發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在

一、與股票融資相比，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？：從籌資本鈔票瞧，在債券融資中，債務(wù)的利息計(jì)進(jìn)本鈔票，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資中，對(duì)公司法人和股份持有人進(jìn)行“雙重納稅〞，即股利要從稅后盈余中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費(fèi)用較低。債券融資還能夠鎖定本鈔票，尤其是在預(yù)期利率上浮時(shí)期，效果明顯。從操縱權(quán)來分析，債券融資可不能削弱公司現(xiàn)有股東的相對(duì)平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的治理結(jié)構(gòu)將因新股東的參加而受到特別大礙事導(dǎo)致操縱權(quán)分散。從股東收益分析，要是公司投資回報(bào)率高于債券利息率，由于債券融資的本鈔票只是相對(duì)固定利息，使公司以更多地利用外部債務(wù)資金來擴(kuò)大公司規(guī)模，那么可增加公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)〞。因此，債券籌資的缺點(diǎn)也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)礙事公司的再籌資能力。二、試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。內(nèi)部審計(jì)亦稱部門和單位審計(jì)，關(guān)于依據(jù)公司法成立的公司來講內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實(shí)施的審計(jì)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)確實(shí)是根基以出資者的身份來監(jiān)督、操縱經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的根基上為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對(duì)減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、防止資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揚(yáng)著不可或缺的作用。然而，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對(duì)子公司的經(jīng)營過程、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)治理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直截了當(dāng)參與該公司的經(jīng)營、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)治理等實(shí)際工作；而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直截了當(dāng)委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)治理制度。三、經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)工程，多元化必定伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)進(jìn)壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最正確方法，因?yàn)榧瘓F(tuán)能夠通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來落低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)工程上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大，而可不能引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揚(yáng)規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其緣故是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)開展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)開展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因?yàn)椴还苁瞧髽I(yè)戰(zhàn)略本身，依舊市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實(shí)施均離不開資金上的積蓄、制造和配置。而應(yīng)該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資金的需求及所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)：1.當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將盡大局部乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一時(shí)期，收益的增長相關(guān)于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配〞特征。2.當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健開展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張往往持十分慎重的態(tài)度，通常將利潤積存作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的全然資金來源。采取“低負(fù)債、高收益、中分配〞的策略。3.當(dāng)企業(yè)采取防護(hù)收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的開展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流進(jìn)，采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力，這類企業(yè)多在以往的開展中曾實(shí)施過快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難就成為迫使其采取防護(hù)收縮戰(zhàn)略。“高負(fù)債〔歷史遺留〕、低收益、少分配〞是實(shí)施這種戰(zhàn)略的要緊特征。因此必須盡可能保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又是相對(duì)獨(dú)立的，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投進(jìn)實(shí)施之前，必須首先檢驗(yàn)在財(cái)務(wù)上的可行性，包括投進(jìn)的資金是否均衡有效、金融市場對(duì)資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)與收益匹配，當(dāng)企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和今后現(xiàn)金流量具有極大不確定性時(shí)，是否仍采取了較高的負(fù)債比率？也確實(shí)是根基經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直截了當(dāng)目的并不是使企業(yè)到達(dá)短期資金本鈔票的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性靈活性，并以此為根底不斷落低長期的資金本鈔票。因此制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)又必須注重與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應(yīng)是前者無條件服從后者的簡單關(guān)系，而是一種相互礙事、互相印證、相互協(xié)調(diào)的動(dòng)態(tài)相應(yīng)關(guān)系，只有在各個(gè)時(shí)期上通過屢次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達(dá)成平衡，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。復(fù)習(xí)重點(diǎn)請大伙兒在全面復(fù)習(xí)的根底上，重點(diǎn)關(guān)注下面內(nèi)容：1、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、審計(jì)部的關(guān)系2、發(fā)行人設(shè)置贖回、回售條件的目的作用3、財(cái)務(wù)公司與銀行的結(jié)算關(guān)系4、渤海集團(tuán)民事訴訟的背景5、提出保衛(wèi)中小股東權(quán)益措施的必要性和保衛(wèi)措施6、中美合資上海勝華制藥所采取的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)不離、信息記錄等四方面的財(cái)務(wù)操縱手段和應(yīng)增加內(nèi)容7、對(duì)投資者和發(fā)行人雙方利益的保衛(wèi)的和目的8、新華集團(tuán)鼓舞約束機(jī)制的效果9、上海BL股份薪酬制度方案點(diǎn)評(píng)10、對(duì)固定資產(chǎn)投資的可行性評(píng)價(jià)及程序11、新華制藥授權(quán)操縱及其職責(zé)不離12、凌波石化固定本鈔票操縱的特點(diǎn)13、JC集團(tuán)扭虧為盈的四項(xiàng)措施14、目標(biāo)利潤預(yù)算治理與傳統(tǒng)的預(yù)算治理不同之處15、選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)的緣故16、大集團(tuán)中母公司的功能定位17、評(píng)價(jià)業(yè)績評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)治理的重要性、功能發(fā)揚(yáng)和要緊難點(diǎn)18、經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各的利弊19、“廣西南開天河科技開展〞出售資產(chǎn)的情況公告20、分析儀征化仟的理財(cái)之道、中資企業(yè)跨國并購融資、多元化控股企業(yè)如何管、點(diǎn)評(píng)全面預(yù)算治理、點(diǎn)評(píng)財(cái)務(wù)操縱體系請利用所學(xué)的財(cái)務(wù)治理知識(shí)點(diǎn)評(píng)下面的案例：案例一2003年2月京東方終于成功地抱得美人回一一京東方收購韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社TFT-LCD業(yè)務(wù)，收購價(jià)格約為3.8億美元。由于中國企業(yè)的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購的融資就成為中國企業(yè)跨國并購的瓶頸，許多企業(yè)因無法籌集并購所需資金而只能瞧“洋〞興嘆。白白失往時(shí)機(jī)！我們也許會(huì)從京東方跨國并購的案例中得到啟發(fā)。一、并購雙方背景京東方是要緊從事電子產(chǎn)品的制造和銷售，并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)以及開展自有房產(chǎn)的物業(yè)治理工程的國有獨(dú)資上市公司。早在五年前，定位于顯示領(lǐng)域的京東方即開始設(shè)立專門的工程小組跟蹤和研究TFT-LCD技術(shù)，對(duì)主流的顯示器廠商維持著緊密地關(guān)注。在本項(xiàng)收購?fù)瓿珊?，TFT-LCD整體業(yè)務(wù)將成為京東方新的利潤增長點(diǎn)，京東方樂瞧估量其主營業(yè)務(wù)收進(jìn)年增長將達(dá)50億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業(yè)的市場份額。