淺析雙渠道中的雙渠道麥當(dāng)勞與肯德基之價(jià)格博弈分析

淺析雙渠道中的雙渠道麥當(dāng)勞與肯德基之價(jià)格博弈分析

在工商業(yè)和肯斯基的“大家庭”抵達(dá)中國(guó)后，他們之間的公開(kāi)和秘密斗爭(zhēng)從未停止過(guò)。從業(yè)務(wù)的交叉、目標(biāo)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪、新品的推出、戰(zhàn)略的分歧到形形色色的價(jià)格戰(zhàn),不一而足。但麥當(dāng)勞在2003年9月全球“變臉”之前的那次突然小幅度提價(jià)與今年年初的大面積、大手筆的降價(jià)所形成的鮮明對(duì)比以及肯德基針對(duì)這些動(dòng)作所做的反應(yīng),還是留下了許多思考的空間。為什么麥當(dāng)勞會(huì)突然不安分起來(lái),在價(jià)格上頻頻做文章?對(duì)于麥當(dāng)勞的這種激情四射的“動(dòng)”,肯德基為什么會(huì)如此平靜——至少看起來(lái)如此?這些都是本文需要探討的問(wèn)題。一、“雙寡頭”博弈有人認(rèn)為這是品牌的雙雄競(jìng)爭(zhēng),也有人認(rèn)為這是雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)。我比較贊成后一種觀(guān)點(diǎn),因?yàn)辂湲?dāng)勞和肯德基在中國(guó)洋快餐市場(chǎng)的規(guī)模、市場(chǎng)份額以及品牌號(hào)召力等方面都已經(jīng)具備寡頭的特征。目前,肯德基在中國(guó)有1000多家分店,麥當(dāng)勞有600多家,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如德克士只有140多家營(yíng)業(yè)店。在市場(chǎng)份額上,也許肯德基和麥當(dāng)勞7%-8%的市場(chǎng)占有率對(duì)于整個(gè)中國(guó)快餐業(yè)而言,并無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但是,相比整個(gè)西式快餐業(yè)低于10%的市場(chǎng)份額而言,肯德基和麥當(dāng)勞在整個(gè)西式快餐市場(chǎng)中的市場(chǎng)份額就高達(dá)70%-80%,僅此兩家就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了傳統(tǒng)的市場(chǎng)前四強(qiáng)的市場(chǎng)占有率不低于50%的界定寡頭壟斷的標(biāo)準(zhǔn)。在市場(chǎng)知名度上,肯德基高達(dá)100%,麥當(dāng)勞高達(dá)90%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外,根據(jù)中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),2002年度中國(guó)餐飲業(yè)十強(qiáng)之中,肯德基和麥當(dāng)勞聯(lián)手占據(jù)了十強(qiáng)中的8個(gè)席位。其中肯德基占有5家,麥當(dāng)勞占有3家。這一切都充分說(shuō)明了:在中國(guó)西式快餐市場(chǎng),麥當(dāng)勞和肯德基之間的關(guān)系完全可以描述為雙寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng),它們之間的“廝殺”就更多地表現(xiàn)為一種雙寡頭博弈行為。下文著重從價(jià)格方面來(lái)探討它們之間的這種博弈關(guān)系。二、雙帶頭價(jià)格博弈的經(jīng)濟(jì)理論1.體現(xiàn)了教師的邊際利潤(rùn)最大化和價(jià)格較低的特點(diǎn)這涉及到經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于寡頭市場(chǎng)的一個(gè)基本的假說(shuō),即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)響應(yīng)削價(jià),但不響應(yīng)提價(jià)。