第四章決策習題一

AA、確定型決策 B、風險型決策第四章決策習題一、單項選擇題1、決策按所涉及的范圍和重要程度可分為（）A、程序化決策和非程序化決策B、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和業(yè)務決策C、確定型、風險型和不確定型決策D、群體決策和個體決策2、決策按決策問題所具備的條件可分為（）A、程序化決策和非程序化決策B、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和業(yè)務決策C、確定型、風險型和不確定型決策D、群體決策和個體決策3、決策按決策問題的重復性程度可分為（）A、程序化決策和非程序化決策B、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和業(yè)務決策C、確定型、風險型和不確定型決策D、群體決策和個體決策4、進行決策時，未來狀況全部確定，但其結果不能肯定的決策屬于（ ）A、確定型決策 B、風險型決策C、不確定型決策 D、定性決策5、進行決策時，未來狀況全部未知的決策屬于（ ）C、不確定型決策D、定性決策6、 進行決策時，未來狀態(tài)未知但其所發(fā)生的概率已知，決策類型屬（A、確定型決策 B、風險型決策）類型。C、不確定型決策 D、定性決策）類型。7、 一般而言，對組織活動和人事有重大影響的決策，易采用（A、個體決策 B、群體決策C、程序化決策 D、非程序化決策8、組織的日常決策一般屬于 （）類型。A、個體決策 B、群體決策C、程序化決策 D、非程序化決策二、多項選擇題1、下列決策類型中，屬于群體決策的方法有（ ）A、頭腦風暴法 B、電子會議法C、征詢法 D、決策樹法2、下列決策類型中，屬于定性決策的方法有A、頭腦風暴法B、確定型決策C、征詢法D、決策樹法BB、依政策做事D、開拓新的經營領域B、責任不清D、易服從壓力B、能產生更高的效率D、受個體能力影響很大B、能產生更高的效率TOC\o"1-5"\h\z3、高層管理者所面臨的決策傾向于（ ）A、程序化決策 B、非程序化決策C、戰(zhàn)略性決策 D、作業(yè)性決策4、下列屬于程序化決策類型的是 （）A、依規(guī)則做事C、企業(yè)購并或重組5、群體決策的缺陷是（ ）A、易被少數(shù)人統(tǒng)治C、消耗時間6、個體決策的特點是 （）A、能提供更多的方案C、能制定岀更為人接受的方案7、群體決策的優(yōu)點是 （）A、能提供更多的方案C、能制定岀更為人接受的方案D、受個體能力影響很大三、判斷題TOC\o"1-5"\h\z1、群體決策都優(yōu)于每一個個體所做的決策。 （）2、群體決策優(yōu)于群體中平均的個人所做的決策。 （）3、當管理者面臨新出現(xiàn)的問題時，所采用的決策類型屬于程序化決策。 （）4、關閉一個瀕臨破產的工廠或開發(fā)一項新產品的決策屬于非程序化決策。 （）5、管理者面臨的決策多數(shù)是完全程序化的、或完全非程序化的。 （）6、一般而言，群體決策較個人決策具有更高的決策效率。 （）7、一般而言，群體決策較個人決策具有更好的決策效果。 （）8、決策貫穿于計劃工作的全過程。（）四、復習思考題1．決策過程包括哪幾個階段的工作？2．什么是經營單位組合分析法？如何利用組合分析法幫助企業(yè)進行經營決策？什么是政策指導矩陣？這種分析方法有什么特點？比較這兩種分析方法。3．確定型、風險型、非確定型決策有何區(qū)別？五、應用題某企業(yè)生產一種產品，市場預測結果表明有三種可能：銷路好，銷路一般，銷路差。備選取方案三個，一是擴建，二是技術改造，三是維持現(xiàn)狀。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表。?選用樂觀決策法、悲觀決策法、最小后悔值法、等概率法進行決策。?若已知銷路好的概率為 0.5，銷路一般為0.3，銷路差為0.2，試用期望值法、決策樹法決策方案損益值銷路好銷路一般銷路差A:擴建20090-70B:技術改造15080-50C:維持現(xiàn)狀9040-20六、案例分析題耐克的決策困境耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾?奈特(PhilKnight)是靠開車沿街叫賣運動鞋起家的，如今，他的

