總承包模式下的工程項目管理

總承包模式下的項目管理探討的主要內(nèi)容：一、項目總（承）包與分包（一）項目總（承）包1．項目總承包的概念2．項目總承包模式的分類3．項目總承包模式的特點（二）項目分包1．分包的概念2．分包的分類3．分包的特點二、項目總承包模式下的項目管理

(一)項目總承包模式下的合同管理

(二)項目總承包模式下的質(zhì)量管理

(三)項目總承包模式下的安全管理

(四)項目總承包模式下的進度管理

(五)項目總承包模式下的費用管理

(六)項目總承包模式下的現(xiàn)場管理

(七)項目總承包模式下的各方協(xié)調(diào)

(八)項目總承包模式下的信息管理一、項目總承包與分包（一）項目總承包1.項目總承包的概念工程總承包是指受業(yè)主委托，按照合同約定，工程總承包企業(yè)對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包，承包者對工程項目的質(zhì)量、工期、造價、安全等向業(yè)主負責；總承包企業(yè)可根據(jù)合同約定依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。遠海建工承建的萬州閩天會展中心2.總承包的分類：總承包的分類如圖1-1所示：

圖1-1總承包模式的分類施工總承包（國內(nèi)）勘察（測）設計（1）設計、采購、施工總承包（EPC）（EPC：Engineering，

Procurement，Construction

）

①EPC的概念：設計、采購、施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。

②EPC的合同關(guān)系

EPC的合同關(guān)系如圖1-2所示。

業(yè)主

總承包商(EPC)設計分包人甲設計分包人乙施工分包人甲采購分包人………

圖1-2EPC工程總承包的合同關(guān)系總包合同分包合同（2）交鑰匙總承包(Turnkey)

交鑰匙總承包(Turnkey)也稱為“一攬子承包”，即是設計、采購、施工總承包向兩頭擴展延伸而形成的業(yè)務和責任范圍更廣的總承包模式，不僅承包項目建設實施任務，而且提供建設項目前期工作和運營準備工作的綜合服務。

最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。（3）設計—施工總承包（D-B）

（D-B：Design，Build）

設計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。

（4）設計—采購總承包(E-P)（E-P:Engineering-Procurement

）

（5）采購—施工總承包(P-C)

(P-C:

Procurement-Construction)

各種總承包模式的合同關(guān)系基本與圖1-2類似，由總包合同和各分包合同組成。（6）施工總承包（國內(nèi)常用形式）

如遠海建工集團：由業(yè)務范圍可見：（1）施工總承包企業(yè)①房屋建筑施工總承包壹級；②市政公用工程施工總承包壹級；③水利水電工程施工總承包壹級；④公路工程施工總承包壹級。（2）可專業(yè)分包或直接承包①地質(zhì)災害治理工程施工甲級；②土石方工程專業(yè)承包壹級；③建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包壹級。①地基與基礎工程專業(yè)承包貳級；②公路路基工程專業(yè)承包貳級；③公路路面工程專業(yè)承包貳級；④爆破與拆除工程專業(yè)承包貳級；⑤鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包貳級。①堤防工程專業(yè)承包叁級①銷售建筑材料、五金、交電、木、竹材及制品普通倉儲服務。3.工程總承包模式的特點（1）工程總承包模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。

遠海建工承建的開縣渠口大橋（2）充分發(fā)揮市場機制的作用

不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。

①在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構(gòu)件并負責施工與安裝。

②分包商的設計工作由建筑師負責協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負責協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。

③專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)和反饋、依靠項目相關(guān)各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標準。（3）依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)

EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)

廣泛使用成熟的通用技術(shù)，設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動，并能在很大程度上保證設計、施工質(zhì)量。

專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構(gòu)件，使得進度和質(zhì)量能夠保證。

遠海建工承建的開-利路（4）設計的分階段性更符合客觀實際

①咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。

②分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構(gòu)件或設備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認所選定的構(gòu)件。

國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設計院提供各階段設計且有完整的施工圖設計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務。只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設計并施工建造。（5）材料、設備采購更趨合理

施工用的設備和材料采購一般由專業(yè)分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經(jīng)總承包商確認或指定品牌及型號；也有直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優(yōu)的資源。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档唾Y源的成本。（6）建筑師的作用更顯重要

建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵，這奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎。

承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視或甚至因影響建筑效果而引起其反對。

沒有前述基礎的存在，承包商對設計的充分介入是很難實現(xiàn)的。

（7）組織管理模式更趨完善

EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織機構(gòu)的。這也是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。在從事EPC工程項目的總承包公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)（見圖1-3～5）。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（WorkTeam）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

圖1-3矩陣式結(jié)構(gòu)的基本圖式(1)圖1-4矩陣式組織結(jié)構(gòu)基本圖式(2)圖1-5矩陣式組織結(jié)構(gòu)基本圖式(3)圖1-6總承包商項目組織機構(gòu)及各部門之間的關(guān)系遠海建工集團的企業(yè)組織模式：(8)項目經(jīng)理能力高度體現(xiàn)

對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工項目經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。

遠海建工承建的西昌某水電站(9)對項目組成員要求更高

對于項目組(經(jīng)理部)成員的素質(zhì)要求是遠高于通常的施工項目組(經(jīng)理部)成員的。在國際上,EPC項目的工作組成員不乏MBA(工商管理碩士)、MPA(公共管理碩士)、PMP(項目管理師)

以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。4.工程總承包模式的優(yōu)點(1)有利于理清工程建設參與方的關(guān)系

工程總承包有利于理清工程建設中業(yè)主與承包商、勘察設計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復雜關(guān)系比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機構(gòu)過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復雜關(guān)系。(2)有利于優(yōu)化資源配置

國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。

(3)有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟

一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT（或BT）的能力。(4)有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。

遠海建工承建的廣安市架空線入地工程（5）有利于控制工程造價，提升招標層次

在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標成本可以大幅度降低。

（6）有利于提高全面履約能力、確保質(zhì)量和工期

實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時，由于各建設環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強，這對于確保質(zhì)量和進度是十分有利的。

（7）有利于推動管理現(xiàn)代化

工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業(yè)的國際承包競爭力。

4.常用名詞術(shù)語(1)項目project

為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的一次性努力。（2）工程項目engineeringproject

工程項目,其產(chǎn)品或服務對象為工業(yè)、建筑或其它類工程，是廣義項目中重要的一類。（3）項目發(fā)包人employer

在合同協(xié)議書中約定，具有項目發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。項目發(fā)包人一般指項目業(yè)主。（4）項目承包人contractor

在合同協(xié)議書中約定，被項目發(fā)包人接受的具有工程總承包主體資格的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。項目承包人即指總承包商。

（5）項目分包人subcontractor

項目承包人根據(jù)工程總承包合同的約定，將總承包項目中的部分工程或服務發(fā)包給具有相應資格的當事人。項目分包人即指分包商。

（6）合同（文件）contract

合同系指合同協(xié)議書、合同通用條件、合同專用條件、業(yè)主要求、投標書以及合同協(xié)議書列出的文件的總稱。

遠海建工承建的成都鐵馬賓館裝飾裝修工程（7）合同文件的優(yōu)先順序按中華人民共和國《標準施工招標文件》（2007版），組成合同的各項文件應互相解釋，互為說明。除專用合同條款另有約定外，解釋合同文件的優(yōu)先順序如下：①合同協(xié)議書；②中標通知書；③投標函及投標函附錄；④專用合同條款；⑤通用合同條款；⑥技術(shù)標準和要求；⑦圖紙；⑧已標價工程量清單；⑨其他合同文件。（11）其他合同文件《公路工程標準施工招標文件》（2009年版）合同文件優(yōu)先順序增加的條款（8）項目管理projectmanagement在項目連續(xù)進行過程中對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制，并把項目管理知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。（9）項目管理體系（projectmanagementsystem）項目管理體系是為實現(xiàn)項目目標，保證項目管理質(zhì)量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構(gòu)、職責、資源、程序和方法。項目管理體系應形成文件。（10）項目啟動過程projectinitiating

processes正式批準一個項目成立并委托實施的過程。在總承包合同條件下任命項目經(jīng)理，組建項目部的過程即為項目啟動過程（11）項目策劃過程projectplanningprocesses根據(jù)項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好方案，以實現(xiàn)項目目標。項目策劃過程的輸出是項目計劃。