在這種情況下,一個(gè)寡頭(比如肯德基)認(rèn)為,如果它提價(jià),銷(xiāo)售量會(huì)大量下降,因?yàn)辂湲?dāng)勞的價(jià)格會(huì)更有吸引力;另一方面,如果它降價(jià),其銷(xiāo)售量不會(huì)增加很多,因?yàn)辂湲?dāng)勞也會(huì)降價(jià)。這時(shí),肯德基所面臨的需求曲線(xiàn)就出現(xiàn)了折點(diǎn)(如圖-1所示)。從圖-1我們發(fā)現(xiàn),位于現(xiàn)行價(jià)P1下的需求曲線(xiàn)很陡,這反映如果肯德基降價(jià)并不能增加很多銷(xiāo)售量,因?yàn)辂湲?dāng)勞也可能模仿肯德基降價(jià);而位于P1上方的需求曲線(xiàn)卻相對(duì)平緩,這說(shuō)明,如果肯德基提價(jià),它會(huì)失去許多顧客,因?yàn)辂湲?dāng)勞可能不會(huì)響應(yīng)提價(jià),以獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。另外,肯德基的邊際收益曲線(xiàn)在產(chǎn)量Q1處出現(xiàn)了一個(gè)明顯的落差,這是肯德基的需求曲線(xiàn)在銷(xiāo)售量Q1時(shí)出現(xiàn)了折點(diǎn)直接后果,因?yàn)樵赒1點(diǎn)時(shí),肯德基減少一個(gè)單位產(chǎn)品銷(xiāo)售量導(dǎo)致的價(jià)格增加量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于它每增加一個(gè)單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售額所帶來(lái)的價(jià)格減少量。在Q1的左邊,即使邊際成本曲線(xiàn)從MC1上升到MC2,邊際收益始終高于邊際成本,而在Q1的右邊,無(wú)論邊際成本曲線(xiàn)停留在MC1和MC2之間的哪個(gè)位置,邊際成本都會(huì)高于邊際收益,所以,此時(shí)的肯德基不管是減少產(chǎn)量還是增加產(chǎn)量都會(huì)使其總利潤(rùn)額減少,因而,肯德基的最佳選擇就是根據(jù)MR=MC的寡頭利潤(rùn)最大化原則,保持MR和MC的交點(diǎn)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量Q1不變,這同時(shí)也把價(jià)格固定在P1了。這樣,我們可以得到一個(gè)很重要的結(jié)論:在雙寡頭博弈時(shí),為了避免得不償失,寡頭們往往會(huì)選擇一種以不變應(yīng)萬(wàn)變的價(jià)格策略,即粘性?xún)r(jià)格策略。2.與市場(chǎng)需求曲線(xiàn)的博弈在雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)中,如果競(jìng)爭(zhēng)一方(比如說(shuō)是麥當(dāng)勞)通過(guò)分析,認(rèn)定其對(duì)手肯德基的價(jià)格不變,在這一前提下,麥當(dāng)勞會(huì)通過(guò)選擇合適的價(jià)格來(lái)使其利潤(rùn)達(dá)到最大化;同樣,肯德基也可能有類(lèi)似的想法。麥當(dāng)勞與肯德基之間這種基于對(duì)方的價(jià)格形成策略就叫做伯特蘭博弈。對(duì)于這種博弈,我想借助圖形來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明。從圖-2我們可以看出,麥當(dāng)勞所面臨的需求曲線(xiàn)同市場(chǎng)需求曲線(xiàn)都向右下傾斜(這是寡頭壟斷市場(chǎng)的基本特征),且麥當(dāng)勞面臨的需求曲線(xiàn)比市場(chǎng)需求曲線(xiàn)更有彈性,因?yàn)楫?dāng)麥當(dāng)勞的價(jià)格下降時(shí),會(huì)吸引一部分肯德基的顧客,所面臨的需求量的增加會(huì)比整個(gè)市場(chǎng)需求量增加快,反之則反之。此外,麥當(dāng)勞面臨的需求曲線(xiàn)還可由市場(chǎng)需求曲線(xiàn)按照肯德基價(jià)格不變的假定推導(dǎo)出來(lái)。