財(cái)管案例分析課件-案例三：企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

基于競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究

STEATEGICFINANCIALMANAGEMETNBASEDONCOMPETITIVENESS財(cái)務(wù)管理案例1

引言財(cái)務(wù)管理大趨勢—戰(zhàn)略管理

記賬、算賬、報(bào)賬

三分算、七分管“4：4：2”，即戰(zhàn)略、管理、會(huì)計(jì)2企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義及特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的涵義及特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究視角的定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系的定位Topic1:

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的定位3企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征

◆

長遠(yuǎn)性

◆競爭性

◆層次性◆全局性◆風(fēng)險(xiǎn)性競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理是為求得企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，采用一定的方法和技術(shù)，對(duì)企業(yè)各層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的全局性謀劃過程。4財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的涵義

◆財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是企業(yè)財(cái)務(wù)決策者為使企業(yè)在較長時(shí)期（如五年以上）內(nèi)的生存和發(fā)展，在充分預(yù)測、分析、估量影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)作出的長遠(yuǎn)謀略。

◆財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認(rèn)企業(yè)的競爭地位，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計(jì)量與評(píng)價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。

5財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特征

以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

以企業(yè)競爭力為核心

將成本作為提升企業(yè)競爭力的主要參數(shù)

以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制，計(jì)量與評(píng)價(jià)為內(nèi)容

重視企業(yè)理財(cái)環(huán)境因素對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的影響6

公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)決定企業(yè)發(fā)展方向競爭戰(zhàn)略(Competitivestrategy)進(jìn)行經(jīng)營中的戰(zhàn)略選擇功能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等功能戰(zhàn)略共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)支持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的地位

7

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究的框架財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)核心競爭力戰(zhàn)略成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)量與評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究視角的定位—企業(yè)競爭力8Topic2:競爭力：

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心核心能力—形成企業(yè)競爭力的支撐點(diǎn)如果把企業(yè)看作是一棵大樹，核心能力是形成核心競爭力，帶來長久競爭優(yōu)勢的必要條件。核心能力核心競爭力戰(zhàn)略活動(dòng)核心產(chǎn)品9核心能力、核心競爭力與持續(xù)競爭優(yōu)勢

competence

(core-competence)

核心能力關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化

competitiveness

核心競爭力關(guān)注于企業(yè)的競爭對(duì)手、企業(yè)在環(huán)境中的定位、企業(yè)價(jià)值鏈中最具有增值部分的作業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

competitiveadvantage

核心能力是“內(nèi)力”；核心競爭力是“外力”，兩種力量結(jié)合可擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是在市場競爭環(huán)境中的綜合能力。

10核心能力的識(shí)別

反映和識(shí)別企業(yè)核心能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)

知識(shí)性價(jià)值性異質(zhì)性動(dòng)態(tài)性

盈利能力現(xiàn)金創(chuàng)造能力協(xié)調(diào)發(fā)展能力核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，是形成企業(yè)競爭力的支撐點(diǎn)。11環(huán)境分析—企業(yè)競爭力定位有效工具環(huán)境分析的過程既是根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境、競爭對(duì)手的情況、以及企業(yè)自身的條件，確定企業(yè)競爭地位、制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇過程，也是將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)競爭能力相結(jié)合的過程。通過環(huán)境分析，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

環(huán)境分析通常包括外部(宏觀)競爭環(huán)境分析和內(nèi)部(微觀)環(huán)境分析12外部競爭環(huán)境分析

外部環(huán)境的影響因素外部環(huán)境分析也稱為PEST分析這些外部環(huán)境因素的變化會(huì)從根本上改變企業(yè)的行為，直接影響企業(yè)的管理效率和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力

主要外部環(huán)境因素及重要程度的確定

主要環(huán)境因素的趨勢分析政治(politics)經(jīng)濟(jì)(economics)社會(huì)(society)技術(shù)(technology)

13企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

通過采用資源配置矩陣(BostonConsultingGroup,BCG矩陣)分析回答企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的決策問題。波士頓矩陣圖

明星產(chǎn)品問號(hào)產(chǎn)品

金牛產(chǎn)品狗產(chǎn)品銷售增長率相對(duì)市場份額14競爭力的綜合分析與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理一體化