現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社（HYNIX的前身）創(chuàng)立于1983年，于1996年上市，主營業(yè)務(wù)包括半導(dǎo)體、通訊、LCD三大局部。因債務(wù)緣故，2000年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社更名為韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社（HYNIX），并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，決定將通訊（已出售給韓國公司）和LCD業(yè)務(wù)獨(dú)立出來分不出售，只保持并專注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)開展。2001年7月，HYNIX設(shè)立全資子公司韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社（HYDIS），并將與LCD和STN相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至HYDIS（其中STN-LCD和OLED局部已于2001年被京東方和韓國半導(dǎo)體工程株式會(huì)社聯(lián)合購并重組）。TFT-LCD目前廣泛應(yīng)用于臺(tái)式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、PDA及移動(dòng)等產(chǎn)業(yè)。二、并購過程2001年11月，公司在韓國合資設(shè)立控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社，收購韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會(huì)社所有STN-LCD及OLED業(yè)務(wù)。該項(xiàng)收購于2002年第一季度全部完成。目前，韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社運(yùn)營良好，為京東方2002年度利潤增長要緊奉獻(xiàn)點(diǎn)之一。公司積極TFT-LCD產(chǎn)業(yè)，于2002年11月29日和2003年1月17日與韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會(huì)社、韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社〔HYDIS〕分不簽定?資產(chǎn)銷售與購置協(xié)議?、？建筑物銷售與購置協(xié)議?、?土地租賃協(xié)議?和?關(guān)于“資產(chǎn)銷售與購置協(xié)議〞的補(bǔ)充協(xié)議?，由公司的韓國全資子公司BOE-HYDIS技術(shù)株式會(huì)社收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的TFT-LCD業(yè)務(wù)，資產(chǎn)交割工作于2003年1月22日完成。該項(xiàng)收購為迄今為止我國金額最大的一宗高科技產(chǎn)業(yè)海外收購。三、融資分析就這樁收購案本身而言，可講是一次相當(dāng)漂亮的資本運(yùn)作。京東方2001年的銷售收進(jìn)是54.8億元人民幣，要是以3.8億美元〔約合人民幣32億〕現(xiàn)金進(jìn)行海外收購，無疑是行不通也是不明智的?；诖?，京東方運(yùn)作了杠桿收購。其中公司自有資金及自有資金購匯6，000萬美元，通過國內(nèi)銀行借款9000萬美元，借款期限均為1年，利率為1.69%至1.985%。BOE-HYDIS以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、Woori銀行以及現(xiàn)代海商保險(xiǎn)借款折合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場利率決定。該筆貸款從2005年10月22日開始按季度分十次等額回還本金?？傎Y產(chǎn)較往年同期有較大增加緣故：公司控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社于2002年新納進(jìn)合并范圍。負(fù)債及資產(chǎn)負(fù)債率較往年同期有較大增長緣故：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社負(fù)債工程納進(jìn)合并范圍；公司營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大；公司為收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社［HYDIS〕的TFT-LCD業(yè)務(wù)向銀行貸款籌資。投資收益較往年同期有較大增長緣故：隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司CRT及其零部件業(yè)務(wù)增長，公司投資收益增長。參考提示 京東方收購韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社TFT-LCD業(yè)務(wù)，對(duì)我國企業(yè)的跨國并購有特別好的借鑒意義。京東方可講是一次相當(dāng)漂亮的資本運(yùn)作。京東方以3.8億美元〔約合人民幣32億〕現(xiàn)金進(jìn)行海外收購是行不通也是不明智的。京東方運(yùn)作了杠桿收購。通過國內(nèi)銀行借款9000萬美元，借款期限均為1年，利率為1.69%至1.985%°BOE-HYDIS以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、Woori銀行以及現(xiàn)代海商保險(xiǎn)借款折合1.882億美。這講明成功的并購需要適合企業(yè)的資本運(yùn)作。：京東方之因此能成功地運(yùn)用了杠桿收購，實(shí)現(xiàn)了小魚吃大魚，是由于他們認(rèn)真考慮，做好各項(xiàng)預(yù)備工作，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順利地完成了交易，從而為其開拓國際市場制造了條件，為我國企業(yè)國際化融資提供了借鑒。利潤較往年有較大增長緣故：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社經(jīng)營業(yè)績納進(jìn)合并范圍；CRT產(chǎn)業(yè)扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份和浙江京東方真空電子股份經(jīng)營業(yè)績增長。每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，講明企業(yè)并購后綜合實(shí)力增強(qiáng)，股東收益增加?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨毛利率等均有所提高，企業(yè)并沒有因?yàn)椴①徹?fù)債而資金緊張，并購達(dá)成了預(yù)期目的。案例二作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充分的支持，實(shí)踐中的治理運(yùn)作估量還還會(huì)面對(duì)更多的難題。立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化〞的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點(diǎn)，同時(shí)在扁平化治理架構(gòu)下分不確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。在此根底上，我們利用香港資本市場將利潤中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)盡大局部資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場操縱的約束。控股企業(yè)的組織操縱正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)治理方式面臨挑戰(zhàn)，或者講“多元化控股企業(yè)如何管〞的咨詢題差不多成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大咨詢題。一、總體治理分析所謂多元化控股企業(yè)的治理，至少能夠包括兩層涵義。一是多元化，講明集團(tuán)屬下利潤中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和治理范圍之廣，集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實(shí)體一樣的管法；二是控股企業(yè)，講明利潤中心股權(quán)多元化，許多根基上非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或操縱，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。集團(tuán)總部由此就需要重新定位，尋準(zhǔn)治理的著力點(diǎn)，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不行的。講到底，治理多元化控股企業(yè)最核心應(yīng)該實(shí)是根基要站在出資人角度做個(gè)合格的控股股東，在平衡市場操縱和組織操縱的根底上，建立健全出資人治理模式，維護(hù)出資人權(quán)益，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)寶最大化的目標(biāo)。出資人治理從全然上講屬于公司治理〔corporategovernance〕咨詢題，是公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的范疇，而不是公司治理者日?？紤]的經(jīng)營治理咨詢題。實(shí)踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的治理并引起運(yùn)行中的摩擦，值得我們深進(jìn)考慮：一是認(rèn)為控股母公司與少數(shù)權(quán)益股東一樣，根基上出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就能夠了，集團(tuán)總部不需要管得更多，一切按市場化運(yùn)作；二是認(rèn)為控股母公司是財(cái)務(wù)和經(jīng)營投資者，不是策略性投資者和單一業(yè)務(wù)實(shí)體，集團(tuán)總部必須表達(dá)操縱權(quán)及維護(hù)控股范圍的整體利益，一切按組織化治理。兩種治理傾向?qū)嶋H上反映了市場操縱和組織操縱的論爭。第一種傾向強(qiáng)調(diào)股權(quán)多元化公司的市場操縱，是就一般出資人而言的，并沒有考慮到要緊出資人是控股企業(yè)集團(tuán)時(shí)存在的組織資源和組織功能?；蛘咧v無視了組織操縱。因?yàn)楣局卫硗瑯右v效率，組織結(jié)構(gòu)、治理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行都應(yīng)充分考慮如何落低組織操縱的本鈔票，使組織資源能更充分有效地發(fā)揚(yáng)作用。實(shí)際上對(duì)全資子公司來講，許多情況下董事會(huì)僅是一個(gè)名義上的機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)簽署必要的文件，在決策治理系統(tǒng)中不是一個(gè)獨(dú)立的層次?？毓赡腹緦?duì)子公司的治理和操縱并不是通過子公司的董事會(huì)，而是直截了當(dāng)由集團(tuán)總部來實(shí)施。第二種傾向強(qiáng)調(diào)控股母公司的組織操縱，是就要緊出資人而言的。并沒有考慮到股權(quán)多元化特別是公眾化公司市場運(yùn)行的法那么?；蛘咧v無視了市場操縱。因?yàn)樗信c操縱的不離或者講所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的不離，是現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)不于傳統(tǒng)企業(yè)的全然，也是之因此需要在所有者和經(jīng)營者之間建立相互制衡機(jī)制的依據(jù)，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護(hù)自身的權(quán)益。實(shí)際上對(duì)非全資或上市子公司來講，既不能試圖以組織操縱來代替市場操縱，也不能盲目崇尚市場操縱而抵抗組織操縱，兩者之間需要尋到一種平衡，從而使得公司治理效率最高，最終實(shí)現(xiàn)有效的治理。