在上圖中,麥當(dāng)勞會(huì)假定肯德基價(jià)格不變,根據(jù)自己所面臨的需求曲線(xiàn),按照MR=MC的利潤(rùn)最大化原則來(lái)確定自己的生產(chǎn)和價(jià)格。如圖所示,麥當(dāng)勞會(huì)把價(jià)格確定在P0,銷(xiāo)售量確定在Q0,從而獲得最高個(gè)體利益。但是,肯德基也可能按這種思路制定類(lèi)似的價(jià)格策略。所以,在這種非合作的伯特蘭博弈中,如果不能打破上述邏輯,很容易使博弈雙方卷入一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn),兩敗俱傷,只得到極低的利潤(rùn)——甚至是零利潤(rùn)。3.“保持經(jīng)濟(jì)效率”的博弈終結(jié)狀態(tài)納什博弈是一種廣為運(yùn)用,影響深遠(yuǎn)的非合作博弈,由納什于1950-1951年提出,他證明了非合作博弈及其均衡解,并證明了均衡解的存在性,即著名的“納什均衡”。在雙寡頭價(jià)格博弈中,如果雙方?jīng)]有“共謀”(串供),它們都會(huì)選擇對(duì)自己最有利的價(jià)格策略,而不考慮社會(huì)福利或各自對(duì)手的利益,即進(jìn)行“納什博弈”。這種博弈的結(jié)果是:雙方都選擇了能使各自利益最大化的價(jià)格策略。也就是說(shuō),博弈的終結(jié)狀態(tài)是壟斷雙方各自最佳價(jià)格策略的組合。此時(shí),為了使自己獲得更大的利益,沒(méi)有哪一方會(huì)主動(dòng)改變自己的策略,從而使博弈雙方都陷入一種相對(duì)穩(wěn)定的“僵局”,即達(dá)到“納什均衡”。由于缺乏溝通與合作,雖然博弈雙方都試圖使自己的利益最大化,但實(shí)際上卻選擇了一種類(lèi)似于“囚徒博弈”的對(duì)彼此都不利的次優(yōu)策略,從而使這種博弈缺乏效率。從“納什均衡”我們引出了“看不見(jiàn)的手”的原理的一個(gè)悖論:從利己目的出發(fā),結(jié)果損人不利己。從這個(gè)意義上說(shuō),“納什均衡”提出的悖論實(shí)際上動(dòng)搖了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的基石。當(dāng)然,就本文所討論的雙寡頭壟斷而言,如果競(jìng)爭(zhēng)雙方卷入了一場(chǎng)自殺性的價(jià)格戰(zhàn),“納什均衡”的結(jié)果將是雙方的利潤(rùn)為零,就整個(gè)社會(huì)而言,具有經(jīng)濟(jì)效率。但如果雙方憑借它們的壟斷力量,采取壟斷價(jià)格或維持價(jià)格的策略組合,就無(wú)疑大大損害了經(jīng)濟(jì)效率。另外,從“納什均衡”中我們還可以悟出一條真理:合作是有利的“利己策略”,這尤其適應(yīng)于能夠左右市場(chǎng)的兩個(gè)寡頭之間的價(jià)格博弈。值得注意的是,“納什均衡”往往存在多種組合的可能性,但最終的均衡狀態(tài)究竟會(huì)朝哪一種可能發(fā)展呢?一般而言,在單次“納什博弈”中,往往是先行動(dòng)的一方會(huì)占有一定的優(yōu)勢(shì),而在多次“納什博弈”中,均衡的天平最終會(huì)偏向何方卻無(wú)必然規(guī)律,但現(xiàn)實(shí)中的實(shí)例更多地表現(xiàn)為“先下手為強(qiáng)”。三、需求曲線(xiàn)的改變?nèi)ツ?月底,SARS“沖擊波”一過(guò),全球第一快餐大王麥當(dāng)勞就迫不及待地在中國(guó)唱起了“反調(diào)”,不同程度地提高了其漢堡類(lèi)產(chǎn)品和奶制品的價(jià)格。在北京,麥辣雞腿堡由原來(lái)的9.9元漲到了10元,巨無(wú)霸由10元漲至10.4元,麥香豬柳蛋則由9.5元變成9.9元,而奶昔則略微上揚(yáng)兩毛錢(qián)。在全國(guó)其他地區(qū),麥當(dāng)勞門(mén)店出售的漢堡和奶制品等部分食品也開(kāi)始漲價(jià),漲價(jià)幅度在0.1元至0.7元不等。雖然此次價(jià)格調(diào)整有升有降,但總體上價(jià)格調(diào)整的平均增幅為1%-2%。降價(jià)現(xiàn)象早已司空見(jiàn)慣,但像麥當(dāng)勞這樣不降反升的“叛逆”做法,還是令人眼界大開(kāi)。