（12）項目管理計劃projectmanagementplan項目管理計劃是一份經(jīng)工程總承包企業(yè)管理者批準的正式文件，用于對工程總承包項目的管理和控制。

（13）項目實施計劃projectexecutionplan項目實施計劃根據(jù)合同和經(jīng)批準的項目管理計劃進行編制，用于對項目實施管理和控制。

（14）項目實施過程projectexecutingprocesses執(zhí)行項目計劃的過程。項目預算的絕大部分將在執(zhí)行本過程中消耗，并逐漸形成項目產(chǎn)品。（15）項目控制過程projectcontrollingprocesses通過定期測量和監(jiān)控項目進展情況，確定與計劃基準的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。（16）項目收尾過程projectclosingprocesses項目的正式接收并達到有序的結(jié)束（17）設計design將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的一組過程。即根據(jù)合同要求編制建設項目設計文件的過程。（18）采購procurement為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務的過程，包括設備材料采購。（19）采買purchasing從接受請購文件到簽發(fā)采買訂單的過程。其工作內(nèi)容包括：選擇詢價廠商，編制詢價文件，獲得投標書，評標，合同談判，簽訂采購合同等。（20）施工construction把設計文件轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗等作業(yè)。（21）竣工completion工程已按合同規(guī)定和設計要求完成建筑、安裝，并通過竣工試驗。工程竣工后應由業(yè)主確認并簽發(fā)接收證書。（22）竣工試驗testsoncompletion工程建筑、安裝完工后，被業(yè)主接收前，按合同規(guī)定應由承包商負責進行的試驗。（23）竣工后試驗testsaftercompletion工程被業(yè)主接收后，按合同規(guī)定應由業(yè)主負責組織進行的試驗。

（24）試運行commissioning根據(jù)合同規(guī)定，在工程完成竣工試驗，工程管理權(quán)移交給業(yè)主后，由業(yè)主組織進行的包括合同目標考核驗收在內(nèi)的全部試驗。

（二）項目分包1.項目分包的概念①分包的概念指已經(jīng)與發(fā)包人簽訂了建設工程合同的總承包人,依據(jù)合同約定、依法與第三人簽訂合同，將其承包的工程建設任務一部分（注意：不是全部，也不是主體工程）工作交給第三人完成。②轉(zhuǎn)包的概念指承包單位承包建設工程，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉(zhuǎn)給他人或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其他單位承包的行為。（非法的）③掛靠的概念掛靠通常是指沒有相應資質(zhì)的單位和個人，借用有資質(zhì)的施工企業(yè)的名義承攬工程，并向該企業(yè)交納相應管理費，被掛靠企業(yè)對承攬的工程并不進行實際管理的行為；但該企業(yè)要承擔相應的法律責任。遠海建工承擔的重鋼環(huán)保搬遷項目2.分包的分類分包的類別（形式）如圖所示。

分包內(nèi)部專業(yè)公司分包總承包公司內(nèi)部分包項目團隊分包

總承包公司向外直接發(fā)包（分包）專業(yè)分包勞務分包勞務分包包工包料

圖1-7分包的類別圖3.分包的特點（1）合同的多層次性（可能存在多層次的分包合同）（2）總包合同條款與分包合同條款的不一致性（3）管理的復雜性（4）協(xié)調(diào)的困難性（5）質(zhì)量、安全的難以控制性（6）費用（單價）的遞減性（7）風險的難以控制性（8）總包人常?！耙园堋?。

遠海建工承接的萬州巨漁沱滑坡治理工程4.對分包的要求①分包應符合法律、法規(guī)及合同約定中華人民共和國《標準施工招標文件》對分包的規(guī)定4.3.1承包人不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給第三人，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x轉(zhuǎn)包給第三人。4.3.2承包人不得將工程主體、關(guān)鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經(jīng)發(fā)包人同意，承包人不得將工程的其他部分或工作分包給第三人。4.3.3分包人的資格能力應與其分包工程的標準和規(guī)模相適應。4.3.4按投標函附錄約定分包工程的，承包人應向發(fā)包人和監(jiān)理人提交分包合同副本。4.3.5承包人應與分包人就分包工程向發(fā)包人承擔連帶責任。②不要違法分包違法分包的情形：①總包單位將工程分包給不具備資質(zhì)的單位（建設施工企業(yè)應具備的條件：《建筑法》、《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》）；②未經(jīng)建設單位同意，總包人將部分工程交由他人完成；③總包人將主體結(jié)構(gòu)分包給其他人；④分包單位再分包。（通常，如何分包，業(yè)主不管沒有誰去管；不出事故沒有誰去管；管也沒法管，管也管不了）。不管你去怎么分包，項目實施過程中不能夠出大的質(zhì)量、安全事故，出了大的質(zhì)量安全事故，就有公安、檢查院、法院來管啦。所以千萬不能出事故,特別是大的事故。二、項目總承包模式下的項目管理（一）項目總承包模式下的合同管理

總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、解除、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理；分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、解除、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。

合同管理應由合約管理部（若設置有）負責

其中訂立、履行、變更、解除、終止是合同管理的核心內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。

圖2-1總承包商的合同管理組織方式(1)圖2-2總承包商的合同管理組織方式(2)1.合同管理的原則（1）依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟秩序，不得損害社會公共利益。

（2）誠實信用原則：當事人在履行合同義務時，應誠實、守信、善意、不濫用權(quán)利、不規(guī)避義務。

（3）全面履行原則：包括實際履行和適當履行（按照合同約定的品種、數(shù)量、質(zhì)量、價款或報酬等的履行）。

（4）協(xié)調(diào)合作原則：要求當事人本著團結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神去完成合同任務，履行各自應盡的義務。

（5）維護權(quán)益原則：合同當事人有權(quán)依法維護合同約定的自身所有的權(quán)利或風險利益。同時還應注意維護對方的合法權(quán)益不受侵害。

（6）動態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進行實時監(jiān)控和跟蹤管理。2.總承包合同的管理(1)總承包合同訂立的管理工程總承包合同必須通過投標才能夠獲得。由于我國建筑市場長期處于買方市場，承包人在投標中競爭激烈；在總包合同訂立過程中，承包人往往處于被動地位，哪怕合同有失公允，也不得不屈從。即使如此，也應努力爭取自己的合法權(quán)益。這可以通過中標后的合同談判來爭取。通過合同談判，雙方協(xié)商一致，方能簽訂合同。總承包合同訂立的決定權(quán)在總承包公司。子公司、掛靠,均要以總承包公司（或聯(lián)合體）的名義簽訂合同。①合同談判的目的a.爭取簽訂合同。即通過談判宣傳自己的優(yōu)勢，以爭取簽訂合同；

b.爭取合理的價格，既要對付發(fā)包方的壓價，當發(fā)包方擬修改設計、增加項目或提供標準時又要適當增加報價；

c.爭取改善合同條款。主要是爭取修改過于苛刻的不合理條款，增加保護自身利益的條款。d.澄清條款，特別是合同文件中模糊、矛盾、遺漏的條款。

②合同談判的關(guān)注點a.關(guān)于工程內(nèi)容和范圍的確認(合同標的）b.關(guān)于技術(shù)要求，技術(shù)規(guī)范和施工技術(shù)方案C.關(guān)于合同價格條款（涉及到工程量清單）d.關(guān)于工程變更、價格調(diào)整、索賠條款e.關(guān)于合同價款支付的條款f.關(guān)于工期和保修期的規(guī)定條款g.本工程通用合同條款采用的文本h.本工程的“專用合同條款”的內(nèi)容通過對這些關(guān)注點的雙方談判來達到前述目的。[例1].