二、全然治理框架公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟(jì)合作與開展組織〔OECD〕還制定了第一個(gè)政府間開發(fā)的國際標(biāo)準(zhǔn)?公司治理結(jié)構(gòu)原那么?。在我國，除了政府部門公布的?上市公司治理準(zhǔn)那么?外，對(duì)出資人治理具指導(dǎo)性的要緊是國有企業(yè)改革的有關(guān)政策和。按照我國?公司法?的，所有者權(quán)利要緊是資產(chǎn)受益，重大決策和選擇治理者；近期出臺(tái)的?企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督治理暫行?再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，管資產(chǎn)。前后根基上三項(xiàng)治理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容全然一致，只是順序不同而已。要是按照?公司法?確立的公司治理框架，對(duì)“三管〞內(nèi)容能夠稍加分析，借此能夠與我們的傳統(tǒng)治理方式作一比立。那個(gè)地點(diǎn)之因此下，以?企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督治理暫行?為藍(lán)本，要緊是考慮到該重點(diǎn)針對(duì)尚需進(jìn)行公司制改造的國有獨(dú)資企業(yè)，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。.管人?！肮苋栓暣_實(shí)是根基選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的酬勞事項(xiàng)。這一點(diǎn)實(shí)際上對(duì)習(xí)慣于董事會(huì)與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制、董事會(huì)名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政治理模式形成挑戰(zhàn)，另一方面也對(duì)只重視選人而無視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑咨詢。在公司治理框架下，董事會(huì)受出資人之托對(duì)公司大政方針進(jìn)行決策和對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督，董事會(huì)的弱化及與經(jīng)理層的過分重合勢必破壞其運(yùn)行機(jī)制，使出資人的監(jiān)督治理難以傳遞；董事會(huì)和經(jīng)理層是決策和執(zhí)行的關(guān)系，不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，董事會(huì)不僅需要獨(dú)立于經(jīng)理層，而且還要表達(dá)出資人的意志。同時(shí)，經(jīng)理酬勞咨詢題依舊整個(gè)鼓舞機(jī)制的核心和公司治理最積極的方面。因而監(jiān)督治理因此重要，但要是能通過適當(dāng)?shù)墓奈枋侄巫尳?jīng)理人的利益與出資人的利益一致起來，豈不更好？僅此一項(xiàng)，出資人就有許多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作要做。.管資產(chǎn)?！肮苜Y產(chǎn)〞的提法本身并不正確，因?yàn)槠髽I(yè)擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。也確實(shí)是根基通常所講的企業(yè)對(duì)其資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)。出資人按理是不能直截了當(dāng)干預(yù)所出資企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)作的，而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利，或者講通過“管事〞的方式對(duì)有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行治理，而不是直截了當(dāng)“管資產(chǎn)〞。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來講，出資人只能管自己的資產(chǎn)，但對(duì)所出資企業(yè)來講，這局部外來的“資產(chǎn)〞變成了自身的資本，因而“管資本〞才是出資人的真正權(quán)利〔這從?企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督治理暫行?有關(guān)資產(chǎn)治理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本治理事項(xiàng)就可見一斑〕，是一種價(jià)值形態(tài)的權(quán)利。由此可見，國有企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的國有資產(chǎn)，有的只是國有資本，此外還有非國有的債權(quán)人權(quán)益，如此由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國有與非國有的對(duì)應(yīng)關(guān)系了。明白了那個(gè)道理，出資人對(duì)所出資企業(yè)資產(chǎn)的治理就可不能陷于事無巨細(xì)或因小失大了。.管事。“管事〞可能是公司治理涉及內(nèi)容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。我國?公司法?大致明確了10方面內(nèi)容：〔1〕決定公司的經(jīng)營方針和投資方案，〔2〕審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；〔3〕選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的酬勞事項(xiàng)：〔4〕審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；〔5〕審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案；〔6〕審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；〔7〕對(duì)公司增加或減少注冊資本作出決議；〔8〕對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；〔9〕對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議；〔10〕修改公司章程。另外對(duì)還增加一項(xiàng)。即對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。以上各項(xiàng)除〔3〕、〔4〕是針對(duì)監(jiān)事會(huì)設(shè)置而較為特別外，其他內(nèi)容全然都具有普遍適用性，能夠瞧作是出資人的最低治理權(quán)限?！肮苁篓暫w了戰(zhàn)略與投資、預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。另外公司章程是公司的全然法，了公司治理的內(nèi)在衡制〔CheckandBalance〕，是對(duì)出資人權(quán)益的全然標(biāo)準(zhǔn)，因此也需要依法明確。以上內(nèi)容是所有權(quán)的實(shí)質(zhì)表達(dá)和全然保障，出資人必須切實(shí)把握和牢牢管住，并需要在實(shí)踐中加以細(xì)化和落實(shí)。但作為控股股東，同時(shí)還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的相互協(xié)同咨詢題，這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在要求。要是純粹為了實(shí)現(xiàn)市場操縱將會(huì)付出過高的組織操縱的代價(jià)，進(jìn)而可能導(dǎo)致組織資源破壞產(chǎn)生的組織操縱失靈和市場資源欠佳產(chǎn)生的市場操縱失靈。在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股企業(yè)架構(gòu)下，我們一方面要按照公司治理原那么防止控股權(quán)侵犯經(jīng)營權(quán)和治理權(quán)，讓子公司有更大的空間和更多的自主，以更好地習(xí)慣市場；另一方面，在股權(quán)約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股企業(yè)整體利益，以維護(hù)母公司權(quán)益。也要防止經(jīng)營權(quán)和治理權(quán)架空控股權(quán)和排斥監(jiān)督權(quán)的傾向。那么理性地瞧，多元化控股企業(yè)究竟應(yīng)該如何管對(duì)此，華潤集團(tuán)這幾年一直積極實(shí)踐，在業(yè)務(wù)整合的過程中探究多元化控股企業(yè)的治理模式，同時(shí)鑒于財(cái)務(wù)治理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業(yè)的財(cái)務(wù)治理模式。三、財(cái)務(wù)治理模式為了實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)寶的最大化，控股母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行治理。但這種治理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。治理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，但凡子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，但凡子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的鼓舞。按照如此的治理原那么，結(jié)合華洞集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實(shí)際情況，單就財(cái)務(wù)治理事項(xiàng)，撇開“管人〞不講。同時(shí)也跳出經(jīng)營者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度來瞧，以下10方面的組合治理能夠確實(shí)是根基對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)治理模式的一種探究。鑒于許多利潤中心本身也是擁有多個(gè)利潤點(diǎn)的出資人，有關(guān)出資人財(cái)務(wù)的思路對(duì)這些子公司同樣具有適用性?！?cái)務(wù)組織治理制度?？毓善髽I(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織咨詢題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們在財(cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)治理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式，并集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)利潤中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)?！?cái)務(wù)治理分析制度?？毓善髽I(yè)治理不僅需要操縱結(jié)果，也需要適當(dāng)操縱過程，而日常監(jiān)督機(jī)制確實(shí)是根基一種信息相應(yīng)和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外。控股母公司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期治理分析必不可少。我們要求各層次財(cái)務(wù)部門每月都必須編制治理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。—全面預(yù)算治理制度。預(yù)確實(shí)是根基戰(zhàn)略落實(shí)的工具，為控股企業(yè)的治理操縱提供全然依據(jù)，要是過程操縱好了，結(jié)果通常是能夠預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算治理實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程操縱，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。