的內(nèi)容生動(dòng)化、形象化后，表述如下：全面預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置各種資源每個(gè)企業(yè)都有自己的夢(mèng)想，如果夢(mèng)想都是正確的，那么第一步完成了-----“做了正確的事”第二步，“正確的做事”，將夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，分解為N個(gè)小目標(biāo)，這樣，戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)層層細(xì)化后，就可以知道薄弱點(diǎn)以及關(guān)鍵控制點(diǎn)，就可以找到完成目標(biāo)的路徑。如果分解之后的每個(gè)小目標(biāo)都能保質(zhì)保量地完成，那么，最終目標(biāo)肯定也能很好地完成企業(yè)的資源是有限的，如何調(diào)配資源是一門很精深的科學(xué)。如，企業(yè)將資金都用于招待上，那么企業(yè)就不能運(yùn)轉(zhuǎn)；如果企業(yè)沒(méi)有吃喝玩樂(lè)這一項(xiàng)支出，也有可能影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。到底多少合適？在什么場(chǎng)合、什么時(shí)點(diǎn)使用？又如企業(yè)需要5000萬(wàn)的投資款，如何保證及時(shí)支付？------需要通過(guò)預(yù)算…現(xiàn)代戰(zhàn)略預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；優(yōu)化配置企業(yè)資源是預(yù)算管理的一項(xiàng)核心職能。廣州北京韶關(guān)株洲武昌舉例：戰(zhàn)略是從廣州到北京全面預(yù)算可以提高企業(yè)管理水平，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)路段分解道路類型道路狀況速度耗時(shí)所走路程廣州市內(nèi)路段普通擁擠30公里/小時(shí)1小時(shí)30公里廣州高速入口—株洲路段高速正常90公里/小時(shí)6小時(shí)540公里株洲-長(zhǎng)沙路段高速堵車50公里/小時(shí)1小時(shí)50公里………………合計(jì)：廣州-北京………30小時(shí)3000公里繼續(xù)沿用廣州到北京的案例…在總戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過(guò)程中，我們分析各個(gè)路段，就可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，然后確定分解之后的每個(gè)小目標(biāo)，如下表假設(shè)上表的計(jì)量是科學(xué)的，那么，我們已經(jīng)做好了事前防范風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備；接下來(lái)，就要控制執(zhí)行的情況。如在廣州市內(nèi)路段不得低于30公里每小時(shí)的速度前進(jìn)等。但如果汽車走錯(cuò)了一個(gè)岔路，在廣州市內(nèi)耗時(shí)1個(gè)半小時(shí)，導(dǎo)致小目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，那么修正路段分解道路類型道路狀況速度耗時(shí)所走路程廣州市內(nèi)路段普通擁擠20公里/小時(shí)1.5小時(shí)30公里廣州高速入口—株洲路段高速正常98.2公里/小時(shí)5.5小時(shí)540公里………………杜邦成長(zhǎng)案例帶來(lái)的啟示“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”亨利、尤金公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式；執(zhí)委會(huì)作出的預(yù)測(cè)和決策，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作市場(chǎng)需求的變化改變商品生產(chǎn)按各產(chǎn)品種類設(shè)立獨(dú)立核算分部，在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?2319世紀(jì)“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”20世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)20世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營(yíng)杜邦公司成立于1802年，一個(gè)制造火藥的小作坊起家，靠火藥的生產(chǎn)而不斷發(fā)展壯大杜邦成功要素：適應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力。用他們自己的話說(shuō)：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立200年來(lái)始終保持作為一家具有競(jìng)爭(zhēng)力全球公司的重要原因”。始終能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化開(kāi)發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法。分析預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對(duì)變化因素的考慮行業(yè)最佳實(shí)踐借鑒—寶鋼全面預(yù)算管理以全面預(yù)算管理為綱以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控制為核心以信息化技術(shù)為支撐以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)理念以跨越式趕超為整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以財(cái)務(wù)管理為過(guò)程控制手段以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營(yíng)銷重點(diǎn)……“以價(jià)值管理為中心”的管理模式適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要的財(cái)務(wù)控制體系：作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式：業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算（季度、年度）；

突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；

通過(guò)公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。全面預(yù)算與財(cái)務(wù)部預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算有清晰的資源配置軌跡，而財(cái)務(wù)部預(yù)算沒(méi)有。全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，配置資源到銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算等各個(gè)預(yù)算當(dāng)中。而財(cái)務(wù)部預(yù)算不同，只知道銷售收入，不知道銷售具體產(chǎn)品，或者知道具體銷售的產(chǎn)品，卻沒(méi)有計(jì)算現(xiàn)有的庫(kù)存水平以及需要采購(gòu)的原料品種、數(shù)量、金額和支付的時(shí)點(diǎn)，而是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)值獲得一個(gè)百分比，來(lái)計(jì)算毛利潤(rùn)，無(wú)法在某個(gè)時(shí)點(diǎn)配置資源，也不知道未來(lái)市場(chǎng)行情的變化。