嘉陵江某縣要修一座大橋，通過施工招標已確定了中標單位。承包人也進了場，并開始進行施工準備，但承包人合同遲遲拒簽。要求對某項清單費用進行合同談判，并提交了書面要求。原因是招標人（業(yè)主）在招標文件補遺書（02）號中補充了一項清單項：本項目對于棧橋、平臺、鋼套箱，暫列金額50萬元。而實際施工過程中這50萬元是遠遠不夠的，因此承包人根據(jù)棧橋、平臺、鋼套箱，列出了要求業(yè)主予以確認的有關(guān)項目，并確定計量支付的原則，要求在今后合同履行過程中，按經(jīng)過批準的施工組織設計和實際發(fā)生的量進行計量和計算費用。鑒于承包人要求的合理性，雙方不得不通過合同談判來協(xié)商解決。[例2]承包人對合同文件中對自己在合同履行過程中可能有利的條款或內(nèi)容，在合同談判中是絕對不提出來的。這是今后獲得利益的依據(jù)。仍然是該項目：施工補遺書（01）號第九條對投標人提出的工程計量問題進行了答疑：“以投標報價預算文件為基礎，合并《技術(shù)規(guī)范》相關(guān)條款，清單項所包含的工作內(nèi)容與投標報價預算文件相同”。按“清單項目包含的工作內(nèi)容與投標報價預算文件相同”，預算文件沒有包含的工作內(nèi)容又如何處理？實施中方案的改變又作何處理？“預應力混凝土”清單項中，該項的（工程量）鋼絞線、精軋螺紋鋼沒有單獨列項，全橋的鋼筋沒有單獨列項。承包人就可能根據(jù)補遺書該條，要求增加費用。（2）總承包合同履行中的管理總承包合同履行中管理的主要內(nèi)容與程序一般包括：

①接收合同文本并檢查、確認其完整性和有效性。

②熟悉和研究合同文本，全面了解和明確業(yè)主的要求。

③確定項目合同控制目標(質(zhì)量、安全、環(huán)保、進度、費用），制定實施計劃和保證措施。

④依據(jù)合同變更管理程序?qū)椖亢贤兏M行管理。

⑤依據(jù)合同約定程序或規(guī)定，對合同履行中發(fā)生的變更、違約、爭端、索賠等事宜進行處理和（或）解決。

⑥對合同文件進行管理。

⑦

進行合同收尾

合同收尾就是了結(jié)合同并結(jié)清帳目，包括解決所有尚未了結(jié)的事項。合同沒有全部履行而提前終止是一種特殊的合同收尾。合同收尾管理要按約定程序、方法和要求進行。合同收尾的依據(jù)：合同文件約定的事項履行完畢：至少應包括合同本身及所有有關(guān)的表和清單等、經(jīng)過批準的合同變更、由承包商提出的技術(shù)文件、承包商的進度報告、單據(jù)和付款記錄等財務文件以及所有與合同有關(guān)的檢查結(jié)果等。應對包括合同產(chǎn)品和服務的所有文件進行整理及核實，完成并提交一套完整、系統(tǒng)、方便查詢的索引目錄。

應確認合同約定的“缺限通知期限”已滿并完成了缺陷修補工作時，按規(guī)定審批后，及時向業(yè)主發(fā)出書面通知，要求業(yè)主組織核定工程最終結(jié)算及簽發(fā)合同項目“履約證書”（或合同項目驗收證書），使合同達到關(guān)閉狀態(tài)。

試運行結(jié)束后，項目部應會同工程總承包企業(yè)合同管理部門按規(guī)定進行總結(jié)評價。其內(nèi)容包括：對合同的訂立及實施效果的評價，對合同條件的評價，對合同履行過程及情況的評價以及對合同管理過程的評價。

合同履行中的管理主要涉及自身如何切實、全面履行合同；在對方未履行合同情況下，如何及時維護自己的合法權(quán)益問題（特別是索賠）[例]-4顆釘子索賠28萬元在黃河小浪底水利樞紐工程施工中，一名中國工人在施工中掉了4顆釘子，外方承包商管理人員馬上派人拍照。不久，中方分包商收到了一封信函：浪費材料，索賠28萬元。外方是這樣計算索賠額的：一個工作面掉了4顆釘子，一萬個工作面就是4萬顆；釘子從買回到投放于施工，經(jīng)歷了購置、運輸、儲存、保管、管理等11個環(huán)節(jié)，成本便翻了32倍—成為每顆釘子7元。4萬顆就是28萬元。

3.分包合同的管理（1）管理的基本要求①總公司或總公司項目部及合同管理人員，應按總承包合同的約定，將需要訂立的分包合同納入整體合同管理范圍，并要求分包合同管理與總承包合同管理保持協(xié)調(diào)一致。

②應根據(jù)總承包合同的約定和需要，訂立設計、采購、施工（包括勞務）、試運行服務或其他咨詢服務分包合同，但不得將整個工程轉(zhuǎn)包。

③對分包合同的管理，應包括對分包項目的招標、評標、談判和分包合同的訂立，以及對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結(jié)束的全部活動實施監(jiān)督和控制。

（2）分包合同管理程序和主要內(nèi)容①明確分包合同的管理職責

a.設計：應根據(jù)總承包合同的規(guī)定和要求，明確設計分包的職責范圍，訂立設計合同。協(xié)調(diào)和監(jiān)督合同履行，確保設計目標和任務的實現(xiàn)。

b.采購：根據(jù)總承包合同的規(guī)定和要求，明確采購和服務的范圍，訂立采購合同。監(jiān)督合同的履行，完成項目采購的目標和任務。

c.施工：根據(jù)總承包合同的規(guī)定和要求，在明確施工和服務的職責范圍的基礎上，訂立施工合同。監(jiān)督和協(xié)調(diào)合同的履行，完成施工的目標和任務。d.勞務：根據(jù)總承包合同的需要，明確勞務的職責范圍，簽訂分包合同或協(xié)議。監(jiān)督和協(xié)調(diào)分包合同或協(xié)議的履行，完成規(guī)定的目標和任務。

e.其他咨詢服務：根據(jù)總承包合同的需要，明確服務的職責范圍，簽訂分包合同或協(xié)議。監(jiān)督和協(xié)調(diào)分包合同或協(xié)議的履行，完成規(guī)定的目標和任務。

總公司或總公司項目部對所有分包合同的管理職責，均應與總承包合同管理職責協(xié)調(diào)一致。同時還應履行分包合同約定的由發(fā)包方承擔的責任和義務，并做好與分包商的配合、協(xié)調(diào)，提供必要的方便條件。