我們通過多年的實(shí)踐，一套涵蓋營業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算治理體系已深進(jìn)集團(tuán)的每一個(gè)層次，并成為要緊的業(yè)務(wù)分析手段和治理操縱方法。—業(yè)績評(píng)價(jià)制度。業(yè)績評(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是鼓舞機(jī)制的核心，控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績評(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的根底，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。我們通過不斷的總結(jié)，建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的要害績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。—資產(chǎn)治理制度。資產(chǎn)治理要緊是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是治理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長期礙事，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)治理也需要做出標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@些特別資產(chǎn)安排直截了當(dāng)?shù)K事到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特別資產(chǎn)治理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)治理效率，同時(shí)也對(duì)利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。—資金治理制度。資金治理包括存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調(diào)配能夠落低資金本鈔票及操縱低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分不作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排操縱上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，落低集團(tuán)整體資金本鈔票和操縱財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！Y本治理制度。資本領(lǐng)項(xiàng)直截了當(dāng)?shù)K事控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益，包括增減投進(jìn)資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權(quán)治理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是控股母公司最全然的權(quán)利。我們將所有的資本領(lǐng)項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本方案需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。—會(huì)計(jì)政策治理制度。會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵循的具體原那么和采納的具體會(huì)計(jì)處理方法，是會(huì)計(jì)核算的直截了當(dāng)依據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將礙事到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤損益，因而控股母公司必須對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政策進(jìn)行審定，并滿足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會(huì)計(jì)政策，用于境內(nèi)外整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并，利潤中心相應(yīng)遵循有關(guān)會(huì)計(jì)政策，特別會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商處理。—會(huì)計(jì)信息治理制度。會(huì)計(jì)信息礙事控股公司的決策，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過程和結(jié)果操縱。過程操縱要緊是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結(jié)果操縱要緊是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求，從而需要操縱會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用。我們在集團(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，要求利潤中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財(cái)務(wù)和治理信息，并指定利潤中心的會(huì)計(jì)核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳輸接口。另外我們還指定一家國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的咨詢題。除了約定審計(jì)報(bào)告的信息披露外，還要求其出具各層次的治理意見書?！獌?nèi)部會(huì)計(jì)操縱制度。全然內(nèi)部治理標(biāo)準(zhǔn)外表上是經(jīng)營者的治理，與出資人無關(guān)，但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營效率，而且盡管是建立在子公司內(nèi)部，但實(shí)質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。其中內(nèi)部操縱標(biāo)準(zhǔn)是全然的治理制度，而與財(cái)務(wù)有關(guān)的要緊是內(nèi)部會(huì)計(jì)操縱局部。我們目前正在完善統(tǒng)一的內(nèi)部會(huì)計(jì)操縱制度，并逐步按利潤中心所涉及的行業(yè)分不制定內(nèi)部操縱標(biāo)準(zhǔn)。答案提示華潤公司確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化〞的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點(diǎn)，同時(shí)在扁平化治理架構(gòu)下分不確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。為了實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)寶的最大化，控股母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行治理。但這種治理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。治理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，但凡子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，但凡子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的鼓舞。：該案例的治理模式總體上表達(dá)了鼓舞與約束相結(jié)合、結(jié)果治理與過程治理相結(jié)合、外部治理與內(nèi)部治理相結(jié)合的原那么。同時(shí)，10個(gè)系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)治理事項(xiàng)行使的是出資人權(quán)利而不是直截了當(dāng)經(jīng)營治理權(quán)利，遵循的是資本法那么而不是一般行政法那么，考慮的是協(xié)同化集團(tuán)操縱而不是單一性策略投資。案例三西安飛機(jī)工業(yè)〔集團(tuán)〕有限責(zé)任公司〔簡稱西飛集團(tuán)公司〕是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國大中型軍民用飛機(jī)的研制生產(chǎn)基地，國家一級(jí)企業(yè)。公司占地面積300多萬平方米，現(xiàn)有職工20000多名。西飛集團(tuán)公司1958年創(chuàng)立以來，特別是改革開放以來，始終堅(jiān)持以軍民用飛機(jī)研制生產(chǎn)為主，以科技進(jìn)步求開展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。西飛集團(tuán)公司在40多年的開展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號(hào)的軍民用飛機(jī)。軍用飛機(jī)要緊有“中國飛豹〞、轟六系列飛機(jī)等。民用飛機(jī)要緊有運(yùn)七系列飛機(jī)和新船60飛機(jī)等。其中新船60飛機(jī)是我國首次嚴(yán)格按照與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的CCAR25部進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和試飛驗(yàn)證的飛機(jī)。它在平安性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、維護(hù)性等方面已到達(dá)或接近當(dāng)代世界同類先進(jìn)支線客機(jī)的水平。1980年以來，西飛集團(tuán)公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由西飛集團(tuán)公司擔(dān)當(dāng)生產(chǎn)的國外航空零部件要緊有美國波音737-700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機(jī)16段等。非航空民用產(chǎn)品要緊有“西沃牌〞豪華大客車，“西飛牌〞鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻模糊操縱器及密集書架、抗靜電地板等。西飛集團(tuán)公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個(gè)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運(yùn)效率。但在預(yù)算治理方面比立粗放，方法比立簡單，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。2002年以來，西飛公司下發(fā)了推行全面預(yù)算治理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計(jì)了適合西飛公司特點(diǎn)的全面預(yù)算治理表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算治理。通過2004年、2005年兩年的試編，全然打通了預(yù)算編制流程。一、所做的要緊工作〔一〕全面預(yù)算治理表格體系的設(shè)計(jì)全面預(yù)算治理表格體系設(shè)計(jì)是實(shí)施全面預(yù)算治理的要緊要害步驟，是我們推行全面預(yù)算治理過程中最為重要的一項(xiàng)工作。依據(jù)全面預(yù)算治理的內(nèi)容以及西飛公司實(shí)際情況，西飛公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算表格、投資活動(dòng)預(yù)算表格和籌資活動(dòng)預(yù)算表格三大類，從2002年開始設(shè)計(jì)，通過2004年、2005年的試編，進(jìn)行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合西飛特點(diǎn)的全面預(yù)算表格體系。