全面預(yù)算的目的是為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)各個(gè)部門各個(gè)車間優(yōu)化配置資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而財(cái)務(wù)部預(yù)算，是財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以達(dá)到的銷售額推算出的可獲取利潤(rùn)，所以兩者目的不同。全面預(yù)算是在過(guò)程中調(diào)整行為，調(diào)整需配置的資源，而不是簡(jiǎn)單的調(diào)整數(shù)字。區(qū)別3區(qū)別2區(qū)別1全面預(yù)算可以通過(guò)各個(gè)部門各個(gè)工作中心一起來(lái)控制，而財(cái)務(wù)部預(yù)算不能。全面預(yù)算因?yàn)槠溆匈Y源配置的軌跡，由熟悉業(yè)務(wù)的各人員在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上加以控制，才可以使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而財(cái)務(wù)部預(yù)算是很難控制的。財(cái)務(wù)部懂生產(chǎn)排程嗎？既然不懂，又怎么知道哪種排程方案可以得到最佳的產(chǎn)出呢？區(qū)別4全面預(yù)算與ERP的聯(lián)系ERP系統(tǒng)可以加速預(yù)算編制工作的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，可以為全面預(yù)算帶來(lái)事半功倍的效率能快速計(jì)算可利用產(chǎn)能下的生產(chǎn)預(yù)算能快速計(jì)算采購(gòu)預(yù)算能快速計(jì)算制造費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算能快速計(jì)算資金預(yù)算ERP系統(tǒng)對(duì)預(yù)算管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，要求企業(yè)各個(gè)點(diǎn)都能連接成線形成面，各個(gè)方面都需要邏輯嚴(yán)密；預(yù)算前須做好完善的準(zhǔn)備工作全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)—觀念（宏觀思想上的革命）未來(lái)如云或可預(yù)測(cè)未來(lái)是很難把握的，但是可以預(yù)測(cè)的；預(yù)測(cè)未來(lái)不是為了改變未來(lái)，是為了趨利避害，順勢(shì)而為管理過(guò)程可以通過(guò)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化（實(shí)現(xiàn)定量管理的方法：試驗(yàn)、各類模型、量表調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)分析法、加權(quán)評(píng)分法）數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理每個(gè)管理者對(duì)自己的預(yù)算負(fù)責(zé)，用預(yù)算資源達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制的過(guò)程就是明確責(zé)任預(yù)算體系是責(zé)任體系全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)—體系（技術(shù)層面上的準(zhǔn)備）經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)體系對(duì)企業(yè)面臨宏觀壞境進(jìn)行分析；分析環(huán)境的可能變化；可能的變化給商業(yè)帶來(lái)的影響（主要預(yù)測(cè)：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)氣候、主要的風(fēng)險(xiǎn)，主要的機(jī)會(huì)）根據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)進(jìn)行商業(yè)分析；編制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是編制預(yù)算的基礎(chǔ)（要點(diǎn)：行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、核心技術(shù)的發(fā)展、人力資源、法律環(huán)境）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制程序、預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制手冊(cè)預(yù)算編制體系預(yù)算控制的方法、預(yù)算反饋的流程、預(yù)算差異的調(diào)整、預(yù)算評(píng)價(jià)的方法預(yù)算控制與反饋體系（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算組織是基于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì)的推進(jìn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)組織，也是完成預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制和修訂、預(yù)算考核及控制的主體機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織的設(shè)立使得預(yù)算工作處于一個(gè)有機(jī)動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)當(dāng)中，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)提供了根本保證。預(yù)算組織體系構(gòu)成要素示例預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)各級(jí)財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制與執(zhí)行機(jī)構(gòu)各責(zé)任中心預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各級(jí)財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)、人力資源管理委員會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理委員會(huì)（一）明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)---寶鋼實(shí)踐借鑒寶鋼的預(yù)算組織體系機(jī)構(gòu)成員職能股東大會(huì)審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算。公司預(yù)算委員會(huì)（預(yù)算管理決策層）對(duì)預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)審定簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，作出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定；預(yù)算評(píng)價(jià)和激勵(lì)。公司預(yù)算辦公室（預(yù)算管理職能部門）對(duì)預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算編制等日常事務(wù)。監(jiān)督分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報(bào)告和預(yù)算考核結(jié)果，反映各部門意見(jiàn)和建議。負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請(qǐng)并提出處理意見(jiàn)。