公司已經發(fā)展成為一家舉足輕重的運動鞋制造商在公司已經發(fā)展成為一家舉足輕重的運動鞋制造商在20世紀80?90年代期間，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。 隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，耐克公司迅速成為人們眼中高品質的時尚企業(yè)，其產品風靡全美國，備受青少年的青睞。在外人看來，耐克公司不會做錯事，并且能夠快速成長、盈利頗豐似乎都是其首席執(zhí)行官奈特過去正確決策的結果。 然而，就是這樣的一家聲名顯赫的公司，近些年的發(fā)展卻很不樂觀，實在令人費解。2001年，由于首席執(zhí)行官菲爾?奈特的某些決策失誤，該公司不僅失去了眾多的本可贏利的商業(yè)機遇，而且也沒采取正確的措施應對新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅。 由于暢銷品的存貨不足以及滯銷品的過剩，耐克公司的銷售不旺，利潤也隨之下滑。耐克公司除了對不斷變化的顧客需要反應不夠敏捷外，還被指責其國外工廠的生產條件差，員工待遇低。而奈特卻對這些指責疏于理睬?？雌饋砟翁厥亲龀隽艘恍┯袉栴}的決策，并因此而不可避免地影響到了公司的業(yè)績。到底是什么原因致使這家頗受人們贊賞的公司出現(xiàn)下滑呢？耐克公司近年來的諸多問題都來源于該公司高層決策上的失誤， 同時也與該公司的管理者未能隨著環(huán)境條件的變化及時做出應變決策不無關系。 耐克公司的管理者過于倚重產品的內部開發(fā)。 他們一味地強調所謂的“耐克人”的做事方法， 從而使得決策視野不夠外向與開放。而耐克公司強有力的公司文化也妨礙了其設計師和管理者關注客戶需求及外部環(huán)境 的變化。這些管理者帶來了新觀念耐人尋味的是，菲爾?奈特也曾從公司外部聘用了一些高級管理人員這些管理者帶來了新觀念并試圖幫助公司跟上時代發(fā)展的步伐。 但是，這些人所倡導的做法經常遭到菲爾并試圖幫助公司跟上時代發(fā)展的步伐。 但是，這些人所倡導的做法經常遭到菲爾? 奈特和其他管理者的否決，因為在后者看來，那些倡議似乎不適合耐克的公司文化。例如，戈登?邁克法登(GordonO-McFadden)就曾被聘為耐克公司的戶外產品總裁他試圖說服耐克公司的高層管理者收購諾思費西公司(NorthFaceInc.)以占領迅速發(fā)展的遠足用品市場。 麥克法登認為，收購諾思費西公司可使耐克公司一步跨入最大的戶外運動用品生產商之列菲爾?奈特最終還是否決了他的這個提案，因為耐克公司還不習慣于靠收購其他公司來發(fā)展壯大。耐克公司文化決定了只有耐克公司的設計師們心里最明白如何去開發(fā)“適銷對路”的產品耐克公司的文化傾向也導致了其設計師過分強調運動鞋的性能，而不夠重視正在流行的運動鞋的時尚或流行樣式。這樣，耐克的設計師就錯過了抓住這些市中某些變化機會， 例如，面對從白色運動鞋到適合都市生活的深色、多用途鞋的市場變化潮流，他們依舊我行我素，還是強調性能至上。另外，耐克公司投入了過多的資源開發(fā)像Shox系列這樣的高性能、高價位鞋，每一雙鞋的售高達140美元以上，而這是以犧牲60?90美元一雙的中等價位的運動鞋的生產為代價的， 要知道，耐克公司有近一半的年收益來自這些中等價位運動鞋的銷售。雖然耐克公司的一些管理者也曾經參與改造該公司僵化的思維定勢， 以幫助公司做出與時俱進的決策，但他們的努力往往受挫。這些管理者無奈之余，多是選擇離開該公司的。同樣，EllerTurner—前金柯公司(Kinko'sInc).的高層管理者—曾被耐克公司聘為首席營銷官，她盡其所能，努力重振耐克公司的市場營銷部門 不久她便明白，公司內部對她的改革行動支持甚少， 而這些行動重振耐克公司的市場營銷部門 不久她便明白，公司內部對她的改革行動支持甚少， 而這些行動耐克適合耐克適合思考題：在不斷變化的環(huán)境中，管理者如何才能持續(xù)做出良好的決策？為什么說一家企業(yè)過去的成功有可能是現(xiàn)在失敗的原因？在一個不確定的環(huán)