②分包工程招標的準備和實施③分包合同的訂立分包合同的訂立，可以分為兩種情況，一是按照總承包合同約定，需要通過分包工程招標投標來選擇分包人的；二是分包工程不需要通過招標投標來選擇分包人的。需要通過招標投標來選擇分包人的a.編制完善的分包工程招標文件（含合同條款），進行招標，擇優(yōu)選擇中標人；b.以分包合同甲方的身份進行合同談判（即要維護自身利益，也要適當考慮合同乙方應獲得的報酬，達到雙贏的目的），協(xié)商一致后簽訂合同。不需要通過招標投標來選擇分包人的，對分包合同或協(xié)議書的條款協(xié)商一致后簽訂合同。訂立分包合同應遵循下列原則：

a.合同當事人的法律地位平等。一方不得將自己的意志強加給另一方。

b.當事人依法享有自愿訂立合同的權(quán)利，任何單位和個人不得非法干預。d.當事人確定各方的權(quán)利和義務應當遵守公平原則。

e.當事人行使權(quán)利，履行義務應當遵循誠實信用原則。

f.當事人應當遵守法律、行政法規(guī)和社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟秩序，不得損害社會公共利益。

g.分包人不得將分包的全部工程再行轉(zhuǎn)包。④分包合同的履行的管理a.分包合同履行管理應滿足以下要求：

第一、合同管理人員，應根據(jù)合同約定和《中華人民共和國合同法》的要求，對分包人的合同履行進行監(jiān)督和管理，并履行自身應盡的責任和義務。

第二、合同管理人員應對分包合同確定的目標實行跟蹤監(jiān)督和動態(tài)管理。在管理過程中進行分析和預測，及早提出和協(xié)調(diào)解決影響合同履行的問題，以避免或減少風險。

第三、合同管理人員在監(jiān)督分包合同履行過程中，防止由于分包人的過失給發(fā)包人造成損失，致使發(fā)包人承擔連帶的責任風險。

b.對分包合同實施監(jiān)控要全過程地、全面地監(jiān)控分包合同履行情況。c.分包合同變更處理第一、應嚴格按合同變更程序?qū)Ψ职贤淖兏鼘嵤┛刂?應對變更范圍、內(nèi)容及影響程度進行評審和確認并形成書面文件;變更要按程序經(jīng)批準后實施。

第二、由分包人實施分包合同約定范圍內(nèi)的變化和更改均不構(gòu)成分包合同變更。

第三、經(jīng)確認和批準的變更應成為分包合同的組成部分。第四、對于重大變更應按規(guī)定、按程序向工程總承包企業(yè)合同管理部門申報。

d.分包合同爭端處理;

第一、項目部應按分包合同約定程序和方法處理爭端事件。

第二、當事人應努力采用“和解”或“調(diào)解”方式解決合同爭端。

第三、當事人應按最終裁定的結(jié)果處理分包合同爭端事件。

e.分包合同索賠處理第一、當事人應執(zhí)行合同約定的索賠程序和方法，進行真實、合法及合理地索賠。

第二、索賠通知、證據(jù)、報告及裁定結(jié)果均應形成書面文件，并納入合同管理范圍。⑤分包合同文件管理a.應明確合同管理人員對分包合同文件的管理職責。

b.分包合同管理人員，應對分包合同履行過程中所產(chǎn)生的信息、文件和資料，進行分析、整理、傳送、反饋、保管和歸檔。

C.應對分包人提交的所有文件、圖紙和資料進行妥善保存和管理。

⑥分包合同收尾管理

a.應按分包合同約定程序和要求進行分包合同的收尾。

b.合同管理人員應對分包合同約定目標進行核查和驗證，當確認已完成缺陷修補并達標時，及時進行分包合同的最終結(jié)算和結(jié)束分包合同的工作。

C.當分包合同結(jié)束后應進行總結(jié)評價工作，包括對分包合同訂立、履行及其相關(guān)效果評價。

[例3]某建工集團將某工程施工承包后，整體將土建、鋼結(jié)構(gòu)安裝分包（轉(zhuǎn)包）給某（小型）專業(yè)公司，鋼結(jié)構(gòu)、索結(jié)構(gòu)又分報給其他專業(yè)公司。由于土建、鋼結(jié)構(gòu)的整體分包，導致協(xié)調(diào)困難。土建工程進度嚴重滯后，數(shù)千方混凝土搞了3年多。工期延遲近2年。遠海建工承接的長壽長騎路路面工程4.合同管理要點完善基礎工作各方充分溝通

風險合理分擔依照合同支付

爭議及時解決遠海建工承接的地基基礎工程（深圳盛世名門家園）(1)完善基礎工作 制定項目管理程序，并貫徹實施； 規(guī)范文檔管理責任和流程； 重視項目早期文檔管理及實施期中的文檔管理 專人管理文檔，并持之以恒。(2)各方充分溝通 凡事及時解決； 當面解決問題，就地解決問題； 適度的“文山”、“會?！?； 關(guān)系“充分”利用，誠信“適度”建立。(3)風險合理分擔 合同中要有明確的風險分擔原則； 重視保險，強制投保； 通過專業(yè)分包適當轉(zhuǎn)移風險； 出現(xiàn)風險時，將損失降到最低。(4)依照合同支付 明確支付程序； 支付要點：工程量清單、暫定金額、計日工、各類保函、動員預付款；第一期支付、期中支付證書的申請程序、最低支付限額、保留金的扣除與返還、材料設備的預付款額、延誤支付、誤期損害賠償費、提前竣工獎、稅收、匯率、 終止時的支付、竣工報表、最終支付、結(jié)清。(5)爭議及時解決 變更與索賠管理程序化； 重視證據(jù)的收集和整理； 問題及時解決，大事化小、小事化了；索賠報告的編制與審核。遠海建工承接的爆破拆除工程（重鋼環(huán)保搬遷項目）(二)項目總承包模式下的質(zhì)量管理質(zhì)量管理（qualitymanagement）是指確定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進來使其質(zhì)量目標實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。工程總承包企業(yè)宜按GB/T19000-ISO9000族標準建立、實施和保持涵蓋工程總承包的質(zhì)量管理體系，形成文件。項目質(zhì)量管理必須按照企業(yè)所建立的質(zhì)量管理體系的要求進行，并予以持續(xù)改進。

質(zhì)量管理人員（質(zhì)量經(jīng)理、質(zhì)量工程師）在項目經(jīng)理領導下，負責質(zhì)量計劃的制定和監(jiān)督檢查質(zhì)量計劃的實施。項目部應建立質(zhì)量責任制和考核辦法，明確所有人員的質(zhì)量職責。

1.質(zhì)量方針與質(zhì)量目標

（1）質(zhì)量方針質(zhì)量方針(qualitypolicy)由總承包企業(yè)的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向。質(zhì)量方針是企業(yè)經(jīng)營總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對質(zhì)量的指導思想和承諾。企業(yè)最高管理者應確定質(zhì)量方針并形成文件。質(zhì)量方針表明了企業(yè)對質(zhì)量的宗旨、態(tài)度和決心；提出的質(zhì)量方針要言簡意明、易于理解，適合企業(yè)全體員工持續(xù)貫徹執(zhí)行。比如遠海建工集團的質(zhì)量方針是：“堅持規(guī)范管理，依靠科技進步，追求質(zhì)量第一，滿足顧客需要”在項目實施中，該方針得到貫徹了嗎？質(zhì)量方針需要你們每個管理者去餞行。（2）質(zhì)量目標（QualityTarget)質(zhì)量目標：在質(zhì)量方面所追求的目的。

①質(zhì)量目標應是可以測量的（如合格率100%，優(yōu)良率98%），質(zhì)量目標是質(zhì)量方針的展開和落實，尤其在作業(yè)層次上質(zhì)量目標必須是定量的。不然，目標的實施就不能檢查、不能評價，實施就容易流于形式。②質(zhì)量目標在相關(guān)的職能和各層次上必須展開展開可按“目標管理”系統(tǒng)圖法，由上而下的逐級展開，以達到由下而上的逐級保證。