也許我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)解釋這一現(xiàn)象:第一,單純用成本上升來(lái)解釋麥當(dāng)勞提價(jià)是不可取的。由于麥當(dāng)勞與肯德基的關(guān)系是雙寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng),二者都會(huì)面臨一條折彎的需求曲線(xiàn),這必然導(dǎo)致二者的價(jià)格都具有一定的粘性,不會(huì)輕易改變(除非有其它考慮),即使成本增加導(dǎo)致邊際成本曲線(xiàn)向橫坐標(biāo)上方移動(dòng),只要這種移動(dòng)的幅度沒(méi)超過(guò)特定的范圍。如圖-3中,即使邊際成本曲線(xiàn)從MC1移動(dòng)到MC2,麥當(dāng)勞的價(jià)格也會(huì)保持P1不變。所以用麥當(dāng)勞成本的輕微上升來(lái)解釋它提價(jià)的決策缺乏說(shuō)服力。第二,成本和需求共同推動(dòng)了價(jià)格上漲。去年五月底,正是中國(guó)成功抗擊非典之際,老百姓長(zhǎng)期以來(lái)在非典困擾下壓抑的消費(fèi)欲望急需釋放出來(lái),但經(jīng)過(guò)非典的洗禮后,老百姓的衛(wèi)生觀(guān)念大大加強(qiáng)了,因此,一向把“衛(wèi)生整潔”作為看家法寶的麥當(dāng)勞自然會(huì)得到公眾的青睞。如圖-3所示,需求曲線(xiàn)會(huì)從D1移動(dòng)到D2,再假設(shè)麥當(dāng)勞的成本提高,邊際成本從MC1移動(dòng)到MC2,根據(jù)MR=MC的利潤(rùn)最大化原則,麥當(dāng)勞的銷(xiāo)售量會(huì)從Q1增加到MR2與MC2的交點(diǎn)對(duì)應(yīng)的Q2,而價(jià)格也從P1上升到P2。這就從理論上解釋了麥當(dāng)勞提價(jià)的可能性。從圖中還可以看到,如果邊際成本保持不變,還是MC1,那么就只有銷(xiāo)售量增加到Q3,而價(jià)格仍保持P1不變。第三,上述兩點(diǎn)只論證了麥當(dāng)勞漲價(jià)的可能性,而無(wú)法說(shuō)明它為何會(huì)身體力行。要弄清楚這一點(diǎn),還得借助于麥當(dāng)勞與肯德基之間的價(jià)格決策博弈。如果在平時(shí)與對(duì)手“和睦共處”時(shí)選擇提價(jià),顯然是不明智的。因?yàn)楦鶕?jù)“折彎的需求曲線(xiàn)”原理,在麥當(dāng)勞與肯德基在價(jià)格上進(jìn)行納什博弈時(shí),若麥當(dāng)勞選擇提價(jià)而肯德基不響應(yīng),那么麥當(dāng)勞會(huì)失去很多顧客——即使會(huì)有一批顧客仍然偏好麥當(dāng)勞,這對(duì)于急于擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)份額,向中國(guó)市場(chǎng)的龍頭老大肯德基發(fā)動(dòng)沖擊的麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō),顯然是不明智的。但根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況,麥當(dāng)勞也許會(huì)琢磨(當(dāng)然,肯德基也會(huì)作類(lèi)似的思考,因?yàn)椴┺膹膩?lái)都是互動(dòng)的),擺在肯德基面前的價(jià)格策略無(wú)非就是:降價(jià)、保持和提價(jià)三種。在市場(chǎng)對(duì)麥當(dāng)勞產(chǎn)品的需求增加的同時(shí),肯德基肯定也會(huì)面對(duì)類(lèi)似的情形。由于肯德基在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)是龍頭老大,同麥當(dāng)勞試圖通過(guò)大舉擴(kuò)張來(lái)向肯德基叫板相比,肯德基的戰(zhàn)略可能更偏向于防守而不是進(jìn)攻。因此,既然肯德基在平時(shí)需求疲軟時(shí)都沒(méi)降過(guò)價(jià),在需求旺盛時(shí)選擇降價(jià)更無(wú)可能——因?yàn)榇竺娣e持續(xù)的降價(jià)往往被用作搶奪市場(chǎng)的工具,并且容易觸發(fā)價(jià)格戰(zhàn);另外,此時(shí)降價(jià)會(huì)帶來(lái)肯德基需求的過(guò)度膨脹,從而產(chǎn)生供給壓力。