在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出年度預(yù)算調(diào)整方案。根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。預(yù)算管理責(zé)任部門（預(yù)算管理執(zhí)行層）由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績(jī)的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程企業(yè)的全面預(yù)算管理有7個(gè)環(huán)節(jié)：預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算答辯與審核、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核，全面預(yù)算管理也是按照該順序依次展開(kāi)：預(yù)算目標(biāo)的確定（預(yù)算編制的邏輯起點(diǎn)）預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后的結(jié)果。預(yù)算體系中所有的目標(biāo)、行為和結(jié)果都是通過(guò)數(shù)字來(lái)計(jì)量，為了保證整個(gè)預(yù)算體系的可操作性，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)會(huì)抓住年度戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)確定，如年度凈利潤(rùn)指標(biāo)、存貨凈額等。戰(zhàn)略委員會(huì)制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上報(bào)董事會(huì)審批，審批后交預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)向各分子公司總經(jīng)理下發(fā)預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算編制政策，總經(jīng)理組織編制預(yù)算草案和細(xì)化工作計(jì)劃上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)提出質(zhì)疑，要求答辯，綜合平衡后上報(bào)董事會(huì)審批預(yù)算報(bào)表，董事會(huì)審批同意后，總經(jīng)理向董事會(huì)遞交目標(biāo)責(zé)任狀，各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理遞交目標(biāo)責(zé)任狀。（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算目標(biāo)確定的SMART原則1、要具體（specific)假設(shè)在公司，工資不是計(jì)算到個(gè)人，而是分部門發(fā)放，部門總共10人，總工資10萬(wàn)元一個(gè)月，自己去分，結(jié)果會(huì)怎樣？“具體”有什么好處？第一，可以將目標(biāo)分解，層層落實(shí)，提高可操作性；第二，可以清楚的知道要做什么事情，要做到什么程度；第三，有利于擠干水分，在一定程度上避免因信息不對(duì)稱而帶來(lái)的損失。2、要可度量(measurable)“可度量”要求我們將抽象的概念轉(zhuǎn)化為數(shù)字。“可度量”可以使目標(biāo)計(jì)劃更有可操作性和目的性。如果你的老板說(shuō)，小張，你好好工作，未來(lái)都是你的，你就會(huì)很郁悶。怎么樣才算是做好工作呢？未來(lái)是什么呢？另一個(gè)老板對(duì)你說(shuō)：小張，如果三個(gè)月內(nèi)，你把成本降低200萬(wàn)，獎(jiǎng)勵(lì)你50萬(wàn)，你會(huì)很精神，你會(huì)將200萬(wàn)的目標(biāo)分解到采購(gòu)環(huán)節(jié)砍價(jià)120萬(wàn)，車間生產(chǎn)環(huán)節(jié)降損50萬(wàn)，之后，再細(xì)分和落實(shí)每個(gè)項(xiàng)目。3、要可實(shí)現(xiàn)（attainable)“我們要在3年之內(nèi)進(jìn)入500強(qiáng)，我們要做中國(guó)第一”，這是很多企業(yè)的豪言壯語(yǔ)?！翱蓪?shí)現(xiàn)性”到底是個(gè)什么概念。管理界普遍認(rèn)為80%是個(gè)科學(xué)的數(shù)據(jù)。有80%的可能性可以實(shí)現(xiàn)，就代表著有20%的寬余系數(shù)。這個(gè)寬余空間給我們目標(biāo)執(zhí)行者一個(gè)激勵(lì)的空間，如果不預(yù)留空間，那么錯(cuò)過(guò)一次，怎么努力都達(dá)不到，執(zhí)行者積極性會(huì)降低。4、要相關(guān)(relevant)如果你是銷售總監(jiān)，公司給你的目標(biāo)是把成本降低500萬(wàn)，你怎么看？相關(guān)性要求企業(yè)的目標(biāo)必須與職責(zé)有緊密的聯(lián)系。5、要有時(shí)間限制(time)制定目標(biāo)時(shí)，一定要有時(shí)間限制。（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算目標(biāo)分解——寶鋼實(shí)踐借鑒對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行杜邦財(cái)務(wù)分析，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸及價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，作為控制目標(biāo)，突出資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理。每股盈余凈資產(chǎn)報(bào)酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率××凈利潤(rùn)銷售收入=

凈資產(chǎn)資產(chǎn)總額負(fù)債銷售成本期間費(fèi)用投資收益所得稅...制造成本各廠、部采購(gòu)部、制造部等銷售部、財(cái)會(huì)處成本處銷售部(銷售價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析：公司層面、利潤(rùn)中心、收入中心、成本費(fèi)用中心（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算預(yù)算編制的具體程序如下：（二）設(shè)置全面預(yù)算編制的程序和流程（續(xù)）預(yù)算答辯及審核預(yù)算編制完成后，上交到預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審核并提出質(zhì)疑，預(yù)算管理委員會(huì)有權(quán)要求預(yù)算編制責(zé)任人進(jìn)行答辯和調(diào)整預(yù)算報(bào)表，調(diào)整后的預(yù)算報(bào)表需交董事會(huì)審批，各責(zé)任人據(jù)此簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。該流程分解之后主要有三個(gè)步驟：預(yù)算審核及答辯、預(yù)算調(diào)整及審批，簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。預(yù)算控制預(yù)算編制完畢后，必須實(shí)行嚴(yán)格的管控，才可以使各項(xiàng)不偏不倚，最后使預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管控分為事前、事中、事后三種方式。事前管控要求企業(yè)在編制預(yù)算過(guò)程中就要認(rèn)真的審核數(shù)據(jù)的合理性、邏輯性、可靠性、必要性。（舉例：假設(shè)A公司編制分月預(yù)算時(shí)，1-11月每月銷售1000萬(wàn)，12月銷售3000萬(wàn)，而銷售產(chǎn)品的數(shù)量每個(gè)月都一樣，只是12月份的銷售單價(jià)提高了3倍，這種預(yù)算報(bào)表可信嗎？）事中管控要求企業(yè)建立健