公司管理情景題目答案

1、曉林下海后到一家企業(yè)應(yīng)聘并最后當(dāng)上了總經(jīng)理。他奮斗工作，憑借對市場的敏感，他獲取了弘大的成功。而此時，他卻以為十分的累，他十分想辭去總經(jīng)理一職去好好休憩。那么，依據(jù)鼓舞理論，你以為如何辦才能讓曉林連續(xù)歡樂的擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理？答案要點：雙要素理論。鼓舞要素做好了，員工會滿意，但是保健要素做不好，員工會不滿。2、銷售部趙經(jīng)理是一個很有腦筋的帶著者，素來承繼“任人唯賢〃的原那么，這不，剛才又培植了一批本事強的年少人，年少人思想開放，常常會有改革思想，經(jīng)過他們的奮斗，企業(yè)的產(chǎn)品銷路大增，趙經(jīng)理也為自己的用人原那么意氣洋洋。惋惜好景不長，頭幾天聽秘書講，趙經(jīng)理手下一批資格較深的部下正結(jié)合起來準備向總經(jīng)理上訪呢， 原來他們對趙經(jīng)理啟用年少人而忽視元老十分不欽佩，想就此討個說法。實質(zhì)生活中，常常會有近似的事情，在培植的時候，帶著常常重本事，會培植一些年少人，但是這樣卻會以致資深者的不服，請問如何辦理這樣的事情？答案要點：1、任人為賢是正確的。要點是要做好“元老〃的工作。從需要品位來看，這些人應(yīng)該重視比較高品位的需要，特別是精神需要?？梢詮倪@方面給予他們鼓舞。3、老張手下有一個員工，工作本事很強，人也十分聰慧，但是卻老是一副玩世不恭的模樣，常常早退、遲到，拉幫結(jié)派，哪里有好戲看就往哪里湊。誠然不會帶頭惹禍，但是卻老是扮演著煽風(fēng)點火的角色。老張十分頭疼，想革除他，但是考慮到他本事不錯，幾次都善罷甘休。找他談過幾次話，也沒有太大的成就?？伤媸且粋€讓人頭痛的角色啊，有他企業(yè)就沒有平定。幾經(jīng)思慮，老張選擇仍舊讓他走人，但是心里多少仍舊有些惋惜的，畢竟人才難得啊。你以為老張做的對嗎？有無更好的方法？請結(jié)合相關(guān)帶著理論進行分解。答案要點：依據(jù)帶著生民周期理論，對于有本事沒志愿，不積極地員工應(yīng)給予“低關(guān)懷任務(wù)，高關(guān)懷人〃的帶著，即參加式的帶著形式。給予他必然的職責(zé)，讓他負責(zé)相關(guān)工作，他自然就會“聽話〃很多。4、小劉是新上任的生產(chǎn)部長，因為他工作優(yōu)異，技術(shù)精湛，因此在大家的一致推選下走馬上任了。俗話說，“新官上任三把火〃，鑒于前任不太管事，以致生產(chǎn)效率素來不高，他是想好好的辦理這個問題了。如何辦理呢？小劉第一想到了使用什么樣的帶著形式，很明顯，應(yīng)該以任務(wù)為重。但是小劉目前的工作狀況合適采用任務(wù)式的帶著嗎？請說明緣故。詳盡來說，他又該如何做？答案要點：仍舊比較合適的，但是不宜馬上采用。原因：1、依據(jù)權(quán)變理論，工作狀況分解：職位權(quán)益〔中〕、與手下關(guān)系〔好〕、工作任務(wù)〔鮮亮，因為生產(chǎn)車間根本上是頻頻工作〕，綜合分解，狀況有利。在狀況十分有利或十分不好的狀況下，宜采用任務(wù)式的帶著。2、小劉剛上任，假定不關(guān)懷員工，只關(guān)懷任務(wù)，或許會引起別人的討厭。因此，剛開始的時候不可以做的太明顯，該當(dāng)先與員工成立優(yōu)異的相信關(guān)系此后，再漸漸推進任務(wù)式辦理。5、有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，重申“有福共享，有難同當(dāng)〃，并把這種思路向來貫串于企業(yè)辦理工作中。當(dāng)企業(yè)利潤高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)生產(chǎn)銷售狀況不好，他就少發(fā)以致不發(fā)獎金。一段時間后，卻發(fā)現(xiàn)大家可是寧愿“有福共享〃，而不愿“有難同當(dāng)〃。在有難時以致有員工離開企業(yè)，獲獎聯(lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他企業(yè)，自己從中拿提成。請用相關(guān)道理講解這一現(xiàn)況。答案要點：鼓舞要素形成保健要素了。6、 有一民營企業(yè)的老板老是激勵員工，但又不給出實質(zhì)的獎勵，而是不停的贊美和分配更多的任務(wù)給員工，因此員工們很不滿，請問老板失敗的原因和談?wù)勀愕慕ㄗh?？