對(duì)于“粘性?xún)r(jià)格”,可能性最大,因?yàn)?(1)如果麥當(dāng)勞漲價(jià)而肯德基價(jià)格不變,無(wú)疑使肯德基在價(jià)格上更有誘惑力,可以獲得一些意外收獲,(2)符合“老大哥”求穩(wěn)的特點(diǎn),(3)在漲價(jià)壓力下穩(wěn)住價(jià)格,可以在消費(fèi)者當(dāng)中樹(shù)立好的形象,(4)肯德基在中國(guó)有1000家分店,比麥當(dāng)勞多400多家,在供給能力上有較大的彈性,所以受供給能力約束而被迫提價(jià)的可能性不大,(5)根據(jù)“折彎的需求曲線(xiàn)”理論,寡頭之間一般不會(huì)響應(yīng)提價(jià)。最后一種就是響應(yīng)提價(jià),如果這種情形能夠?qū)崿F(xiàn),那么對(duì)于麥當(dāng)勞和肯德基來(lái)說(shuō)是皆大歡喜了,因?yàn)槎叨伎梢垣@得超額壟斷利潤(rùn)。但這樣一來(lái),正好成全了麥當(dāng)勞,幫它解決了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)困境,但由于麥和肯之間是非合作納什博弈,所以肯德基選擇提價(jià)的可能性不大。總之,肯德基最可能的是實(shí)行持續(xù)不變的“粘性?xún)r(jià)格”(后來(lái)的事實(shí)也證明這一判斷是正確的)。根據(jù)這一推斷,麥當(dāng)勞即使提價(jià),由于消費(fèi)偏好的存在以及強(qiáng)勁的需求拉動(dòng),足以抵消價(jià)格上的不利,使麥當(dāng)勞能夠在保持甚至擴(kuò)大現(xiàn)有銷(xiāo)售量的同時(shí)還能獲得超額壟斷利潤(rùn)。當(dāng)然,理論上麥當(dāng)勞也可以選擇不變價(jià)格或降價(jià)(見(jiàn)下頁(yè)表-4)。根據(jù)表-4,當(dāng)假設(shè)肯德基價(jià)格不變時(shí),如果麥當(dāng)勞降價(jià),固然可以借此擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況,需求的增長(zhǎng)是臨時(shí)的,此時(shí)搶占的市場(chǎng)不能反應(yīng)真實(shí)的情況,再加上麥當(dāng)勞當(dāng)時(shí)在中國(guó)的分店數(shù)只有600家,遠(yuǎn)少于肯德基的1000家,增加分店數(shù)需要一個(gè)過(guò)程,所以供給彈性相對(duì)要小,當(dāng)需求增加時(shí),如果再降價(jià)的話(huà),會(huì)對(duì)其生產(chǎn)能力形成壓力,因此降價(jià)不可取。如果是穩(wěn)定價(jià)格,當(dāng)然是可取的,那么麥當(dāng)勞和肯德基都會(huì)跟往常一樣獲得壟斷利潤(rùn),但麥當(dāng)勞想得到的也許并不止這些,畢竟,非典過(guò)后中國(guó)市場(chǎng)所迸發(fā)出的消費(fèi)能力并不是常常會(huì)有的。因此麥當(dāng)勞選擇了提價(jià),這樣,它就可以獲得超額壟斷利潤(rùn),雖然會(huì)流失一部分客源(這實(shí)際上緩解了供給壓力),但市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)足以抵消這種負(fù)面影響。另外,從表中我們還可以看出,如果麥當(dāng)勞和肯德基進(jìn)行合作都提價(jià)的話(huà),雙方都能獲得超額利潤(rùn),無(wú)疑是二者的最佳選擇,但事實(shí)上這是一種非合作博弈,所以博弈的結(jié)果不是最優(yōu)的:麥當(dāng)勞選擇了提價(jià),肯德基選擇了不變的“粘性?xún)r(jià)格”。說(shuō)明一點(diǎn),在上面我們分析了麥當(dāng)勞與肯德基各種價(jià)格策略之間的博弈,并著重闡述了麥當(dāng)勞漲價(jià)的博弈論思想,下面我們一起來(lái)探討麥當(dāng)勞的降價(jià)策略與肯德基的各種價(jià)格策略之間的博弈。