民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系構(gòu)建設計研究

./目錄一、前言二、民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系存在的問題〔一民營化纖企業(yè)現(xiàn)行班組長薪酬體系存在的問題三、XX榮盛化纖集團班組長薪酬管理案例分析〔一企業(yè)簡介〔二企業(yè)現(xiàn)行班組長薪酬管理的優(yōu)點及不足〔三對我研究構(gòu)建民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系的啟示四、民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系構(gòu)建設計〔一薪酬體系構(gòu)建設計〔二民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系的作用五、總結(jié)淺談民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系構(gòu)建-XX榮盛化纖集團一、前言我國民營化纖企業(yè)大部分在80年代起步,經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè),積累資金,成為一支支撐中國經(jīng)濟的生力軍。屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。而作為公司最基層管理人的班組長是班組生產(chǎn)管理的直接組織者。如果班組是公司的細胞。班組長就是細胞核。是企業(yè)中最基層的負責人。班組長的表現(xiàn)好壞直接影響著企業(yè)一線員工隊伍的整體表現(xiàn)。民營化纖企業(yè)建立初期前身大多是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)較簡單,班組長就是企業(yè)的廠長或副廠長。但到企業(yè)規(guī)模壯大,員工數(shù)量增加,班組長群體成為民營化纖企業(yè)一線管理的中堅力量,發(fā)揮著越來越重要的作用。原有的班組長薪酬管理系統(tǒng)因其自身的缺陷不能實現(xiàn)對班組長的有效激勵,造成人才流失,生產(chǎn)管理也無法再上一臺階,這成為制約民營化纖企業(yè)向集團化、專業(yè)化、現(xiàn)代化管理發(fā)展的瓶頸。而薪酬是激勵的一種重要手段。因此,民營化纖企業(yè)班組長的薪酬體系研究已成為一個重要的課題。我國民營化纖企業(yè)班組長的主要特點有：低素質(zhì)、不穩(wěn)定性、大多與民營化纖企業(yè)主有關系。目前,針對民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系的研究少之又少。研究主要集中在對民營企業(yè)基層管理人員薪酬體系探討這個大范圍上。對民營企業(yè)基層管理人員薪酬體系研究主要集中在兩方面,一是民營企業(yè)基層管理人員薪酬體系的現(xiàn)狀,包括民營企業(yè)薪酬體系存在的問題；二是解決民營企業(yè)薪酬體系存在的問題的對策。<刪除>一、民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系存在的問題〔加一段過渡的話1．績效薪酬設計不合理薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態(tài)性,這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。對大多數(shù)民營企業(yè)來說,能意識到薪酬關系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā),已成為較為先進的薪酬管理理念,極少有民營企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。一般來說,民營企業(yè)管理者會從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸,并以競爭力的薪酬政策去拓展此瓶頸。但有些企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多,更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,以恰當?shù)男匠暾呷ブ稳肆Y源發(fā)展戰(zhàn)略。2．