③質(zhì)量目標的內(nèi)容，應與質(zhì)量方針提供的框架相一致，且包括持續(xù)改進的承諾和滿足要求的所有內(nèi)容。

這是“以顧客為中心”的管理原則，在質(zhì)量目標中的具體體現(xiàn)，也是實現(xiàn)“顧客滿意”的重要手段。

沒有目標的質(zhì)量管理不能叫質(zhì)量管理，沒有績效的質(zhì)量管理不是有效的質(zhì)量管理。（3）總包工程的質(zhì)量目標總包工程的質(zhì)量目標要依據(jù)總包合同中對工程交工質(zhì)量要求而定—是優(yōu)良工程或合格工程；但至少必須滿足工程質(zhì)量檢驗評定標準合格工程的要求。（4）分包工程的質(zhì)量目標分包工程的質(zhì)量目標應由總包工程的質(zhì)量目標分解而得，并以保證總包工程質(zhì)量目標最終實現(xiàn)為基準。如總包工程質(zhì)量目標為分項工程優(yōu)良率95%；則分包工程的質(zhì)量目標則可能需要適當提高，如96%。必要時，分包工程的質(zhì)量目標應寫入工程分包合同，作為對分包人的質(zhì)量要求。2.質(zhì)量控制與質(zhì)量保證（1）質(zhì)量控制(Qualitycontrol)為達到工程質(zhì)量要求和質(zhì)量目標所采取的作業(yè)技術(shù)和活動。在工程實施過程中，質(zhì)量控制因素主要涉及：①對分包單位施工人員、管理人員的控制a.對分包單位人員的質(zhì)量控制：資格、工作經(jīng)歷、技術(shù)水平、管理能力的控制；b.對分包單位人員的行為控制；c.對分包單位人員的數(shù)量控制。②對機械設備的控制a.對使用功能、使用性能的控制；機械設備完好性控制；b.對配置數(shù)量的控制。③對原材料的控制a.對原材料的質(zhì)量（物理、力學性能、形狀、尺寸等）控制；b.對原材料的數(shù)量控制；c.對原材料的組成和配比進行控制；④對施工方法、施工工藝進行控制a.施工方法的正確性、合理性、有效性、先進性、經(jīng)濟性、適用性b.施工工藝的正確性、有效性、適用性⑤對施工環(huán)境的控制a.對施工或作業(yè)（硬）環(huán)境(如水文、地理、地質(zhì)、氣候等硬環(huán)境）對質(zhì)量的不利影響因素的控制；e.對施工軟環(huán)境對質(zhì)量影響因素的控制。⑥對施工過程的質(zhì)量控制。⑦對不合格品的控制。（2）質(zhì)量保證(QualityAssurance)為了提供足夠的信任表明能夠滿足質(zhì)量要求而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。包括內(nèi)部保證和外部保證。①組織保證a.建立質(zhì)量保證體系；b.設置質(zhì)量管理機構(gòu)、配備滿足要求的質(zhì)量管理人員。②制度保證a.建立嚴格的質(zhì)量控制程序和質(zhì)量管理制度；b.實行質(zhì)量崗位責任制（項目經(jīng)理質(zhì)量終身責任制）C.加強對質(zhì)量的監(jiān)督檢查。③技術(shù)保證a.制定有具體的質(zhì)量保證技術(shù)措施；b.選擇了適用的施工技術(shù)、施工方法和工藝；C.配備有合格的技術(shù)人員。④資源保證a.生產(chǎn)工人、原材料、機械設備的質(zhì)量、數(shù)量保證；b.施工時間的保證；c.資金保證。（3）質(zhì)量計劃(QualityPlan)項目部應編制質(zhì)量計劃，作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。

①項目質(zhì)量計劃應體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程質(zhì)量管理與控制要求。

②項目質(zhì)量計劃的編制依據(jù)a.合同中規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量特性，產(chǎn)品應達到的各項指標及其驗收標準。

b.項目計劃。

c.項目應執(zhí)行的法律、法規(guī)及技術(shù)標準、規(guī)范。

d.工程總承包企業(yè)質(zhì)量管理體系文件及其要求。③質(zhì)量計劃由質(zhì)量管理人員負責編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準發(fā)布。

④項目質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容

a.項目的質(zhì)量目標、質(zhì)量指標、質(zhì)量要求。

b.業(yè)主對項目質(zhì)量的特殊要求。

c.項目的質(zhì)量保證與協(xié)調(diào)程序。

d.相關(guān)的標準、規(guī)范、規(guī)程。

e.實施項目質(zhì)量目標和質(zhì)量要求應采取的措施。4.質(zhì)量管理方法（1）質(zhì)量管理的工具①“老”七種工具：分層法、調(diào)查表、因果圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖。②“新”七種工具：關(guān)聯(lián)圖、KJ（日本川喜二郎KAWAJI簡寫）法、系統(tǒng)圖、矩陣圖、矩陣系數(shù)分析法、PDPC法（過程決策程序圖法）、箭條圖。（2）技術(shù)的方法試驗檢測法：物理的、化學的、測量方法、土工試驗方法、力學試驗的等。（3）管理的方法①質(zhì)量責任制②質(zhì)量獎罰制度（4）法律的方法《產(chǎn)品質(zhì)量法》、《建筑法》、《質(zhì)量管理條例》等（5）經(jīng)濟的方法獎勵、罰款5.質(zhì)量管理的“八項原則”（ISO9000）（1）以顧客為關(guān)注焦點：組織依存于其顧客。因此組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客并爭取超越顧客期望。

（2）領導作用：領導者確立本組織統(tǒng)一的宗旨和方向。他們應該創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。（3）全員參與：各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織獲益。（4）過程方法：將相關(guān)的活動和資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。

（5）管理的系統(tǒng)方法：識別、理解和管理作為體系的相互關(guān)聯(lián)的過程，有助于組織實現(xiàn)其目標的效率和有效性。（6）持續(xù)改進：組織總體業(yè)績的持續(xù)改進應是組織的一個永恒的目標。（7）基于事實的決策方法：有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析基礎上。（8）互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。（三）總承包模式下的安全管理

安全管理（SafetyManagement）：是為實現(xiàn)安全目標而進行的有關(guān)決策、計劃、組織和控制等方面的管理活動的總稱；運用現(xiàn)代安全管理原理、方法和手段，分析和研究各種不安全因素，從技術(shù)上、組織上和管理上采取有力的措施，解決和消除各種不安全因素，防止事故的發(fā)生?？偝邪髽I(yè)、項目經(jīng)理應依法對項目安全生產(chǎn)全面負責，建立項目安全生產(chǎn)規(guī)章制度、操作規(guī)程和教育培訓制度，保證項目安全生產(chǎn)條件所需資源的投入。

項目部應在系統(tǒng)辯識危險源并對其進行風險評估的基礎上編制危險源初步辯識清單。根據(jù)項目的安全管理目標，制訂項目安全管理實施計劃，并按規(guī)定程序批準后實施。

1.安全管理實施計劃安全管理實施計劃內(nèi)容主要包括：

（1）項目安全管理目標。

（2）項目安全管理組織機構(gòu)、人員配置及職責。

（3）項目安全危險源的辯識與控制技術(shù)和管理措施。

（4）對從事危險環(huán)境下作業(yè)人員的培訓教育計劃。

（5）對危險源及其風險規(guī)避的宣傳與警示方式。（6）項目安全管理的主要措施。（7）安全管理資源的配置計劃（8）安全制度的制定及實施2.項目安全管理實施計劃的實施（1）項目部在工程總承包企業(yè)的支持下，為實施、控制和改進項目安全管理實施計劃提供必要的資源，包括人力、技術(shù)、物資、專項技能和財力等資源。