由于在正常的市場(chǎng)環(huán)境下,當(dāng)麥當(dāng)勞降價(jià)時(shí)肯德基卻提價(jià)的可能性太小(若這樣,會(huì)危及肯德基的領(lǐng)導(dǎo)地位,這在表-4中可以看出),所以下文主要圍繞麥當(dāng)勞降價(jià)與肯德基的粘性?xún)r(jià)格和降價(jià)策略之間的博弈展開(kāi)。四、對(duì)于加工企業(yè)的需求從今年2月23日起,麥當(dāng)勞旗下的多款產(chǎn)品降價(jià)了,包括麥香魚(yú)、雙層新吉士漢堡、圣代、雞翅、薯?xiàng)l、派、小奶昔、圓筒冰淇淋和小飲料等近10款食品價(jià)格降到5元以?xún)?nèi),其中雙層吉士漢堡、麥香魚(yú)漢堡的價(jià)格更從10元左右降至5元,降幅達(dá)到了50%,原價(jià)6、7元的新地、雞翅等產(chǎn)品一律降到5元。這次降價(jià)活動(dòng)將持續(xù)到8月24日,是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)以來(lái)最大的一次降價(jià)促銷(xiāo)行動(dòng)。雖然麥當(dāng)勞宣稱(chēng)這是一次全球性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),但它在中國(guó)的動(dòng)作卻是最大的。麥當(dāng)勞高層認(rèn)為,降價(jià)必須降至一個(gè)心理價(jià)位,而5元就是中國(guó)人的心理價(jià)位。雖然,我們對(duì)當(dāng)今形形色色的降價(jià)和打折風(fēng)波似乎已經(jīng)見(jiàn)慣不驚了,但價(jià)格一貫堅(jiān)如磐石的麥當(dāng)勞做出如此行動(dòng),著實(shí)讓我們見(jiàn)識(shí)了它的魄力。雖然麥當(dāng)勞否認(rèn)這是一次降價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng),但降價(jià)背后所寓含的博弈思想?yún)s值得我們?nèi)ヌ骄?。根?jù)表-4,對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基來(lái)說(shuō),同時(shí)提價(jià)或同時(shí)保持價(jià)格不變無(wú)疑是一種雙贏(yíng)局面,但由于它們之間是納什博弈關(guān)系,誰(shuí)都不清楚對(duì)方的“葫蘆里”究竟裝的什么藥。但麥當(dāng)勞完全有理由相信,如果它采取降價(jià)策略,肯德基的價(jià)格仍有可能保持不變,理由如下:第一,根據(jù)圖-1所示,肯德基面對(duì)的需求曲線(xiàn)是一條折彎的曲線(xiàn),它最有可能選擇在Q1處生產(chǎn),價(jià)格也會(huì)粘住在P1,因?yàn)榇藭r(shí)肯德基獲得的利潤(rùn)最大,價(jià)格的變動(dòng)似乎總對(duì)它不利。第二,前面提過(guò),肯德基作為洋快餐的老大,其戰(zhàn)略是防守型而不是進(jìn)攻型的。提高價(jià)格不利于維持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額;降低價(jià)格主要是用來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng),而且容易引爆與麥當(dāng)勞之間的價(jià)格戰(zhàn),作為老大的肯德基不會(huì)主動(dòng)挑起是非,因而降價(jià)的可能性不大。所以,維持價(jià)格不變最為可行,不但保住了市場(chǎng),錢(qián)又沒(méi)少賺?；蛟S上面兩點(diǎn)可以說(shuō)明麥當(dāng)勞在降價(jià)前肯德基的價(jià)格策略,但是在麥當(dāng)勞瘋狂降價(jià)后,肯德基是否還能無(wú)動(dòng)于衷呢?這至少在理論上是這樣,現(xiàn)實(shí)也證明了這一點(diǎn),面對(duì)麥當(dāng)勞的“挑釁”,肯德基反復(fù)強(qiáng)調(diào)了價(jià)格不變的立場(chǎng),這也反映了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的寡頭競(jìng)爭(zhēng)與“折彎的需求曲線(xiàn)”理論不盡相同。為什么肯德基會(huì)這么“大度”呢?