同時(shí)，組織人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制講明書，明確了每一個(gè)預(yù)算表格的編制單位和編制方法，對(duì)每個(gè)表格的數(shù)據(jù)來源和往向都進(jìn)行了一一講明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。〔二〕全面預(yù)算治理組織體系建設(shè)全面預(yù)算治理是從全員、全方位的治理理念動(dòng)身，從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的具體過程進(jìn)手，完成企業(yè)的財(cái)務(wù)治理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的操縱，是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識(shí)特不重要。依據(jù)全面預(yù)算治理有關(guān)要求，西飛集團(tuán)公司確立了全面預(yù)算治理委員會(huì)，成立了全面預(yù)算治理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算治理的組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施和研究工作。各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算治理操縱小組，小組組長由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、方案、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算治理組織網(wǎng)絡(luò)已全然形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式，建立起了與集團(tuán)公司相對(duì)應(yīng)的預(yù)算治理組織體系?！踩橙骖A(yù)算治理體系設(shè)計(jì)2002年，西飛集團(tuán)公司下發(fā)了?西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算治理實(shí)施方法〔草案〕?，以制度的形式明確提出了西飛公司全面預(yù)算治理體系的內(nèi)容構(gòu)成，要緊包括：.全面預(yù)算治理的實(shí)施范圍；.全面預(yù)算治理的組織體系；.全面預(yù)算治理的內(nèi)容以及表格體系；.全面預(yù)算的編制原那么和依據(jù)；.全面預(yù)算的編制程序；.全面預(yù)算的執(zhí)行和操縱；.全面預(yù)算的分析；.全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)和調(diào)整；.全面預(yù)算的考核和獎(jiǎng)懲?！菜摹持贫润w系建設(shè)全面預(yù)算治理是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以標(biāo)準(zhǔn)。因此，在全面預(yù)算治理課題的研究過程中，加強(qiáng)全面預(yù)算治理制度體系建設(shè)，成為財(cái)務(wù)部門研究過程中的一個(gè)重點(diǎn)，通過制度建設(shè)使全面預(yù)算治理各項(xiàng)工作逐步制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。2005年，公司依據(jù)經(jīng)營形勢開展的需要和全面預(yù)算治理的有關(guān)要求，對(duì)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、價(jià)格制度進(jìn)行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算治理的實(shí)施提供了理論依據(jù)。〔五〕制定了實(shí)施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)結(jié)合西飛公司實(shí)際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進(jìn)〞的總體工作思路和實(shí)施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)手，在公司逐步建立全面預(yù)算治理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直截了當(dāng)?shù)K事到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇特不重要，西飛公司結(jié)合實(shí)際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡〞的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進(jìn)的方式，要緊采納了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，目前西飛公司采納的標(biāo)準(zhǔn)有：工時(shí)定額、材料消耗定額、材料方案價(jià)格等一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。〔六〕宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算治理意識(shí)，熟悉其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預(yù)算治理的系列宣傳活動(dòng)，在西飛報(bào)發(fā)表了系列文章系統(tǒng)的介紹了全面預(yù)算治理的要緊內(nèi)容。通過全面預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)和全面預(yù)算實(shí)施總結(jié)大會(huì)，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算治理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算治理思想已逐漸深進(jìn)人心?！财摺撑嘤?xùn)工作由于推行全面預(yù)算治理涉及面大，參與人員多，為了保證預(yù)算工作的順利實(shí)施，需要開展分層次、分內(nèi)容的全面預(yù)算治理知識(shí)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使公司具有一批高素養(yǎng)的全面預(yù)算治理實(shí)施人員。自2004年起，公司每年在編制預(yù)算前都依據(jù)全面預(yù)算治理工作的需要對(duì)下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算治理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。2004年8月公司聘請鄭州航院教授給中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了全面預(yù)算治理知識(shí)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)全面預(yù)算有了一定的了解，提高了領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)全面預(yù)算治理重要性的熟悉?！舶恕撑浜侠顺惫具M(jìn)行了預(yù)算編制軟件的測試工作2005年12月上旬，西飛公司配合浪潮軟件公司對(duì)開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測試，由于飛機(jī)零部件較多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試僅使用了測驗(yàn)性數(shù)據(jù)，并局限于本鈔票費(fèi)用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直瞧、操作過程比立煩瑣、表格體系難以適用于西飛公司實(shí)際情況等咨詢題，要到達(dá)應(yīng)用的要求，軟件還需進(jìn)一步完善。二、全面預(yù)算治理實(shí)施過程中存在的礙事因素西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算治理工作，通過幾年的努力，預(yù)算治理工作已初見成效。但在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)，還存在一些制約因素，給全面預(yù)算治理工作的推行帶來了一定阻力，具體是：.物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息流不暢，嚴(yán)重地制約著會(huì)計(jì)核算效率的提高和財(cái)務(wù)信息化治理的進(jìn)展，無法實(shí)現(xiàn)本鈔票、費(fèi)用操縱的精細(xì)化，全面預(yù)算缺乏有力的信息支持，嚴(yán)重礙事預(yù)算的正確性。.預(yù)算周期長，投進(jìn)精力多。西飛集團(tuán)公司目前編制預(yù)確實(shí)是根基以年為單位分季預(yù)算，預(yù)算周期長，每編制一次預(yù)算，銷售、方案、財(cái)務(wù)、采購、工藝等多個(gè)部門都需參與其中，需投進(jìn)大量人力，部門多，業(yè)務(wù)廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預(yù)算，可能會(huì)礙事預(yù)算的正確性。.缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改，難以確定，大量預(yù)算表格的輸進(jìn)輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)進(jìn)全靠手工操作，計(jì)算量大且易出錯(cuò)，給預(yù)算編制帶來一定困難，這也是造成預(yù)算編制工作周期長的一個(gè)緣故。.對(duì)全面預(yù)算治理熟悉缺乏，認(rèn)為“預(yù)確實(shí)是根基財(cái)務(wù)部門的預(yù)算，預(yù)算的最終結(jié)果確實(shí)是根基財(cái)務(wù)報(bào)表〞。自全面預(yù)算治理在公司推廣以來，大局部職工包括預(yù)算員，特別是局部單位領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)全面預(yù)算還沒有一個(gè)完整的熟悉，認(rèn)為全面預(yù)算工作只是財(cái)務(wù)部門的事，把此項(xiàng)特不重要、難度較大的工作交給了會(huì)計(jì)人員，沒有讓生產(chǎn)、方案、工藝、勞資等部門全力參與預(yù)算，沒有真正表達(dá)“全員參與，全面預(yù)算〞的治理思想，使全面預(yù)算變成了財(cái)務(wù)預(yù)算，歪曲曲折折曲曲折折折折了全面預(yù)算的真正含義。三、革新方向?yàn)槭谷骖A(yù)算工作真正起到整合企業(yè)資源，提高企業(yè)效益的作用，下一步的革新方向是：.以公司ERP應(yīng)用為前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息渠道，以全面預(yù)算治理方法的應(yīng)用為切進(jìn)點(diǎn)，推動(dòng)全面預(yù)算治理在物流系統(tǒng)的深進(jìn)實(shí)施。.接著在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面預(yù)算治理的系統(tǒng)培訓(xùn)，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營造實(shí)施全面預(yù)算治理的良好氣氛。.著手建立全面預(yù)算治理考核體系的設(shè)計(jì)工作。.配合浪潮公司完成全面預(yù)算治理軟件開發(fā)的設(shè)計(jì)工作，爭取在2006年建立西飛網(wǎng)絡(luò)化的全面預(yù)算治理系統(tǒng)。.指導(dǎo)各子公司建立完善的全面預(yù)算治理體系。6.在集團(tuán)公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團(tuán)公司中長期全面預(yù)算治理的課題。點(diǎn)評(píng) 西飛集團(tuán)公司通過推行全面預(yù)算治理，通過幾年的努力，預(yù)算治理工作已初見成效。