薪酬體系不公開盲目保密根據(jù)美國行為科學家亞當斯的公平理論,一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響,而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值,與其他相關人的收入和付出比值進行比較。如果比值相同,員工感到公平;如果比值不同,則員工在以后的行動中會糾正這一比值。而在民營企業(yè)中,經(jīng)常會出現(xiàn)"同工不同酬或同酬不同工"的現(xiàn)象,這會大大挫傷員工的積極性。很多企業(yè)抱著不正確的心理,不肯糾正自己的企業(yè)中薪資低于市場薪資的狀況。殊不知,這樣對待自己的員工,員工也會通過消極怠工等方式來對抗企業(yè)主的做法。這樣最終對企業(yè)是不利的。3．忽視與外部市場接軌欠同行競爭力動力市場上能夠吸引企業(yè)所需的優(yōu)秀人才,為了留住員工,提高員工的工作士氣以便為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值許多公司的招聘廣告都打出了"高薪誠聘"的醒目標題。用"高薪"來吸引人才是最普通的一種招募手段,可能也是一些老板認為最有效的手段。人工作首先是為了能夠生存并提高生存質(zhì)量,薪水的高低自然非常重要。當公司決定以"高薪"來招募人才前,很可能已做過一番市場調(diào)查：如果不是高薪,很難招到合適的人才,于是就決心使用高薪這個"殺手锏"。為了使"殺手锏"更加有效,最好能夠立竿見影,招聘人員會在各種招聘場合上強調(diào)"高薪"二字,在招聘廣告中自然也就有了"高薪誠聘"的字樣。為了能吸引到人才,在與應聘者交談或面試時,公司招聘人員也會反復強調(diào)公司的高薪政策。自然,招聘到的人員也大多也是為了高薪而來。到現(xiàn)在為止,招聘應該是成功的,因為優(yōu)秀的人才已經(jīng)招到,高薪這個"殺手锏"也起到了應有的作用。問題在于,這種唯"高薪"的做法,會讓員工對薪酬的認識變得更加世故。隨著員工"唯薪酬"觀念的日益增強,員工會更加計較自己的薪酬水平,更加挑剔薪酬政策的合理性,更加關注績效與報酬對應的公平性,有時甚至到了苛刻的地步。"唯薪酬"的觀念會讓薪酬管理陷入一個死結(jié)：公司越強調(diào)"薪酬",員工的"唯薪酬"觀念就會越嚴重,對薪酬分配的公平性就會越挑剔,公司就越要將注意力集中在薪酬管理上,就越會強調(diào)薪酬的問題。如果員工的"唯薪酬"觀念越來越強,公司再做出多大努力都不能使員工對薪酬管理滿意,這種惡循環(huán),會對公司的未來發(fā)展造成很大的傷害。4．缺乏非物質(zhì)激勵將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至惟一手段。薪酬可以維持員工基本的生存和發(fā)展,薪酬實際上就是個人和企業(yè)達成的一種交換。在理性的社會里,人們通過獲得晉升和更高的薪酬來實現(xiàn)自己目標,獲得成功。而許多時候成功的報償,就反映在更高的薪水上,更多的薪水可以讓人們在經(jīng)濟上享有更大的自由,也使人們獲得更大的滿足感。所以,企業(yè)在考慮吸引和留住人才的時候,自然會想到高薪留人。企業(yè)把"多勞多得,少勞少得,不勞不得"僅僅等同于為企業(yè)做的貢獻越大,得到的薪酬就越多。而作為員工,得到合理的報酬是最為基本的要求。除了合理的報酬外,員工也希望企業(yè)能在多方面滿足他們的需求,如獲得成就感、得到晉升等。企業(yè)需要多方面的考慮員工的需求,才能真正地吸引和留住優(yōu)秀的人才。5．薪酬浮動不固定很多的民營化纖企業(yè)搞局部浮動工資,沒有根據(jù)崗位價值控制該崗位的工資總量,結(jié)果處于基層崗位的班組長,可能其加上浮動部分后的工資,總額大大高于該崗位價值允許的最高工資。也可能低于該崗位價值允許的最底工資。這造成了班組長對民營化纖企業(yè)的不信仁。導致人才的流失。企業(yè)應該建立穩(wěn)定并有發(fā)展空間的薪酬體系。二、XX榮盛化纖集團班組長薪酬管理案例分析〔一企業(yè)簡介榮盛化纖集團有限公司,創(chuàng)建于1995年,目前已形成了擁有總資產(chǎn)50多億元、員工3500余人、產(chǎn)銷超58億元的規(guī)模。公司位列全國化纖行業(yè)前列,為中國500強企業(yè)、XX百強企業(yè)。現(xiàn)有班組長人員100多人,在公司各個車間部門。公司擁有一條涉及石化、聚酯、紡絲、加彈的完整產(chǎn)業(yè)鏈。位于XX北侖的XX逸盛石化PTA一、二期工程分別于2005年和2007年建成投產(chǎn)；位于XX的逸盛大化石化PTA項目預計于2008年底建成投產(chǎn)；公司本部〔包括子公司XX榮翔化纖有限公司已建成兩期聚酯直接紡絲以及加彈配套項目,第三期工程正在籌建。目前,公司已形成PTA