（2）項目部通過項目安全管理組織網(wǎng)絡，逐級進行安全管理實施計劃的交底或培訓，保證項目部人員和分包商等人員，正確理解安全管理實施計劃的內(nèi)容和要求。（3）項目部建立并保持安全管理實施計劃執(zhí)行狀況的溝通與監(jiān)控程序，隨時識別潛在的危險事件和緊急情況，及時把握持續(xù)改進的機會，預防和減少因計劃考慮不周或執(zhí)行偏差而可能引發(fā)的危險。

（4）項目部建立并保持對相關(guān)方在提供物資和勞動力等方面所帶來的風險進行識別和控制的程序，以便有效控制來自外部的危險因素。（5）施工方案中必須有安全技術(shù)措施和危機處理預案

（6）安全管理設施應與主體工程施工同步進行;（7）總包方應定期組織安全實施計劃實施情況、現(xiàn)場安全管理進行檢查，及時消除現(xiàn)場的不安全因素。（8）安全管理應全過程，全天候，全員參與，具體化、精細化。

（9）分包商的分包合同中應明確各自的安全生產(chǎn)方面的職責?？偘鼘Ψ职こ痰陌踩a(chǎn)承擔連帶責任。分包商應服從項目部安全生產(chǎn)的統(tǒng)一管理，否則其后果由分包商承擔主要責任。（10）項目部應制定并執(zhí)行項目安全日常巡視檢查和定期檢查的制度，記錄和保存檢查的結(jié)果。對安全事故和不符合狀況進行處理。（11）項目部應堅決避免和杜絕重大安全事故的發(fā)生。

3.安全生產(chǎn)事故安全生產(chǎn)事故:在建筑生產(chǎn)(生產(chǎn)經(jīng)營)活動中，造成人員傷亡、財產(chǎn)損失或環(huán)境破壞的意外事件。(1)事故的分類事故分類比較復雜，分類方法也很多:①按事故類別分a、自然災害b、生產(chǎn)安全事故c、公共安全事故d、社會治安、恐怖襲擊②按事故性質(zhì)分a、責任事故人為原因為主造成的事故。b、非責任事故自然不可抗力原因為主造成的事故。生產(chǎn)安全事故又詳細分為20大類，據(jù)統(tǒng)計分析生產(chǎn)安全事故大部分都是責任事故。遠海建工承接的江溉路堤防工程(2)事故產(chǎn)生的原因事故人的不安全行為物的不安全狀態(tài)環(huán)境不良因素管理不善

圖2-3事故產(chǎn)生原因圖①直接原因：

人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)都是導致事故發(fā)生的直接原因。人的不安全行為一般意義上認為是工作人員在操作過程中的失誤，忽視安全，投機取巧，分散注意力等，換句話說，就是人本身的問題，沒有按照規(guī)章制度辦事。物的不安全狀態(tài)，是指機器、設備自身處在一種不安全的狀態(tài)中，設備設施本身有缺陷。如，存放有毒有害、易爆炸的氣體的鋼瓶本身就有裂紋，那么這個就是可能導致鋼瓶爆炸的物的直接原因。②間接原因：

管理不善、環(huán)境不良因素都是導致事故發(fā)生的間接原因。不直接導致事故的發(fā)生，但能促使事故發(fā)生或增加其嚴重性的一些因素即間接原因，主要包括技術(shù)的原因、教育的原因、身體的原因、精神的原因、管理的原因。（3）事故致因理論

①事故傾向性理論事故傾向性理論主要強調(diào)在同一個作業(yè)環(huán)境做同樣的工作內(nèi)容的情況下，群體中的某個個體發(fā)生事故的概率比其他人大的多。這種個體就被叫作事故傾向者。

②能量意外釋放論能量意外釋放論理論認為，事故是一種不正常的，或不希望的能量轉(zhuǎn)移，各種形式的能量構(gòu)成了傷害的直接原因③因果關(guān)系論因果關(guān)系論認為傷害事故的發(fā)生是一連串的事件，按一定因果關(guān)系依次發(fā)生的結(jié)果。用五塊多米諾骨牌可以形象地說明這種因果關(guān)系，即第一塊牌倒下后會引起后面的牌連鎖反應而倒下，最后一塊牌即為傷害。因此，該理論也被稱為“多米諾骨牌”理論。

海因里希事故因果連鎖論遺傳及社會環(huán)境人的缺點人的不安全行為事故傷害、財產(chǎn)損失物的不安全狀態(tài)圖2-4海因里希事故因果連鎖論圖④軌跡交叉論根據(jù)軌跡交叉論的觀點，消除人的不安全行為可以避免事故。消除物的不安全狀態(tài)也可以避免事故。為了有效地防止事故發(fā)生，必須同時采取措施消除人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)。

⑤系統(tǒng)安全理論學習現(xiàn)代系統(tǒng)安全理論首先要明確該理論的研究對象，系統(tǒng)安全理論把人、機械、環(huán)境作為一個系統(tǒng)（整體），研究人、機械和環(huán)境之間的相互作用、反饋和調(diào)整，從中發(fā)現(xiàn)事故的原因，揭示出預防事故的途徑。從人的方面，考慮人的特性，人對危險的感知情況等；從機器設備方面，考慮有機器的運行情況和對環(huán)境的適應情況等；再次考慮人機工程，人和機器是否協(xié)調(diào)，機器的特性和人的特性是否匹配，人發(fā)現(xiàn)事故危險的響應時間是否和機器系統(tǒng)允許的響應時間相一致等等。（四）總承包模式下的進度管理(projectschedulemanagement)

進度管理是指管理者圍繞合同工期（目標工期）要求編制計劃，付諸實施且在此過程中經(jīng)常檢查計劃的實際執(zhí)行情況，分析進度偏差原因并在此基礎上不斷調(diào)整，修改進度計劃直至工程竣工交付使用的管理活動。

總承包模式下進度管理的內(nèi)部主體涉及到：總包單位、分包單位（設計、施工、采購等）

外部主體涉及到：業(yè)主、監(jiān)理單位。

進度管理將項目的建設工期作為其管理實施對象，而建設工期的基礎是項目的施工工期。

施工工期一般按單位工程為計算對象，其工期天數(shù)是指從單位工程自基礎工程破土開工之日算起到完成全部工程設計所規(guī)定的內(nèi)容并達到國家驗收標準為止所需要的全部日歷天數(shù)。

1.進度管理的一般要求（1）項目進度管理應對項目總進度和各階段的進度進行管理，體現(xiàn)設計、采購、施工合理交叉，相互協(xié)調(diào)的原則。

（2）項目進度管理應建立以項目經(jīng)理為責任主體，由項目控制經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理組成及各層次的項目進度控制人員參加的項目進度管理體系。

（3）項目經(jīng)理應將進度控制、費用控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目的總體目標。

（4）項目進度管理應按項目工作分解結(jié)構(gòu)逐級管理，用控制基本活動的進度來達到控制整個項目的進度。項目基本活動的進度控制宜采用贏得值管理技術(shù)和工程網(wǎng)絡技術(shù)。

2.進度計劃（1）項目總進度計劃項目總進度計劃通常應由總承包單位編制，在確保合同工期的條件下，可對投標書中的進度計劃作適當優(yōu)化?？傔M度計劃的內(nèi)容通常應包括：①表示各單項工程的建設周期，以及最早開始時間，最早完成時間，最遲開始時間和最遲完成時間。并表示各單項工程之間的銜接。

②表示主要單項工程設計進度的最早開始時間和最早完成時間，以及設計完成時間。

③表示關(guān)鍵設備或材料的采購進度計劃，以及關(guān)鍵設備或材料運抵現(xiàn)場時間。

④表示各單項工程施工進度計劃的最早開始時間和最早完成時間。以及主要單項施工分包項目的計劃時間。

⑤表示各單項工程試運行時間。（2）分包工程進度計劃分包工程進度計劃由各分包單位根據(jù)總進度計劃的約束條件，施工活動內(nèi)容、施工活動的內(nèi)部依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系和資源條件而進行編制。①表示各分部分項工程的作業(yè)時間，以及最早開始時間，最早完成時間，最遲開始時間和最遲完成時間；及各分部分項工程作業(yè)之間的銜接關(guān)系。