但還存在一些制約因素。這具有一定的普遍性。推行全面預(yù)算治理需要企業(yè)多年的努力，一時(shí)的熱情實(shí)不夠的，西飛公司敢于推進(jìn)工作，有一定的壓力，然而只要堅(jiān)持下往，一定能夠成功的案例四湖南江麓機(jī)械集團(tuán)是隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的大型國有企業(yè)，始建于1958年。在近50年的困難創(chuàng)業(yè)征程中，始終以“效勞國防，建設(shè)家園〞為己任，以“科技領(lǐng)先，創(chuàng)新今后〞為方針，堅(jiān)持“以營銷能力為牽引，以研發(fā)能力為支撐，以工業(yè)加工制造能力為根底，以治理運(yùn)營能力為保障〞的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，初步建成了一個(gè)具有競爭力的現(xiàn)代化公司。公司于1997年通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，2003年通過GB/T19001-2000新版質(zhì)量體系認(rèn)證，曾獲“國家質(zhì)量治理獎(jiǎng)〞。2004年實(shí)現(xiàn)銷售收進(jìn)5.4億元，估量2005年實(shí)現(xiàn)銷售收進(jìn)10億元。在2005“中國機(jī)械500強(qiáng)〞中位列第297位。為習(xí)慣現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，使公司的治理由傳統(tǒng)的粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，江麓集團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的治理體系重新進(jìn)行了診斷，確定了將財(cái)務(wù)治理作為整個(gè)內(nèi)部操縱系統(tǒng)的核心，建立了以資金預(yù)算治理和目標(biāo)本鈔票治理為根底的預(yù)算、核算、考核的財(cái)務(wù)操縱體系。一、重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的全然內(nèi)涵和要緊做法重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的全然內(nèi)涵：按照會(huì)計(jì)法、會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么的，更新財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)操縱理念，夯實(shí)財(cái)務(wù)治理根底，推行全面預(yù)算治理，強(qiáng)化資金集中治理，實(shí)行目標(biāo)本鈔票操縱，設(shè)計(jì)內(nèi)部價(jià)格體系，健全審計(jì)監(jiān)督體系，搭建財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的有效整合，圓滿完成企業(yè)目標(biāo)。（一）推行全面預(yù)算治理通過改制后，公司原有的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)制度已不能習(xí)慣經(jīng)營治理和企業(yè)開展的需要，建立職責(zé)明確、相互制約的財(cái)務(wù)規(guī)章制度和辦事程序，實(shí)行對(duì)資金運(yùn)行全過程的操縱就十分必要。推行全面預(yù)算治理，確實(shí)是根基在企業(yè)治理過程中設(shè)置的約束和制度。1、完善組織機(jī)構(gòu)，健全制度體系2、建立系統(tǒng)的全面預(yù)算治理編制程序3、分解預(yù)算指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任目標(biāo)?！捕硰?qiáng)化資金集中治理公司建立了以公司資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺(tái)的資金集中治理結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)施資金集中治理，有效地防范了金融風(fēng)險(xiǎn)，落低了融資本鈔票，提高了資金利用率。1、設(shè)立資金結(jié)算中心，構(gòu)筑統(tǒng)一、集中、高效的資金運(yùn)作體系。2、建立了預(yù)算硬約束機(jī)制，“無方案勿行動(dòng)，無預(yù)算勿開支〞。3、明晰資金審批權(quán)限。4、加速貸款回籠，落低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，建立了壞帳責(zé)任追究制，以保證公司資產(chǎn)質(zhì)量?！踩硨?shí)行目標(biāo)本鈔票操縱近年來，公司新產(chǎn)品科研試制任務(wù)較重，研發(fā)投進(jìn)大大增加。由于投進(jìn)批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品多，技術(shù)要求高，工藝復(fù)雜，使本鈔票操縱的難度加大。公司堅(jiān)持以技術(shù)進(jìn)步和治理創(chuàng)新為動(dòng)力，以制造本鈔票和治理費(fèi)用為重點(diǎn)，以目標(biāo)本鈔票操縱為手段，進(jìn)一步推進(jìn)本鈔票精細(xì)化治理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，尋準(zhǔn)最優(yōu)本鈔票鏈，以不斷落低系統(tǒng)本鈔票，提高整體效益。1、全面推行目標(biāo)本鈔票治理2、建立目標(biāo)責(zé)任操縱體系，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)〔1〕分解目標(biāo)本鈔票，納進(jìn)考核機(jī)制?！?〕重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。(3)細(xì)化各責(zé)任單位與經(jīng)營者考核指標(biāo)3、增收節(jié)支，創(chuàng)新增效、不斷落低生產(chǎn)本鈔票?！?〕在設(shè)計(jì)時(shí)期采納新材料，使用先進(jìn)制造工藝，改善產(chǎn)品功能，操縱產(chǎn)品消耗定額，從源頭操縱產(chǎn)品本鈔票?！?〕完善物資采購的招、議標(biāo)制度和比價(jià)采購制度?！?〕用好政策，落低財(cái)務(wù)本鈔票。依據(jù)國家?guī)状温涞唾J款利率的政策，通過低息貸款置換高息貸款、提早轉(zhuǎn)據(jù)等手段減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)，公司通過學(xué)習(xí)研究稅收新政策，有效利用稅收優(yōu)惠政策，疏通渠道，減少納稅支出，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。(四)設(shè)計(jì)內(nèi)部價(jià)格體系企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部價(jià)格體系是內(nèi)操縱度的綜合運(yùn)用，能有效促進(jìn)企業(yè)廣挖潛力，抵御市場競爭的沖擊和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。1、細(xì)化產(chǎn)品價(jià)格。2、及時(shí)補(bǔ)充修訂價(jià)格。3、進(jìn)行定型產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)〔操縱本鈔票〕的編制?！参濉辰∪珜徲?jì)監(jiān)督體系1、公司制定了?內(nèi)部審計(jì)工作?，在公司各級(jí)單位設(shè)置內(nèi)部審計(jì)人員，行使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督權(quán)，使公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)處于有力的監(jiān)控下。2、公司的供銷合同要通過各單位自審后報(bào)財(cái)審部審批才能生效，審批后的需求合同作為付款的有效附件。3、公司財(cái)審部每年定期、不定期對(duì)下屬各單位的資產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。4、為加強(qiáng)公司對(duì)中層干部的治理與監(jiān)督，公司實(shí)行二級(jí)單位行政一把手離任審計(jì)，促進(jìn)了干部隊(duì)伍廉政建設(shè)?！擦炒罱ㄘ?cái)務(wù)信息平臺(tái)通過多年的實(shí)施和不斷完善，健全了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)體系，保證了資金信息快捷通暢，會(huì)計(jì)工作的效率大為提高，財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了財(cái)務(wù)治理工作，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的核算型向治理型的轉(zhuǎn)變。而隨著公司ERP系統(tǒng)的建立和實(shí)施，公司將進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)治理的根底工作，健全財(cái)務(wù)本鈔票核算體系，以習(xí)慣公司現(xiàn)代化企業(yè)制度治理的要求?！财摺臣訌?qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)為了習(xí)慣新形式下會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的要求，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)人員的行為，企業(yè)注重加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。1、加強(qiáng)各級(jí)財(cái)務(wù)治理人員的工作交流。2、健全會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)機(jī)制。3、進(jìn)一步優(yōu)化會(huì)計(jì)隊(duì)伍的人員結(jié)構(gòu)。二、實(shí)施重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的效果〔一〕標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)治理，提高了企業(yè)競爭力財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)行，建立了以資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺(tái)的資金治理結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)施了全面預(yù)算治理和目標(biāo)本鈔票操縱治理；以財(cái)務(wù)治理為紐帶，理順了各部門之間的關(guān)系，促進(jìn)了相互溝通與協(xié)調(diào)，將原來零散的治理逐步整合成較為完善的治理體系，使公司的各項(xiàng)治理步進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、有序化的軌道，治理支撐力度顯著加大，全面提高了公司的整體治理水平和市場競爭力?！捕程岣吡似髽I(yè)財(cái)務(wù)治理水平，轉(zhuǎn)變了開展模式財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、全面預(yù)算治理的系統(tǒng)性、資金預(yù)算治理和目標(biāo)本鈔票操縱治理的有機(jī)結(jié)合，內(nèi)部價(jià)格體系的合理設(shè)置，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)治理，優(yōu)化了財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高了資金使用效率，使財(cái)務(wù)治理水平產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性飛躍。