戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與決策課件

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與決策【戰(zhàn)略管理】[美]C.W.L.希爾著

G.R.瓊斯戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與決策【戰(zhàn)略管理】為達(dá)企業(yè)目的，經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)如何成為更有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)習(xí)在決策過程中如何理解和管理自己的情感。為達(dá)企業(yè)目的，經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)如何成為更有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)習(xí)一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與情商總體管理者和職能管理者的主要角色之一是運(yùn)用他們所有的知識(shí)、精力和熱情為下屬提供戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)并打造出高績效的組織。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，指的是經(jīng)理向組織傳達(dá)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和激勵(lì)他人認(rèn)同這一遠(yuǎn)景的能力。有學(xué)者總結(jié)了實(shí)現(xiàn)高績效的成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的幾項(xiàng)關(guān)鍵特性：一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與情商總體管理者和職能管理者的主要角色之一是運(yùn)用1.有愿景、有口才、始終如一領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)之一是為組織帶來方向感。好的領(lǐng)導(dǎo)擁有愿景，知道組織的方向，他的口才應(yīng)當(dāng)足以向組織內(nèi)的其他人傳達(dá)這一愿景并且激起熱情，他應(yīng)當(dāng)始終宣傳這一愿景，直到它成為企業(yè)文化的一部分。1.有愿景、有口才、始終如一領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)之一是為組織帶來方例：肯尼迪、馬丁·路德·金和撒切爾夫人都是愿景領(lǐng)導(dǎo)者的典范。肯尼迪的名言：“不要問你的祖國能夠?yàn)槟阕鍪裁?，而要問你能夠?yàn)樽约旱淖鎳鍪裁??！瘪R丁·路德·金令人難忘的“我有一個(gè)夢(mèng)想”的演說。肯尼迪和撒切爾夫人運(yùn)用自己的政治地位推動(dòng)符合其愿景的政府行動(dòng)，馬丁·路德·金則從外部向政府施加壓力，促進(jìn)社會(huì)變革。在商界，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)有很多，如比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇等。例：肯尼迪、馬丁·路德·金和撒切爾夫人都是愿景領(lǐng)導(dǎo)者的典范。2.奉獻(xiàn)精神好的領(lǐng)導(dǎo)以自己的言行表明對(duì)愿景的奉獻(xiàn)精神，他們通常以身作則。以Nucor鋼鐵公司CEO艾弗森（KenIverson）為例。2.奉獻(xiàn)精神好的領(lǐng)導(dǎo)以自己的言行表明對(duì)愿景的奉獻(xiàn)精神，他們通3.信息靈通有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者擁有一套正式和非正式的信息來源，他們對(duì)公司內(nèi)部的情況了若指掌。有時(shí)，運(yùn)用非正式的和非傳統(tǒng)的方式來獲得信息是聰明的做法，因?yàn)檎降那罆?huì)受到組織內(nèi)部特殊利益的影響，或者受到截奪者即歪曲公司真實(shí)情況的經(jīng)理們的截奪。3.信息靈通有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者擁有一套正式和非正式的信息來源，西南航空公司的赫伯凱萊赫經(jīng)常不打招呼就來到設(shè)備保養(yǎng)部門和工人們一起工作，從中掌握公司運(yùn)營的問題。麥當(dāng)勞的克羅克和沃爾瑪?shù)纳侥贰の譅栴D經(jīng)常不打招呼巡視自己的餐廳和商店。西南航空公司的赫伯凱萊赫經(jīng)常不打招呼就來到設(shè)備保養(yǎng)部門和工人4.愿意授權(quán)高績效的領(lǐng)導(dǎo)者善于授權(quán)。他們認(rèn)識(shí)到，除非能夠有效地授權(quán)，否則自己很快就會(huì)被巨大的工作量壓死。他們還認(rèn)識(shí)到，授權(quán)下屬作出決策是一種良好的激勵(lì)工具。如果決策是由將要執(zhí)行它們的人員自己作出，那么授權(quán)將起到更大的激勵(lì)作用。在授權(quán)的同時(shí)，精明的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)在一些關(guān)鍵的決策上保持控制。這樣，盡管他們將許多重要決策授權(quán)給低層雇員，但卻不會(huì)放棄對(duì)組織未來成功最關(guān)鍵的權(quán)利。4.愿意授權(quán)高績效的領(lǐng)導(dǎo)者善于授權(quán)。5.靈活運(yùn)用權(quán)利瑞普（EdwardWrapp）在一篇今天已經(jīng)成為經(jīng)典文獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)論文中寫道，有效的領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)利時(shí)總是很靈活。這包括三個(gè)方面——5.靈活運(yùn)用權(quán)利瑞普（EdwardWrapp）在一篇今天已⑴戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用權(quán)利技巧，努力建立他人對(duì)自己概念的認(rèn)同，而不是動(dòng)用權(quán)威強(qiáng)迫。他們的表現(xiàn)更像是自己人或聯(lián)盟中民主開明的領(lǐng)導(dǎo)人，而不是獨(dú)裁者。