②表示出與其他分包工程進度計劃之間的銜接；③表示關(guān)鍵設備或材料的采購進度計劃，以及關(guān)鍵設備或材料運抵現(xiàn)場時間。④關(guān)鍵線路及總的作業(yè)工期。

（3）進度計劃的編制①利用工作（工程）分解結(jié)構(gòu)確定管理（工程）任務和子任務，包括施工、管理，估計任務完成需要的時間；②利用組織分解結(jié)構(gòu)界定承擔上述任務的機構(gòu)和崗位；③檢查任務和子任務之間的邏輯關(guān)系；④草擬進度計劃，檢查、調(diào)整；⑤完善并優(yōu)化進度計劃；⑥按程序報批。3.進度計劃的審查總進度計劃經(jīng)項目經(jīng)理審核后報總承包人。項目總進度計劃和分包工程進度計劃制訂之后，由項目經(jīng)理審查批準。

項目經(jīng)理審查的內(nèi)容有：

（1）合同中規(guī)定的目標是否能實現(xiàn)；

（2）項目工作分解結(jié)構(gòu)是否完整，有無遺漏；

（3）設計、采購、施工和試運行之間交叉作業(yè)是否合理；

（4）進度計劃與外部條件是否銜接；

（5）對風險因素的影響是否有防范對策和應變措施；

（6）進度計劃提出的資源要求是否能保證；

（7）進度計劃與質(zhì)量、費用計劃有無矛盾。

4.進度計劃的監(jiān)控在項目實施過程中，應隨時對進度計劃的完成情況進行監(jiān)控，及時進行調(diào)整，以確保進度計劃的實現(xiàn)。（1）在進度計劃實施過程中應由項目進度控制人員跟蹤監(jiān)督，督查進度數(shù)據(jù)的采集；及時發(fā)現(xiàn)進度偏差；分析產(chǎn)生偏差原因。當施工拖延影響計劃工期時，應及時向項目經(jīng)理作出書面報告，并進行監(jiān)控。

（2）定期發(fā)布項目進度計劃執(zhí)行報告，報告中應分析當前進度和產(chǎn)生偏差原因，并提出糾正措施。（3）由于項目施工進度拖延，項目計劃工期確需變更的，應按程序修改進度計劃：

①分包人提出施工推遲的時間和推遲原因的報告。

②項目進度管理人員系統(tǒng)分析該施工活動進度的推遲是否影響原計劃工期。

③

項目進度管理人員向項目經(jīng)理報告處理意見，并轉(zhuǎn)發(fā)給費用管理人員和質(zhì)量管理人員。

④項目經(jīng)理綜合各部門意見后作出決定。

⑤當變更后的計劃工期大于合同工期時，應報告總包人，與業(yè)主協(xié)商后，按合同變更處理。進度計劃控制流程如下圖所示。5.分包進度計劃之間的銜接控制要處理好各分包單位進度計劃的銜接控制，特別是設計與采購，設計與施工分包之間和銜接。（1）設計與采購的銜接應對設計與采購的下列銜接接口的進度實施重點控制：

①設計向采購提交的請購文件。

②設計對報價技術(shù)的評審。

③采購向設計提交的關(guān)鍵設備資料。

編制計劃建立目標計劃跟蹤計算/分析下達本期計劃計劃更新下達下期目標維護計劃重編圖2-5進度計劃動態(tài)控制流程圖④設計對制造廠圖紙（先期確認圖及最終確認圖）的審查、確認、返回。

⑤設計變更對采購進度的影響。（2）設計與施工的銜接設計與施工進度計劃銜接接口應重點控制：

①施工向設計提出的要求（可施工性分析）。

②設計文件的交付時間要求。

③設計交底或圖紙會審。

④設計變更對施工進度的影響。

（3）設計與試運行的銜接在設計與試運行的銜接接口關(guān)系中，應對下列接口的進度實施重點控制：

①試運行向設計提出的試運行要求。

②設計提交的試運行操作原則和要求。

③設計對試運行的指導與服務及在試運行過程中出現(xiàn)的有關(guān)設計問題的處理對進度影響。

（4）采購與施工的銜接在采購與施工的銜接接口關(guān)系中，應對下列接口的進度實施重點控制：

①所有設備材料運抵現(xiàn)場的時間；

②現(xiàn)場的開箱檢驗時間；

③施工過程中出現(xiàn)與產(chǎn)品制造質(zhì)量有關(guān)問題的處理對進度的影響；

④采購變更對施工進度的影響。（5）采購與試運行的銜接在采購與試運行的銜接接口關(guān)系中，應對下列接口的進度實施重點控制：

①試運行所需材料及備件的確認；

②試運行過程中出現(xiàn)的與產(chǎn)品制造質(zhì)量有關(guān)問題的處理對試運行進度的影響。

（6）施工與試運行的銜接在施工與試運行的銜接接口關(guān)系中，應對下列接口的進度實施重點控制：

①施工計劃與試運行計劃不協(xié)調(diào)時對進度的影響；

②試運行過程中出現(xiàn)的施工問題的處理對進度的影響。

朝天門大橋圖2-6時標網(wǎng)絡圖圖2-7純邏輯網(wǎng)絡圖5.進度控制（1）反映進度完成情況的指標①時間指標即持續(xù)時間。人們常用某工作已經(jīng)使用的持續(xù)時間與其工程進度計劃時間相比較來描述工程的完成程度。②工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)量。如工程量，路基工程土石方數(shù)量（m3），橋梁工程的混凝土數(shù)量（m3）等。但是不同類型的工程量不具有可累加性和可比性。共同適用的某種計量單位。如貨幣形式的工作量。它是最具有統(tǒng)一性和較好可比性的指標，既可以在工程施工的各個環(huán)節(jié)也可以在整個項目使用該指標。

（2）進度控制原理①動態(tài)控制原理動態(tài)控制包含主動控制和被動控制。進度計劃的不變是相對的，而進度計劃的變化是絕對的；平衡是相對的，不平衡是絕對的；實際進度與計劃進度完全一致幾乎不可能，因此動態(tài)控制常常是從主動控制到被動控制的過程，糾偏尤其是關(guān)鍵。要密切關(guān)注關(guān)鍵工作，避免造成工作盲目和被動；多觀察，多記錄，盡快發(fā)現(xiàn)影響進度的不利因素，及時采取措施和對策。②控制的系統(tǒng)原理系統(tǒng)構(gòu)成包括：施工項目進度計劃系統(tǒng)、施工進度計劃實施的保證系統(tǒng)、進度計劃執(zhí)行的監(jiān)督檢查系統(tǒng)、進度計劃的調(diào)控系統(tǒng)。③信息反饋原理主要就是將匯集的實際進度信息，經(jīng)加工處理逐級向上反饋直到主控部門，再經(jīng)比較分析作出決策和調(diào)整使其符合預定工期目標。（3）進度檢查方法進度檢查就是將實際進度與計劃進度作對比，判斷有無偏差。偏差不外乎有三種可能性，實際進度提前完成、按時（正常）完成或拖延（延誤）了；這些偏差是指正在接受檢查工作（工序或分項工程等）的快慢，同時最好還應分析這些偏差對工程項目或合同段工期有何影響，也就是工程總體進度發(fā)展的趨勢。檢查的方法主要有橫道圖法、工程進度曲線法（S曲線）、網(wǎng)絡圖法。①橫道圖法（即橫道圖比較法）橫道圖比較法是將施工項目施工中檢查的實際進度信息經(jīng)加工整理后直接用橫線長度或數(shù)值反映在橫道圖上，進行直觀的比較。缺點是不便判斷對工程工期的具體影響情況。②工程進度曲線（“S”曲線）工程進度曲線是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成的工程量或工作量（產(chǎn)值），而繪制出一條按照計劃時間累計完成量的曲線，因為所繪制曲線的形狀如同英文字母S因此也稱為S曲線。③工程進度管理曲線（“香蕉”曲線）工程進度管理曲線是由兩條S曲線組合而成的閉合曲線。它是利用網(wǎng)絡計劃的最早時間可以獲得一條反映工程工作量按照最早時間完成的S曲線（EF曲線），同時利用網(wǎng)絡計劃的最遲時間獲得另一條反映工程工作量按照最遲時間完成的S曲線（LF曲線），就構(gòu)成了工程進度管理曲線。它是利用網(wǎng)絡計劃的最早時間可以獲得一條反映工程工作量按照最早時間完成的S曲線（EF曲線），同時利用網(wǎng)絡計劃的最遲時間獲得另一條反映工程工作量按照最遲時間完成的S曲線（LF曲線），就構(gòu)成了工程進度管理曲線。