為綜合分析和評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力的影響，通常使用SWOT分析法和VRIO分析法。SWOT分析法Strength—優(yōu)勢Weakness—弱勢Opportunities—機(jī)會(huì)Threats—威脅VRIO分析法Value—價(jià)值Rareness—稀缺性Imitability—可模仿性O(shè)rganization—組織結(jié)構(gòu)15SWOT的分析框架及戰(zhàn)略組合分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅對(duì)企業(yè)的競爭力綜合評(píng)價(jià)，選擇出最佳財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

機(jī)會(huì)

(O)

威脅

(T)

弱勢(W)

優(yōu)勢(S)

①前景良好②利用優(yōu)勢降低威脅③利用機(jī)會(huì)變?nèi)鮿轂閮?yōu)勢④重新制定戰(zhàn)略16VRIO分析框架

VRIO是SWOT的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)部能力的分析模型。通過對(duì)價(jià)值問題、稀有性問題、可模仿性問題、組織問題的回答反映企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢。

有價(jià)值的稀缺的模仿成本高的組織系統(tǒng)化的戰(zhàn)略效果否否否否處于劣勢是否否否優(yōu)勢等值是是否否暫時(shí)優(yōu)勢是是是是持續(xù)優(yōu)勢17

戰(zhàn)略成本、競爭力、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系

Topic3:戰(zhàn)略成本管理：

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業(yè)管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立，從而達(dá)到有效地適應(yīng)企業(yè)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的

18戰(zhàn)略成本、競爭力、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系

成本動(dòng)因分析：尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉

價(jià)值鏈管理：戰(zhàn)略性成本管理信息的來源

作業(yè)成本法：提高價(jià)值增值作業(yè)效率的手段

產(chǎn)品生命周期成本管理：實(shí)現(xiàn)成本持續(xù)改善的利器

質(zhì)量成本管理：實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證19Topic4:

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇基于競爭能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

(Low-CostStrategy)措施：重構(gòu)價(jià)值鏈，控制成本動(dòng)因差異化戰(zhàn)略(DifferentiationStrategy）

措施：強(qiáng)化研發(fā)，突出產(chǎn)品優(yōu)勢目標(biāo)集中戰(zhàn)略（FocusStrategy）

措施：設(shè)定具體目標(biāo)和范圍20低附加值戰(zhàn)略(Lowfrills)

低價(jià)格戰(zhàn)略(LowPrice)混合戰(zhàn)略(Hybrid)

高附加值戰(zhàn)略(Highfrills)集中差別化戰(zhàn)略(FocusedDifferentiation)可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略(Likelyfailure)基于經(jīng)營行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇可用“戰(zhàn)略鐘”圖示2122初創(chuàng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——吸引風(fēng)險(xiǎn)投資者成長期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——提高資金運(yùn)作效率成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——維持當(dāng)前的利潤衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——尋找新的利潤增長點(diǎn)基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇23快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

(高負(fù)債、低收益、少分配)穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(低負(fù)債、高收益、中分配)防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(低負(fù)債、低收益、少分配)基于資金需求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇24財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的總體原則要與經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)相適應(yīng)要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)

要與企業(yè)核心能力相適應(yīng)要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)25Topic5

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施與控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的前期準(zhǔn)備

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與實(shí)施效果的不同組合

不確定成功失敗較差戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定差好差好26

戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進(jìn)建立新的組織結(jié)構(gòu)27財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的杠桿控制

診斷控制杠桿：著重于目標(biāo)的控制

交互控制杠桿：著重于動(dòng)態(tài)控制

邊界控制杠桿：著重于行為的控制

信念控制杠桿：著重于價(jià)值觀控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中控制杠桿的綜合運(yùn)用28財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的預(yù)算控制

預(yù)算控制的戰(zhàn)略權(quán)變選擇

基于企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的預(yù)算控制模式預(yù)算松控制預(yù)算緊控制初創(chuàng)期

——以資本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式發(fā)展期——以銷售預(yù)算為主的預(yù)算控制模式成熟期