⑴戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用權(quán)利技巧，努力建立他人對(duì)自己概念的認(rèn)同，⑵好的領(lǐng)導(dǎo)通常避免公開承認(rèn)非常細(xì)節(jié)的戰(zhàn)略規(guī)劃或過分精確的目標(biāo)，因?yàn)楹芸赡芮闆r會(huì)出現(xiàn)變化，而計(jì)劃也不得不做相應(yīng)修改。⑵好的領(lǐng)導(dǎo)通常避免公開承認(rèn)非常細(xì)節(jié)的戰(zhàn)略規(guī)劃或過分精確的目標(biāo)⑶有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采用逐次推進(jìn)的方式。成功的領(lǐng)導(dǎo)試圖一次推進(jìn)一種觀念，表面上看來這是孤立的，但實(shí)際上卻是更大計(jì)劃的一部分，這一隱藏的計(jì)劃會(huì)將企業(yè)導(dǎo)向他所期望的方向。⑶有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采用逐次推進(jìn)的方式。6.情商較高情商是戈德曼（DanielGoldman）杜撰的詞匯，用來描述一組在許多堅(jiān)強(qiáng)有力的和高效的領(lǐng)導(dǎo)者身上表現(xiàn)出的心理屬性。6.情商較高情商是戈德曼（DanielGoldman）杜撰二、認(rèn)知偏差與戰(zhàn)略決策決策的理性受到我們自身認(rèn)知能力的局限。認(rèn)知偏差會(huì)導(dǎo)致決策者在處理信息和作出決策時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤。實(shí)驗(yàn)研究已確認(rèn)許多認(rèn)知偏差的種類，因此，我們知道它們的存在而且無法避免——二、認(rèn)知偏差與戰(zhàn)略決策決策的理性受到我們自身認(rèn)知能力的局限。1.先驗(yàn)假說偏差指的是對(duì)于兩個(gè)變量間關(guān)系成見很深的決策者傾向于根據(jù)他們的先人之見作出決策，即使經(jīng)驗(yàn)證據(jù)已經(jīng)表明他們的成見是錯(cuò)誤的。不僅如此，他們還傾向于尋找和使用符合他們成見的信息而忽略同其相矛盾的信息。在戰(zhàn)略管理中，這意味著一個(gè)成見很深的CEO可能執(zhí)意堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，看不到戰(zhàn)略不適和失敗的證據(jù)。1.先驗(yàn)假說偏差指的是對(duì)于兩個(gè)變量間關(guān)系成見很深的決策者傾向2.承諾升級(jí)它指的是當(dāng)決策者看到項(xiàng)目瀕臨失敗的反饋時(shí)，考慮到已經(jīng)投入了大量資源，因而決定繼續(xù)投入資源的行為。這是一種不理解的反應(yīng)，符合邏輯的表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)是放棄該項(xiàng)目，另找其他機(jī)會(huì)。2.承諾升級(jí)它指的是當(dāng)決策者看到項(xiàng)目瀕臨失敗的反饋時(shí)，考慮到3.類比不當(dāng)是指簡單地運(yùn)用類比來處理復(fù)雜的問題。它的問題在于，類比可能是無效的。3.類比不當(dāng)是指簡單地運(yùn)用類比來處理復(fù)雜的問題。4.代表性不足指的是進(jìn)行歸納時(shí)樣本數(shù)不足，或者完全基于孤證進(jìn)行歸納。——這一認(rèn)知偏差違背了統(tǒng)計(jì)學(xué)里的大數(shù)定律。4.代表性不足指的是進(jìn)行歸納時(shí)樣本數(shù)不足，或者完全基于孤證進(jìn)5.控制錯(cuò)覺即過高估計(jì)自己的控制能力。總體管理者或高層管理者特別容易發(fā)生這種偏差：由于升到了組織內(nèi)的高級(jí)職位，他們傾向于高估自己的額能力。5.控制錯(cuò)覺即過高估計(jì)自己的控制能力。三、群體思維與戰(zhàn)略決策絕大多數(shù)戰(zhàn)略決策是由群體共同作出的。心理學(xué)家簡尼斯（IrvinJanis）指出：許多群體表現(xiàn)出一種被稱為群體思維的決策過程并且因此導(dǎo)致錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。三、群體思維與戰(zhàn)略決策絕大多數(shù)戰(zhàn)略決策是由群體共同作出的。群體思維：指的是決策者群體在從事行動(dòng)時(shí)沒有質(zhì)疑其主要的假設(shè)。群體通常圍繞著一個(gè)核心人物或一項(xiàng)核心政策。它會(huì)忽略或排除可能質(zhì)疑政策的信息，為其決策提供事后的合理化論證。對(duì)使命和目標(biāo)的承諾，更多基于情感而不是對(duì)“正確的”行動(dòng)過程的客觀評(píng)估，結(jié)果導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策?！@一現(xiàn)象至少可以部分地解釋為什么擁有完善的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司，仍然作出錯(cuò)誤的決策。群體思維：指的是決策者群體在從事行動(dòng)時(shí)沒有質(zhì)疑其主要的假設(shè)。四、幫助改善決策的技術(shù)認(rèn)知偏差的存在和群體思維的負(fù)面性，讓我們思考如何將關(guān)鍵信息引入決策機(jī)制從而保證公司戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和客觀評(píng)估。介紹兩種用以改善戰(zhàn)略性思考和避免群體思維以及認(rèn)知偏差的技術(shù)——四、幫助改善決策的技術(shù)認(rèn)知偏差的存在和群體思維的負(fù)面性，讓我1.魔鬼批評(píng)法此方法要求在制定計(jì)劃的同時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行批評(píng)。由決策群體中的一名成員扮演魔鬼批評(píng)者，找出所有可能的錯(cuò)誤和漏洞。通過這種方式，決策者可以發(fā)現(xiàn)所建議的行動(dòng)過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。1.魔鬼批評(píng)法此方法要求在制定計(jì)劃的同時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行批評(píng)。2.辨證求證法此法要求在提出一個(gè)計(jì)劃（正題）的同時(shí)提出一個(gè)反計(jì)劃（反題），后者看上去合理正確，但卻同前者完全沖突。戰(zhàn)略管理者聽取雙方的辯論（辯論目的是揭示定義、建議行動(dòng)以及前提假設(shè)中隱藏的問題），然后就哪一方更有機(jī)