圖2-8香蕉曲線圖時間100%工程費用%EFLF實際完成線④網(wǎng)絡圖法主要通過時標網(wǎng)絡圖檢查日的前鋒線來看是否完成了計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網(wǎng)絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用點劃線依此將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響的程度。（4）進度計劃的調(diào)整

根據(jù)進度計劃執(zhí)行情況的檢查結(jié)果進行調(diào)整。調(diào)整的方法有：增加投入（包括財力、人力、物力）搶工；調(diào)整施工順序（如有可能）；增加作業(yè)班次、作業(yè)時間；進行平行作業(yè)、流水作業(yè)；提高工效等。進度計劃調(diào)整后應按程序報批。6.項目收尾階段的總結(jié)在項目收尾階段，項目經(jīng)理應組織對項目進度管理進行總結(jié)。項目進度管理總結(jié)應包括下列內(nèi)容：

（1）合同工期及計劃工期目標完成情況；

（2）項目進度管理經(jīng)驗；

（3）項目進度管理中存在的問題及分析；

（4）項目進度管理方法的應用情況；

（5）項目進度管理的改進意見。

菜園壩大橋（五）總承包模式下的費用管理

(projectcostmanagement)

項目費用管理是保證項目在批準的預算內(nèi)完成所需的工程施工，它主要涉及資源計劃，費用估算，費用預算，費用控制等。這里主要介紹在工程實施過程中的費用支付問題?？偝邪髽I(yè)涉及的費用支付包括三方面：一是與業(yè)主（總承包合同的甲方）的費用支付問題；二是與分包人（分包合同的乙方）的費用支付問題；三是總承包人自身所涉及的資源計劃、費用估算、費用預算、費用控制等問題，如總承包企業(yè)投標的時候要進行費用估算或預算，施工的時候要涉及資源計劃、成本費用控制等。

項目費用管理應建立并執(zhí)行費用變更控制程序，包括變更申請、變更批準、變更實施和變更費用控制。只有經(jīng)過規(guī)定的審批程序批準后，變更才能在項目中實施。

1.費用管理的一般要求（1）工程總承包企業(yè)應建立項目費用管理系統(tǒng)以滿足工程總承包管理的需要。

（2）項目部應設有費用估算和費用控制人員。負責編制工程總承包項目費用估算，制訂費用計劃和實施費用控制。

（3）項目經(jīng)理應將費用控制、進度控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)項目的總體目標。

（4）宜采用贏得值管理技術(shù)進行費用管理，并宜采用相應的項目管理軟件進行管理。項目贏得值（earnedvalue）：已完工作的預算費用(budgetedcostforworkperformed)，用以度量項目進展完成狀態(tài)的尺度。贏得值具有反映進度和費用的雙重特性。嬴得值原理是目前項目管理中費用管理和進度管理中一種先進的管理方法，其基本的出發(fā)點是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，并不是以投入資金的多少來反映工程的進度，而是以資金轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量。

贏得值原理的基本指標是統(tǒng)計每月的：①計劃投資額BCWS（budgeted

cost

of

the

work

scheduled）、②贏得值或完成投資額BCWP

(budgeted

cost

of

the

work

performed)、③實際成本額ACWP(actural

cost

of

the

performed)。④根據(jù)每月統(tǒng)計出來的累計BCWS、BCWP、ACWP計算SV（SV=BCWP-BCWS）和SPI（SPI=BCWP/BCWS）來反映其進度差異；⑤計算AV（AV=BCWP-ACWP）和CPI（CPI=BCWP/ACWP）來反映其費用差異。2.項目費用估算(estimating)估算是估計為完成項目所需的資源及其所需費用的過程。（1）在項目實施過程中，應組織編制總承包項目控制估算(初期控制估算、批準的控制估算）和核定估算（首次核定估算、二次核定估算）。

（2）編制項目費用估算的依據(jù)

①項目合同。

②工程設計文件。

③工程總承包企業(yè)決策。

④有關(guān)的估算基礎資料。

⑤有關(guān)法律文件和規(guī)定。

（3）根據(jù)不同深度的設計文件和技術(shù)資料，采用相應的估算方法編制項目費用估算。

3.項目費用計劃（1）應編制項目費用計劃，把經(jīng)批準的項目估算分配到各個工作單元，即成為項目費用預算，作為費用控制的依據(jù)和執(zhí)行的基準。

（2）費用計劃編制的主要依據(jù)為項目估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃。

（3）費用計劃編制應符合下列要求：

①按單項工程、單位工程分解；

②按工作結(jié)構(gòu)分解；

③按項目進度分解。

4.項目費用控制

（1）應采用目標管理方法對項目實施期間的費用發(fā)生過程進行控制。費用控制的主要依據(jù)為費用計劃、進度報告及工程變更。

（2）費用控制應滿足合同的技術(shù)、商務要求和費用計劃，采用檢查、比較、分析、糾正等手段，將費用控制在項目預算以內(nèi)。

（3）項目部應根據(jù)項目進度計劃和費用計劃，優(yōu)化配置各類資源，采用動態(tài)管理方式對實際費用進行控制。

各方利益應平衡（4）費用控制步驟費用控制宜按以下步驟進行：

①檢查：對工程進展進行跟蹤和檢測，采集相關(guān)數(shù)據(jù)：

②比較：將費用計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)費用偏差；③分析：對比較的結(jié)果進行分析，確定偏差幅度及偏差產(chǎn)生的原因；

④糾偏：根據(jù)工程的具體情況和偏差分析結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，使費用偏差控制在允許的范圍內(nèi)。

費用控制宜采用贏得值管理技術(shù)測定工程總承包項目的進度偏差和費用偏差，進行費用、進度綜合控制，并根據(jù)項目實施情況對整個項目竣工時的費用進行預測。

5.與業(yè)主(總承包合同甲方)、分包人的費用支付管理不是墊支總承包項目，應按合同條款約定進行支付.支付一般有三個階段，開工前發(fā)包方（甲方）可能向承包方（乙方）（總承包商、分包商人）支付預付款(動員費預付款)，在施工中支付進度款，在工程通過了竣工檢驗后進行竣工結(jié)算和最終結(jié)算。（1）期中支付項目

①預付款在工程承包中，一般在項目施工的啟動階段，承包商需要投入大筆的資金，為了幫助解決承包商啟動資金的困難，因而施工合同中可能約定業(yè)主向承包商支付一