梢杂煤麓牟竦碾p要素理論說明，工錢與錢財是保健要素，也就是與不滿有關(guān)的要素，是必然要做好的，而贊美等是鼓舞要素，做好那么鼓舞，做不好也不齊功效7、 某民營企業(yè)的老板經(jīng)過學(xué)習(xí)有關(guān)鼓舞理論，碰到很大啟迪，并出手付諸實踐。他給予手下員工更多的工作和職責(zé)，并經(jīng)過贊美和知識來鼓舞手下員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性不只沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，以為他是在利用妄圖來剝削員工。問題：請依據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓舞等理論，分解該老板做法失敗的原因并提出建議。答案要點：〔1）從馬斯洛的需要品位理論我們知道，人類需假定分層的，辯解是生理需要、安全需要、社交需要、職位和受人敬愛需要、自我完成需要。馬斯洛以為只需當(dāng)初級需滿足此后才會有更高品位的需要。主導(dǎo)需要選擇了人的行為?！?）案例中該民營企業(yè)的老板或許忽視了員工的較低品位的需要，如生理和安全需要，而這些需要很或許正是員工的主導(dǎo)需要。因為沒可以對癥發(fā)藥，才以致該民營企業(yè)老板鼓舞做法的失敗?！?）要使得鼓舞實用，應(yīng)該知道員工的真切需要，并加以滿足。在推行經(jīng)過中，應(yīng)該堅持物質(zhì)利處原那么，隨體系宜，創(chuàng)辦鼓舞條件，把物質(zhì)利處和精神激勵相結(jié)合。8、一家企業(yè)的銷售副總在出門差時家里失火了，他接到妻子后，連夜矯捷趕回家。次日一早去企業(yè)向老總請假，說家里失火要請幾天假部署一一。按理說，也可是火，但老總卻說:“誰讓你歸來的？你要馬上出差，假定你下午還不走，我就免你的職?！ㄟ@位副總很存心感，逼不得已地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。 老總聽說副總已走， 馬上把黨政工團負責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行徑，在最短時間內(nèi)，不惜不切代價把副總家里的缺失增補歸來，把家屬布置好。〔1）從辦理方格理論分解這位老總屬于哪一種帶著作風(fēng)？為什么？ （2）從本案例中你可以獲取哪些啟迪？（3）你贊同這位老總的做法嗎？有何建議呢？從辦理方格理論分解這位老總屬于哪一種帶著作風(fēng)？為什么？答案要點：（1） 屬于型團隊型。因為老總對工作和手下的關(guān)懷都抵達了較高點。（2） 看作帶著者，關(guān)懷工作和關(guān)懷員工都很重要，也可以同時做到。即奮斗使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只需這樣，才能使帶著工作卓有成效。3）根本同意。但以為應(yīng)在副總出差的同時，就告訴其將如何布置家屬的選擇，以防備其牽掛而帶著感情出差。盡管副總早晚會知道老總專心，但預(yù)先溝通或許成就更好。9、有一個運用科學(xué)研究所，所長是一個有較大奉獻的專家，他是在“讓科技人員走上帶著崗位〃的背景下，被委任為所長的，沒有帶著工作的經(jīng)驗。他上任后，可是專注搞自的研究，可是關(guān)懷科研的結(jié)果和進度。且對員工也不關(guān)懷，很少和手下進行溝通，員工的難過也不去知道。從前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個像樣的工程，成績自己的理想，但是此刻看到此種現(xiàn)況后很無望，感覺到跟著他的話，沒什么前途可言。在成就及物質(zhì)獎勵等問題上那么搞平均主義，也不考慮員工對研究所的實質(zhì)奉獻，一些員工特別是年少人很不滿意；所里人心渙散。使用有關(guān)帶著理論，分解案例中帶著者的帶著形式及其特點。答案要點：依據(jù)帶著行為論中的辦理方格論，運用研究所的第一個所長，是在“讓科技人員走上帶著崗位〃的背景下，被委任為所長的，沒有帶著工作的經(jīng)驗。是屬于向〔9,1〕型傾斜的任務(wù)型辦理者，表達為可是專注搞自己的研究，只看重擔(dān)務(wù)成就而不看重手下的展開和士氣，對員工的關(guān)懷都很少，很難保持組織成員的關(guān)系，在研究所難有優(yōu)異的工作績效等。10、你所帶著的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一項全場限制的檢查報告。