〔三〕取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，財(cái)務(wù)指標(biāo)得到全面優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱系統(tǒng)運(yùn)行4年以來，公司取得了良好的效益，公司銷售收進(jìn)在穩(wěn)定增長的同時(shí)，利潤獲得了更快的增長，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)全面優(yōu)化，保證了國有資產(chǎn)的保值和增值目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！菜摹硰?qiáng)化了對(duì)職員的鼓舞，提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率由于公司對(duì)分解的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)嚴(yán)格考核，直截了當(dāng)與工資收進(jìn)掛鉤，使職員完全地打破了平均主義的思想，不僅是多勞多得，而且是多奉獻(xiàn)多收獲；關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新，能提高工作效率、提高產(chǎn)品使用價(jià)值、節(jié)約費(fèi)用本鈔票的一切作法給予富有鼓舞效果的獎(jiǎng)勵(lì)。所有這些，都極大地提高了職員的生產(chǎn)和工作積極性，從全然上保證了生產(chǎn)經(jīng)營效率的持續(xù)有效提高，也使公司的長遠(yuǎn)開展得到了最全然的以人為本的制度保證。咨詢：“儀征化纖的理財(cái)之道〞應(yīng)該從哪幾方面分析1．內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了公司資金的實(shí)行集中回口治理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督，并將其中的責(zé)、權(quán)、利落實(shí)在資金結(jié)算的事前、事中和事后。2．財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3．健全的內(nèi)部操縱和完善的全面預(yù)算制度的執(zhí)行，使其資金集中治理能夠得以真正到位。4．卓有遠(yuǎn)見的經(jīng)營戰(zhàn)略和切實(shí)可行的調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的全然做法最大限度地保證了公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5．內(nèi)部結(jié)算中心的做法尚需細(xì)化，例如：其業(yè)績評(píng)價(jià)還要予以補(bǔ)充進(jìn)來。案例分析的要點(diǎn)(1)完全讀明白每個(gè)案例拿到一篇案例，讀者需要進(jìn)行反復(fù)閱讀，才能對(duì)案例中的相關(guān)信息了然于胸。在閱讀的過程中，最好對(duì)案例中的背景、要緊事實(shí)及意見、面臨的難題、利弊條件及重要論點(diǎn)等內(nèi)容進(jìn)行一一記錄，以方便下一個(gè)步驟的進(jìn)行。(2)設(shè)身處地進(jìn)行分析對(duì)案例中的要緊角色所面臨的咨詢題、活動(dòng)或困難進(jìn)行分析是不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。在那個(gè)過程中至關(guān)重要的是搜集全部事實(shí)，同時(shí)要對(duì)每一事實(shí)認(rèn)真估價(jià)、認(rèn)真區(qū)不、篩選分類。必須要注重的是，不能僅依靠案例中所給的數(shù)據(jù)或事實(shí)來進(jìn)行簡單的分析，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)及事實(shí)有一些是外表現(xiàn)象，必須往偽存真才能保證分析的正確性。(3)概括咨詢題在對(duì)案例進(jìn)行認(rèn)真分析之后，尋出咨詢題的癥結(jié)所在，并對(duì)需要解決的咨詢題進(jìn)行概括，這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要且具有一定的難度，它需要讀者在具體理解咨詢題的根底上，作出一些合理的假設(shè)，要能夠通過現(xiàn)象瞧實(shí)質(zhì)。(4)列出分析標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)提出多個(gè)可供選擇的方案后，為了確定最終方案，有必要對(duì)選擇方案時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確的。例如，企業(yè)在制定產(chǎn)品的價(jià)格時(shí)，有時(shí)是為了獵取高額利潤；有時(shí)是為了進(jìn)行市場滲透，擴(kuò)大市場占有率；有時(shí)是為了提高企業(yè)在市場上的知名度。究竟如何樣定價(jià)，應(yīng)視企業(yè)的開展目標(biāo)而定。而這一開展目標(biāo)，確實(shí)是根基在進(jìn)行決策方案選擇時(shí)所必須參照的標(biāo)準(zhǔn)。(5)提出建議為了尋出案例中解決現(xiàn)有咨詢題的最正確方案，就要把各個(gè)處理方案放在一起進(jìn)行優(yōu)劣比照，在通過反復(fù)衡量和比立后進(jìn)行確定，闡述其理由，同時(shí)指出被淘汰方案的缺陷所在。最后，對(duì)方案的方案實(shí)施提出建議。咨詢題答復(fù)：什么是財(cái)務(wù)監(jiān)督？ 財(cái)務(wù)監(jiān)督具有層次性，它是由內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督構(gòu)成的具有遞進(jìn)性和交互性的綜合系統(tǒng)。內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)是初次監(jiān)督系統(tǒng)，要緊通過公司的治理結(jié)構(gòu)、制度監(jiān)督、預(yù)算治理、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督及會(huì)計(jì)監(jiān)督等形式，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營者、本單位的財(cái)務(wù)信息及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督。外部監(jiān)督要緊通過所有者監(jiān)督、政府行政監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部監(jiān)督的再監(jiān)督，外部監(jiān)督是以維護(hù)單位外部利益相關(guān)主體〔如所有者、政府、債權(quán)人等〕的利益為目標(biāo)，由獨(dú)立于被監(jiān)督單位之外的主體來執(zhí)行，以單位整體作為監(jiān)督的對(duì)象，通過對(duì)單位內(nèi)部監(jiān)督的再監(jiān)督來實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的。要是缺少外部監(jiān)督這一環(huán)節(jié)，企業(yè)少部的財(cái)務(wù)信息使用者的利益會(huì)受到損害。如何做好財(cái)務(wù)監(jiān)督？.制定監(jiān)督目標(biāo)。.確定監(jiān)督責(zé)任。.考核監(jiān)督效果。如何操縱變動(dòng)本鈔票工程？？.制定操縱目標(biāo)。.確定操縱責(zé)任。.考核操縱效果。按現(xiàn)行，在公司內(nèi)部，債券發(fā)行必須通過股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，試分析其理由。.因?yàn)樵诠局卫斫Y(jié)構(gòu)中，股東大會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)。2.債券發(fā)行是公司重要的投資決策之一。在股份制公司中，董事長與總經(jīng)理是否分開對(duì)公司的決策有無礙事？在何種情況分開或合一我認(rèn)為，在股份制公司中，董事長與總經(jīng)理分開對(duì)公司的決策沒有礙事。企業(yè)今后領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分立之因此成為大勢所趨，最直截了當(dāng)?shù)木壒适菫榱思訌?qiáng)監(jiān)督。還有一個(gè)深層的緣故，確實(shí)是根基為了習(xí)慣知識(shí)經(jīng)濟(jì)開展的要求，發(fā)揚(yáng)和提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的專業(yè)化能力。我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分立之因此被無視有兩大緣故：一是某些領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力欲過重。個(gè)人權(quán)力欲過重不應(yīng)該成為兩權(quán)分立的正當(dāng)理由。國資治理部門在這方面應(yīng)該有所作為，不能為遷就一個(gè)國企領(lǐng)導(dǎo)人而犧牲那個(gè)國有企業(yè)的利益。私營公司的老總也面臨正確對(duì)待權(quán)力的咨詢題，因?yàn)闄?quán)力并不一定帶來利益。第二個(gè)大緣故是企業(yè)內(nèi)外缺乏能夠勝任工作的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官。這種現(xiàn)象昭示我們要加快對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)。關(guān)于儀征化纖的理財(cái)之道。期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)P72綜合案例分析“儀征化纖的理財(cái)之道〃應(yīng)該從哪幾方面分析？1．內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了公司資金的實(shí)行集中回口治理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督，并將其中的責(zé)、權(quán)、利落實(shí)在資金結(jié)算的事前、事中和事后。2．財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3．健全的內(nèi)部操縱和完善的全面預(yù)算制度的執(zhí)行，使其資金集中治理能夠得以真正到位。4．卓有遠(yuǎn)見的經(jīng)營戰(zhàn)略和切實(shí)可行的調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的全然做法最大限度地保證了公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5．內(nèi)部結(jié)算中心的做法尚需細(xì)化，例如：其業(yè)績評(píng)價(jià)還要予以補(bǔ)充進(jìn)來。關(guān)于案例十四課后習(xí)題中的綜合案例討論。要求對(duì)廣西河池化工股份關(guān)于附屬公司“廣西南開天河科技開展〞出售資產(chǎn)的情況公告進(jìn)行討論，應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行分析？ 要緊應(yīng)從案例所反映的內(nèi)容是否符合國家相關(guān)、此項(xiàng)交易對(duì)企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的多少、交易后現(xiàn)金的流進(jìn)情況等方面進(jìn)行分析。?；郏赫埨盟鶎W(xué)的財(cái)務(wù)治理知識(shí)點(diǎn)評(píng)下面的案例湖南江麓機(jī)械集團(tuán)是隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的大型國有企業(yè)，始建于1958年。在近50年的困難創(chuàng)業(yè)征程中，始終以“效勞國防，建設(shè)家園〞為己任，以“科技領(lǐng)先，創(chuàng)新今后〞為方針，堅(jiān)持“以營銷能力為牽引，以研發(fā)能力為支撐，以工業(yè)加工制造能力為根底，以治理運(yùn)營能力為保障〞的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，初步建成了一個(gè)具有競爭力的現(xiàn)代化公司。公司于1997年通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，2003年通過GB/T19001-2000新版質(zhì)量體系認(rèn)證，曾獲“國家質(zhì)量治理獎(jiǎng)〞。