120萬噸、聚酯60萬噸、紡絲55萬噸、加彈20萬噸的年產(chǎn)能。其中直紡長絲產(chǎn)能居國內(nèi)第一。〔二現(xiàn)行班組長薪酬管理的優(yōu)點與不足1．現(xiàn)行班組長薪酬體系公司現(xiàn)行的班組長的薪酬統(tǒng)一為計時工資由基本工資、加班工資、全勤獎、菜貼、倒班津貼、五險、其他組成。其中,基本工資由工價工資、崗位工資、考核工資組成。公司管理技術人員共分15級,級數(shù)越低,職位越高,基本工資也越高。班長定級12級。組長沒有級別,只是在考核工資上高于一線員工。其計算方法為：〔雙休工作日/當日工作日*上班工作日*〔工價+崗位+考核+加班工資+全勤獎+菜帖+倒班津貼+其他<1>基本工資方面基本工資：基本工價+崗位工資再+考核工資。班長12級工價為35元,崗位工資4.5元,考核工資為12元。組長沒有級別工價為23元,崗位工資為1.5元,考核工資為8元。<2>獎金方面月度全勤獎班長100元,組長50元。<3>福利方面企業(yè)為班長交納基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、失業(yè)保險五險。組長由他自愿選擇,如選擇不交納,則企業(yè)只為他交納獨立工傷保險。2．現(xiàn)行薪酬體系的優(yōu)點<1>體現(xiàn)公平性公司現(xiàn)行的班組長現(xiàn)行的薪酬體系是在有班組長代表參與的情況下與企業(yè)高層討論制定,做到了薪酬體系設計的公開,體現(xiàn)了公平性。<2>鼓勵全勤對于整月出勤上班的班組長,公司給予獎勵。<3>體現(xiàn)人性化公司在福利選擇上給班組長完全的自由選擇,不強迫買保險。同時,公司對于倒班的班組長給予補貼。3．存在的不足<1>缺乏競爭性,對不同部門的同一崗位的班組長一視XX,埋沒了一些能力強,又在環(huán)境艱苦的部門的班組長。<2>缺乏班組長之間的連續(xù)性,班長與組長的薪資差別沒有連續(xù)性,在企業(yè)班長屬于公司管理技術人員有12級的工資級別,組長則沒有級別。這阻礙了組長的升職空間,降低了組長的工作積極性。<3>獎金設計太單一,只有月度獎<4>福利不夠完善,作為化纖企業(yè)的領軍企業(yè),又是集團公司,最多只為班組長交納五險,不具同行業(yè)競爭力。<5>缺乏領導對班組長的非物質(zhì)激勵〔三啟示通過分析XX榮盛化纖集團班組長薪酬體系的優(yōu)缺點,結(jié)合民營化纖企業(yè)班組長的特點。從薪酬的三大結(jié)構(gòu)：基本工資、獎金、福利出發(fā)。構(gòu)建民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系。構(gòu)建民營化纖企業(yè)繼承班組長薪酬體系需注意的問題：要充分體現(xiàn)公平性讓班組長參與薪酬體系的構(gòu)建,使薪酬體系公開化。要做到縮小班長與組長之間的薪資差距班長是組長的直接上級,在設計薪酬體系時不能把班長與組長的薪資差距拉大,班長與組長的薪資應該有相互的聯(lián)系性,在設計薪酬體系時,要考慮到組長有向上升職為班長的通道。要做到不落后于同行業(yè)平均水平在設計薪酬體系時,先要調(diào)查同行業(yè)班組長的薪資水平,設計的班組長的薪酬應該不低于同行業(yè)平均水平。獎金結(jié)構(gòu)要多樣化重視領導對班組長的非物質(zhì)激勵在民營化纖企業(yè)中班組長通常是本地人,而且大都與民營化纖企業(yè)主有不錯的關系,因此,應該重視對班組長的非物質(zhì)激勵,利用班組長與民營企業(yè)主之間的關系。三、民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系構(gòu)建〔一薪酬體系構(gòu)建設計根據(jù)民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系所應具備的特性,結(jié)合民營化纖企業(yè)班組長的特點。設計民營化纖企業(yè)班組長薪酬方案以基本工資為基礎,工資結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金和福利薪酬的三大結(jié)構(gòu)組成。其中,基本工資包括工價、崗位工資、考核工資、技能補貼、工齡工資、倒班津貼、學歷津貼。獎金包括月度全勤獎,年終獎。1．基本工資的設計將企業(yè)班組長按工作部門<例如假捻部、POY部、FDY部等>和工作等級<班長等級高于組長>進行分類,企業(yè)可依"以人為本"的原則決定不同工作部門的平均薪金和同一工作部門不同等級的薪金?