任務(wù)小組中有個成員出席過去的五次會議素來都遲到， 他對此既不不好意思也不講解。 而且，他遲遲沒有交來他所在部門的本錢數(shù)據(jù)。但是你三天之內(nèi)必然要用到這些數(shù)據(jù)，請問此時你該如何辦理？說明你的緣故。答案要點：使用指示式的帶著，鮮亮告訴他你希望他做什么，并督查他完成。因為該員工的成熟度極低，依據(jù)帶著生命周期理論，使用指示式的帶著會比較有成就。11、小張和小李大學(xué)是同學(xué)，畢業(yè)后有幸到一致企業(yè)的一致部門干相同的工作，兩人本事相當(dāng)，配合也很默契，但是年終嘉獎的時候卻只需小李榜上著名。小張百思不得其解，以為自己干活跟小李干的都是相同的，為什么自己卻得不到獎勵，因此想到這也太不公正了，一時間以致萌生去意。請用相關(guān)理論講解這一現(xiàn)況。試問，在實質(zhì)辦理中，如何幸撤員工發(fā)生不公正的感覺？答案要點：公正理論。當(dāng)自己的所得和付出之比小于別人時，會有不公正的感覺。12、你們班級存在這樣一種現(xiàn)況，外面上看似友善，實質(zhì)上大家對班上的事情都不聞不問，很多同學(xué)都是一副無所謂的模樣。究其原因，發(fā)現(xiàn)首假定剛進校時幾位首要班干在班級辦理中較專制，對同學(xué)的建議置之不睬。此后經(jīng)過檢查，班干進行了自我反省和改良，凡事都進行民主決策，普及征采大家意見。但是成就卻不好，問到對相關(guān)問題的建議時，大家都說任意，你們想如何就如何吧。面鄰現(xiàn)況，班長十分迷惑，專制不可以，民主也無法推行，如何辦？請問你有什么好的方法幫助他們改變現(xiàn)況？答案要點：溝通13、 高等工程師老王在一家研究所工作，該研究所擁有一流的設(shè)備，考慮到老王的資格，給他特地裝備了先進的個人電腦，并整理了他的工錢和福利。近來所里有一項重要任務(wù)，原來交給老王是最合適的，但是帶著說老王剛來不久，先休憩休憩，最后卻分給其他一個工程師負責(zé)了，老王僅看作其助理。說是助理，實質(zhì)上帶著發(fā)話，你跟著走走過場就行，有時間就去，不去也不重要，工錢獎金照發(fā)。老王很感謝帶著的照顧，但是心里老是不愉快。老王為什么會以為不太滿意?請用相關(guān)道理講解。答案要點：雙要素理論14、 于先生受命于一家多年虧折的企業(yè)擔(dān)當(dāng)廠長。到任此后，他待人熱情，清晨早早的站在工廠門口招待大家，假定有員工遲到，他其實不是責(zé)怪責(zé)怪，而是咨詢原因，主動幫助員工辦理實質(zhì)困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。試用帶著的相關(guān)理論講解這一現(xiàn)況。答案要點：帶著的權(quán)益本源：個人權(quán)益和法定權(quán)益，其中首假定個人影響力。1、一家IT企業(yè)的老板，每一年中秋節(jié)，老 1000元的獎金。但幾年下5板會格外給員工發(fā)放一筆 來，老板感覺這筆獎金正在損失它 因為員工在領(lǐng)取獎金的時候反 每一個人應(yīng)有的功效， 應(yīng)相當(dāng)平和， 都像領(lǐng)取自己的薪資相同自然，而且在隨后的工作中 1000元表達得特別奮斗。既也沒有人會為這 然獎金起不到鼓舞功效，老板選擇停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少企業(yè)的一部走開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎料想，企業(yè)上下幾乎每一個人都 有些員工明顯感情低沉，工在抱怨老板的選擇， 作效率也受到不一樣樣程度的影響。老板很迷惑：為什么有獎金的時候.沒有人會為此在工作上表達得積極主動，而取消獎金此后，大家都不約而同地責(zé)怪抱怨以致消極怠工呢 ？答案要點：鼓舞要素形成保健要素了。1、因為長久工作效率低下，某縣農(nóng)業(yè)局推行了首長負責(zé)制， 。該局長6成立了一局長和兩位副局長， 為人正派，思想正直，工作經(jīng)驗豐富，決策本事強，他以為既然是首長負責(zé)制，什么都應(yīng)該他說了算，因此從不找兩位副局商討。結(jié)果共事一年，兩個副局對他很故建議，關(guān)系緊張，怨聲不停，而且所有局里的工作不只沒有起色，而且還更加不好。請用相關(guān)理論講解。答案要點：專制型的帶著作風(fēng)的害處。17、小許是新上任的銷售主管，近來他發(fā)現(xiàn)手下三名員工士氣都不高，因此辯解找他們說話。員工甲，歲了，到此刻仍舊孤身一人，因為