2004年實(shí)現(xiàn)銷售收進(jìn)5.4億元，估量2005年實(shí)現(xiàn)銷售收進(jìn)10億元。在2005“中國機(jī)械500強(qiáng)〞中位列第297位。為習(xí)慣現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，使公司的治理由傳統(tǒng)的粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，江麓集團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的治理體系重新進(jìn)行了診斷，確定了將財(cái)務(wù)治理作為整個(gè)內(nèi)部操縱系統(tǒng)的核心，建立了以資金預(yù)算治理和目標(biāo)本鈔票治理為根底的預(yù)算、核算、考核的財(cái)務(wù)操縱體系。一、重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的全然內(nèi)涵和要緊做法重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的全然內(nèi)涵：按照會(huì)計(jì)法、會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么的，更新財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)操縱理念，夯實(shí)財(cái)務(wù)治理根底，推行全面預(yù)算治理，強(qiáng)化資金集中治理，實(shí)行目標(biāo)本鈔票操縱，設(shè)計(jì)內(nèi)部價(jià)格體系，健全審計(jì)監(jiān)督體系，搭建財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的有效整合，圓滿完成企業(yè)目標(biāo)。（一）推行全面預(yù)算治理通過改制后，公司原有的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)制度已不能習(xí)慣經(jīng)營治理和企業(yè)開展的需要，建立職責(zé)明確、相互制約的財(cái)務(wù)規(guī)章制度和辦事程序，實(shí)行對(duì)資金運(yùn)行全過程的操縱就十分必要。推行全面預(yù)算治理，確實(shí)是根基在企業(yè)治理過程中設(shè)置的約束和制度。1、完善組織機(jī)構(gòu)，健全制度體系2、建立系統(tǒng)的全面預(yù)算治理編制程序3、分解預(yù)算指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任目標(biāo)?！捕硰?qiáng)化資金集中治理公司建立了以公司資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺(tái)的資金集中治理結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)施資金集中治理，有效地防范了金融風(fēng)險(xiǎn)，落低了融資本鈔票，提高了資金利用率。1、設(shè)立資金結(jié)算中心，構(gòu)筑統(tǒng)一、集中、高效的資金運(yùn)作體系。2、建立了預(yù)算硬約束機(jī)制，“無方案勿行動(dòng)，無預(yù)算勿開支〞。3、明晰資金審批權(quán)限。4、加速貸款回籠，落低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，建立了壞帳責(zé)任追究制，以保證公司資產(chǎn)質(zhì)量?！踩硨?shí)行目標(biāo)本鈔票操縱近年來，公司新產(chǎn)品科研試制任務(wù)較重，研發(fā)投進(jìn)大大增加。由于投進(jìn)批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品多，技術(shù)要求高，工藝復(fù)雜，使本鈔票操縱的難度加大。公司堅(jiān)持以技術(shù)進(jìn)步和治理創(chuàng)新為動(dòng)力，以制造本鈔票和治理費(fèi)用為重點(diǎn)，以目標(biāo)本鈔票操縱為手段，進(jìn)一步推進(jìn)本鈔票精細(xì)化治理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，尋準(zhǔn)最優(yōu)本鈔票鏈，以不斷落低系統(tǒng)本鈔票，提高整體效益。1、全面推行目標(biāo)本鈔票治理2、建立目標(biāo)責(zé)任操縱體系，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)〔1〕分解目標(biāo)本鈔票，納進(jìn)考核機(jī)制。〔2〕重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。(3)細(xì)化各責(zé)任單位與經(jīng)營者考核指標(biāo)3、增收節(jié)支，創(chuàng)新增效、不斷落低生產(chǎn)本鈔票?！?〕在設(shè)計(jì)時(shí)期采納新材料，使用先進(jìn)制造工藝，改善產(chǎn)品功能，操縱產(chǎn)品消耗定額，從源頭操縱產(chǎn)品本鈔票。〔2〕完善物資采購的招、議標(biāo)制度和比價(jià)采購制度?！?〕用好政策，落低財(cái)務(wù)本鈔票。依據(jù)國家?guī)状温涞唾J款利率的政策，通過低息貸款置換高息貸款、提早轉(zhuǎn)據(jù)等手段減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)，公司通過學(xué)習(xí)研究稅收新政策，有效利用稅收優(yōu)惠政策，疏通渠道，減少納稅支出，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。(四)設(shè)計(jì)內(nèi)部價(jià)格體系企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部價(jià)格體系是內(nèi)操縱度的綜合運(yùn)用，能有效促進(jìn)企業(yè)廣挖潛力，抵御市場競爭的沖擊和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。1、細(xì)化產(chǎn)品價(jià)格。2、及時(shí)補(bǔ)充修訂價(jià)格。3、進(jìn)行定型產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)〔操縱本鈔票〕的編制。〔五〕健全審計(jì)監(jiān)督體系1、公司制定了?內(nèi)部審計(jì)工作?，在公司各級(jí)單位設(shè)置內(nèi)部審計(jì)人員，行使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督權(quán)，使公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)處于有力的監(jiān)控下。2、公司的供銷合同要通過各單位自審后報(bào)財(cái)審部審批才能生效，審批后的需求合同作為付款的有效附件。3、公司財(cái)審部每年定期、不定期對(duì)下屬各單位的資產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。4、為加強(qiáng)公司對(duì)中層干部的治理與監(jiān)督，公司實(shí)行二級(jí)單位行政一把手離任審計(jì)，促進(jìn)了干部隊(duì)伍廉政建設(shè)?！擦炒罱ㄘ?cái)務(wù)信息平臺(tái)通過多年的實(shí)施和不斷完善，健全了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)體系，保證了資金信息快捷通暢，會(huì)計(jì)工作的效率大為提高，財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了財(cái)務(wù)治理工作，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的核算型向治理型的轉(zhuǎn)變。而隨著公司ERP系統(tǒng)的建立和實(shí)施，公司將進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)治理的根底工作，健全財(cái)務(wù)本鈔票核算體系，以習(xí)慣公司現(xiàn)代化企業(yè)制度治理的要求?！财摺臣訌?qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)為了習(xí)慣新形式下會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的要求，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)人員的行為，企業(yè)注重加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。1、加強(qiáng)各級(jí)財(cái)務(wù)治理人員的工作交流。2、健全會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)機(jī)制。3、進(jìn)一步優(yōu)化會(huì)計(jì)隊(duì)伍的人員結(jié)構(gòu)。二、實(shí)施重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的效果〔一〕標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)治理，提高了企業(yè)競爭力財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)行，建立了以資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺(tái)的資金治理結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)施了全面預(yù)算治理和目標(biāo)本鈔票操縱治理；以財(cái)務(wù)治理為紐帶，理順了各部門之間的關(guān)系，促進(jìn)了相互溝通與協(xié)調(diào)，將原來零散的治理逐步整合成較為完善的治理體系，使公司的各項(xiàng)治理步進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、有序化的軌道，治理支撐力度顯著加大，全面提高了公司的整體治理水平和市場競爭力?！捕程岣吡似髽I(yè)財(cái)務(wù)治理水平，轉(zhuǎn)變了開展模式財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、全面預(yù)算治理的系統(tǒng)性、資金預(yù)算治理和目標(biāo)本鈔票操縱治理的有機(jī)結(jié)合，內(nèi)部價(jià)格體系的合理設(shè)置，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)治理，優(yōu)化了財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高了資金使用效率，使財(cái)務(wù)治理水平產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性飛躍?！踩橙〉昧肆己玫慕?jīng)濟(jì)效益，財(cái)務(wù)指標(biāo)得到全面優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱系統(tǒng)運(yùn)行4年以來，公司取得了良好的效益，公司銷售收進(jìn)在穩(wěn)定增長的同時(shí)，利潤獲得了更快的增長，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)全面優(yōu)化，保證了國有資產(chǎn)的保值和增值目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。〔四〕強(qiáng)化了對(duì)職員的鼓舞，提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率由于公司對(duì)分解的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)嚴(yán)格考核，直截了當(dāng)與工資收進(jìn)掛鉤，使職員完全地打破了平均主義的思想，不僅是多勞多得，而且是多奉獻(xiàn)多收獲；關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新，能提高工作效率、提高產(chǎn)品使用價(jià)值、節(jié)約費(fèi)用本鈔票的一切作法給予富有鼓舞效果的獎(jiǎng)勵(lì)。所有這些，都極大地提高了職員的生產(chǎn)和工作積極性，從全然上保證了生產(chǎn)經(jīng)營效率的持