；竟べY應綜合考慮員工所具備的學歷知識、技術能力、職稱評定、工齡經(jīng)驗等因素,其目的是為了增強員工的穩(wěn)定感、提高企業(yè)的用工靈活性,在不影響薪酬的情況下,員工可以從事不同的工作崗位,企業(yè)可以藉此鼓勵員工不斷學習新知識和技術。<1>崗位工資考慮到各個班組長崗位的重要性、承擔責任大小、工作內(nèi)容、工作負荷等方面不同,適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外,考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別,適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產(chǎn)部及生產(chǎn)一線管理人員的崗位工資,比其他部門管理人員工資平均高10％。<2>績效工資及其確定績效工資部分是薪酬設計的關鍵,為使績效工資發(fā)揮重要的激勵作用,必須確定合理的績效工資比例。需考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標。<3>專業(yè)技術津貼為體現(xiàn)對知識分子和技術人員的價值認可,對有中級以上專業(yè)技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼。此外,為鼓勵現(xiàn)有員工努力提高專業(yè)技術和管理技能,公司對沒有專業(yè)技術職稱資格,但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務發(fā)揮重要作用和作出重要貢獻的人員,給予相應的津貼。<4>工齡補貼設置工齡補貼,目的是在員工流動性和穩(wěn)定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系,確定工齡補貼水平。<5>學歷補貼設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才,提高公司班組長人員隊伍的整體素質(zhì)。實施學歷補貼的同時,鼓勵現(xiàn)有班組長通過自學和進修形式,提高自身的學歷層次和水平,以推動公司班組長管理人員隊伍整體素質(zhì)的提高。<6>倒班津貼為體現(xiàn)人性化,根據(jù)倒班時所做多余平時的部分計算倒班補貼。2.獎金的設計獎金的設計基于"工作為本"的原則,有賴于工作分析與工作評價。工作分析包括工作描述與工作規(guī)范兩部份,工作描述即為職務說明書,是描述工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書面文件；工作規(guī)范以職務說明書的內(nèi)容為依據(jù),說明工作執(zhí)行者所要具備的知識、技能和經(jīng)驗等,所有這些需由上級主管、人力資源部、班組長本人各自分別采用訪談法、問卷法、觀察法和現(xiàn)場工作日記法來完成。工作分析反映了企業(yè)對各個崗位的具體要求,工作評價則對各項工作進行分析和比較,并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值,重在解決薪酬的對內(nèi)公平性,它是獎金設計的重要依據(jù)。工作評價的主要方法有：第一、工作排列法——把企業(yè)內(nèi)所有工作按其價值進行比較和排列,通常有直接排列法和配對比較法。第二、工作分類法——把企業(yè)所有工作按已定的類別分類,每一類工作通常都有工作性質(zhì)的客觀描述。上述兩種方法的優(yōu)點都是簡便與快捷,缺點都是過于主觀和籠統(tǒng),不能顯示工作間重要性差距,且評價人很難熟悉所有工作,故只適用于工作類別較少的情況。第三、因素比較法——先確立某企業(yè)的標準工作<如工程師、秘書等>,定出工作中的付薪因素<如工作技能、智力需求、體力需求、責任和工作環(huán)境等>；再將企業(yè)的獎金按標準工作的付薪因素分配,建立薪金結(jié)構(gòu)表,以供其他非標準工作與之相比較使用；然后,把企業(yè)每個員工工作與標準工作的付薪因素比較,依其重要性確定增減,定出各員工的獎金。第四、點數(shù)法——此法比因素比較法更為完善,首先,給付薪因素設定權(quán)數(shù)來代表它們的相對價值；然后排列這些因素的不同程度,如優(yōu)、良、中、及、差五級；最后對這些因素的程度以算術級數(shù)或幾何級數(shù)<因素差距較大>制定一套獎金點數(shù)表,并根據(jù)企業(yè)具體的經(jīng)營狀況制定每個獎金點的點值,每個人的獎金則等于各自不同的點數(shù)乘以點值。