——以成本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式衰退期

——以現(xiàn)金流量預(yù)算為主的預(yù)算控制模式29Topic6：

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)基于企業(yè)競爭力的財(cái)務(wù)計(jì)量與評(píng)價(jià)

企業(yè)競爭力財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

企業(yè)競爭力的綜合分析

指數(shù)評(píng)價(jià)法

功效系數(shù)法

無標(biāo)準(zhǔn)排序評(píng)價(jià)法競爭基準(zhǔn)分析法30

VBM—基于企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值的計(jì)量與評(píng)價(jià)

用VBM(Value-basedManagement)體系衡量企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值的增長，并與各種業(yè)績評(píng)價(jià)體系中其他表現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)兼容，形成一個(gè)因果鏈，是VBM體系與戰(zhàn)略業(yè)績的最佳匹配。

現(xiàn)金流量模式是構(gòu)建VBM系統(tǒng)的基礎(chǔ)

○自由現(xiàn)金流量的計(jì)算○預(yù)測自由現(xiàn)金流量○計(jì)算企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值○價(jià)值動(dòng)因分析31BSC—戰(zhàn)略性業(yè)績的綜合評(píng)價(jià)

平衡計(jì)分卡的核心思想與指標(biāo)

平衡計(jì)分卡的特征制定戰(zhàn)略與實(shí)施行動(dòng)的平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡結(jié)果與動(dòng)因的平衡外部評(píng)價(jià)與內(nèi)部評(píng)價(jià)的平衡定量指標(biāo)和定性指標(biāo)32

平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)程序1：說明遠(yuǎn)景，幫助管理者就企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)到共識(shí)。程序2：在各個(gè)層面進(jìn)行溝通與聯(lián)系，幫助管理者在企業(yè)中將戰(zhàn)略與各部門，以及人個(gè)目標(biāo)聯(lián)系起來。程序3：業(yè)務(wù)規(guī)劃，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。程序4：反饋與學(xué)習(xí)，它賦予企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。

33組織分析——集團(tuán)財(cái)務(wù)傳略

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理研究34一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

二、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理架構(gòu)三、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理核心問題目錄35

世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入以集團(tuán)企業(yè)為中心的時(shí)代集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向錯(cuò)位集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要缺陷集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

36

全球跨國4.4萬家、子公司28萬家、雇員7000萬人控制世界生產(chǎn)總值的40-50%

控制國際貿(mào)易的50-60%

控制國際技術(shù)貿(mào)易的60-70%

控制產(chǎn)品研究和開發(fā)的80-90%

控制對(duì)外直接投資的90%1、世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入以集團(tuán)企業(yè)為中心的時(shí)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

37

集團(tuán)組建的主體錯(cuò)位集團(tuán)規(guī)模追求大而全集團(tuán)企業(yè)治理機(jī)制不健全集團(tuán)決策的責(zé)權(quán)利制衡機(jī)制存在嚴(yán)重缺陷激勵(lì)計(jì)劃未能有效跟進(jìn)2、集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

38

未以市場戰(zhàn)略為導(dǎo)向：沒有按照“市場—產(chǎn)品—資產(chǎn)—產(chǎn)品—市場”的思路和模式運(yùn)作3、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向錯(cuò)位集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

39

缺乏有效的資金管理全面預(yù)算管理尚待完善未形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息庫決策支持系統(tǒng)的構(gòu)建與完善4、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要缺陷集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

40集團(tuán)內(nèi)各成員公司間資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制資金的安全性風(fēng)險(xiǎn)加大，集團(tuán)內(nèi)各成員公司的資金狀況未能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各成員公司往往對(duì)資金的需求量不同，資金的流量也不均衡；由于缺乏集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，容易造成不必要的融資成本增加（1）缺乏有效的資金管理集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

41尚未建立健全預(yù)算管理制度：偏重資金收支的預(yù)算管理預(yù)算編制不切合實(shí)際：由于缺乏歷史數(shù)據(jù)的信息歸集，計(jì)劃與實(shí)際情況偏差較大，預(yù)算管理形同虛設(shè)預(yù)算指標(biāo)控制不科學(xué)：沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況形成系統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)體系預(yù)算的監(jiān)控