后兩種方法的優(yōu)點是合理與客觀,缺點則是復雜和費時。3.員工福利的設計員工福利是指企業(yè)內(nèi)的所有間接報酬,在我國的企業(yè)中福利分為法定福利和企業(yè)福利兩大部分。法定福利是政府通過立法要求企業(yè)必須提供的,包括員工集體生活設施<食堂、浴室等>、集體文化娛樂設施<員工俱樂部、員工活動中心等>、員工困難補助、必要的補貼<探親待遇、上下班交通費補貼、冬季取暖補貼等>；企業(yè)福利是企業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,依照自身經(jīng)營狀況主動提供的,例如工作餐、旅游、通信補貼等。福利同樣會影響員工的流失率和企業(yè)的競爭力,故同樣應謹慎設計和應用。同時,民營化纖企業(yè)還應成立績效工資領導小組,負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作?！捕駹I化纖企業(yè)班組長薪酬體系的作用這一薪酬體系的關鍵之處是要做好對班組人員的績效考評。這一薪酬體系的好處在于基本工資維持了班組長的工作收入,獎金激勵了班組長的工作積極性,福利保障了班組長生活。有效解決了民營化纖企業(yè)：第一、績效薪酬設計不合理,對基層管理人員的績效一視XX,導致績效工資當固定工資發(fā),績效好的和壞的拿同樣的工資；第二、薪酬體系不公開,盲目保密,導致基層管理人員薪酬體系設計的不公平；第三、太注重基層管理人員的貢獻而忽視了與外部市場接軌；第四、采用浮動薪酬增加了基層管理人員對自己崗位的擔憂；第五、忽視了領導認可等非物質(zhì)激勵等問題。四、總結(jié)企業(yè)薪酬體系的改革滯后于市場經(jīng)濟體制的改革,使企業(yè)的薪酬體系很不適應。樹立人力資本增長的薪酬理念并建立合理的薪酬體系在人力資源管理中有不可替代的作用。充分發(fā)揮薪酬的激勵、協(xié)調(diào)、保障、增值功能,讓班組長員工在企業(yè)和社會中相對價值和地位不斷提升,激發(fā)其工作的滿足感和成就感,并以更高的熱情投入到工作之中。一個良好的班組長薪酬體系,企業(yè)越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件,就越是能夠有效地吸引、激勵和保留所需要的班組長員工,來實現(xiàn)組織的目標。通過大量資料的分析和總結(jié),筆者認為：要構(gòu)建民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系首先、要從民營化纖企業(yè)班組長特點出發(fā),遵循薪酬體系構(gòu)建的原則。其次、分析現(xiàn)有薪酬體系的問題及解決薪酬體系問題的對策,結(jié)合分析實際民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系的優(yōu)缺點。最后、從薪酬的三大結(jié)構(gòu)基本工資、獎金、福利出發(fā),構(gòu)建一個適合民營化纖企業(yè)班組長的薪酬體系。結(jié)合民營化纖企業(yè)自身特點,作好薪酬調(diào)查分析、工作分析、組織優(yōu)化、設計薪酬體系結(jié)構(gòu)單元,讓薪酬同班組長業(yè)績考核結(jié)合。建立合理的可操作性的薪酬體系。優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu),理順公司薪酬關系,增加班組長的收入,減少班組長員工怨言,提高班組長員工績效,讓公司形成"按崗聘任、以崗定薪、按勞付酬、優(yōu)勞優(yōu)酬"新的薪酬激勵機制。對我國民營化纖企業(yè)的班組長薪酬管理具有一定的參考借鑒意義。我希望通過對民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系構(gòu)建的研究能對民營化纖企業(yè)班組長薪酬體系構(gòu)建有所幫助。由于本論文需要很多專業(yè)的薪酬管理知識,而本人只通過本科階段對薪酬管理的學習和自己對該方面有關資料的閱讀研究,學識還是非常有限,所以本文存在的不足與疏落,還望指正。參考文獻：[1]朝暉.民營企業(yè)的薪酬管理及其創(chuàng)新[J].經(jīng)濟論壇,2007<9>,第94-95頁.[2]崔喆,李鋒.民營企業(yè)薪酬管理的幾點思考[J].XX勞動保障,2006<5>,第11-13頁.[3]汗純孝.企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作態(tài)度和行為的影響[J]．南開管理評論,2006<6>．第24-31頁.[4]敬采