第一,麥當(dāng)勞要趕上肯德基現(xiàn)有的規(guī)模和市場(chǎng)占有率,至少得需要2-3年的時(shí)間。雖然麥當(dāng)勞降價(jià)的確能贏(yíng)得部分市場(chǎng),但失去這部分市場(chǎng)還不至于威脅肯德基的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,因?yàn)槎咛峁┑氖称凡荒芡耆娲?消費(fèi)偏好的存在避免了肯德基遭受重創(chuàng)的可能性。所以肯德基不會(huì)冒失地使用削價(jià)來(lái)響應(yīng)麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)。第二,如果肯德基也用降價(jià)來(lái)回應(yīng)麥當(dāng)勞,會(huì)擔(dān)心麥當(dāng)勞用更低的價(jià)格發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn),到頭來(lái)兩敗俱傷(如表-4所示)。因?yàn)辂湲?dāng)勞既然能夠如此大幅降價(jià),如果肯德基也降價(jià),完全有理由相信它會(huì)同肯德基無(wú)限糾纏下去,直到它獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。第三,像肯德基這樣的寡頭壟斷企業(yè),不到萬(wàn)不得已一般不會(huì)在價(jià)格上做多大文章,這既是為了獲得高額利潤(rùn)、避免價(jià)格戰(zhàn),也為了保持品牌價(jià)值。麥當(dāng)勞之所以降價(jià),很大程度上是由于它在前幾年業(yè)績(jī)下滑、市場(chǎng)收縮,想扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)所致。所以,當(dāng)肯德基估計(jì)麥當(dāng)勞的降價(jià)不會(huì)對(duì)它構(gòu)成太大威脅時(shí),保持價(jià)格不變,看似被動(dòng),實(shí)際上是保留了在今后使用這一手段的選擇權(quán),所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,肯德基牢牢控制著主動(dòng)權(quán)。由于價(jià)格降下來(lái)容易,要想再漲上去卻是難上加難。除非人民幣貶值,若想麥當(dāng)勞的價(jià)格再回升到降價(jià)前的水準(zhǔn),幾無(wú)可能。這使得麥當(dāng)勞利用降價(jià)來(lái)促銷(xiāo)的空間越來(lái)越小。第四,即使肯德基也想降價(jià),也不會(huì)急于推出這一策略,而會(huì)與麥當(dāng)勞的促銷(xiāo)時(shí)間錯(cuò)開(kāi)。因?yàn)?如果緊跟著麥當(dāng)勞進(jìn)行削價(jià),“火藥味”實(shí)在太重,容易引起價(jià)格戰(zhàn),這對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基而言都是自殺行為。另外,究竟這種降價(jià)能夠?qū)U(kuò)大市場(chǎng)和增加利潤(rùn)有多大貢獻(xiàn),也許還得拭目以待。一旦涉足其中而效果很糟,就很難再回頭?；谶@種心理,肯德基也不會(huì)急于與麥當(dāng)勞“搶風(fēng)頭”。既然不管麥當(dāng)勞降價(jià)與否,肯德基的價(jià)格都可能保持不變。所以,根據(jù)圖-2所示的伯特蘭博弈模型,麥當(dāng)勞完全有理由在假設(shè)肯德基價(jià)格不變的基礎(chǔ)上選擇合適的價(jià)格,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。在圖-2中,我們可以看到,麥當(dāng)勞會(huì)選擇在價(jià)格P0處安排生產(chǎn)和銷(xiāo)售。根據(jù)麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷,當(dāng)價(jià)格高于5元時(shí),消費(fèi)者剩余為負(fù),低于5元時(shí),剩余為正,而5元正好是消費(fèi)者的心理價(jià)位。若把價(jià)格定在5元,不僅能挖掘出很大一部分潛在市場(chǎng),而且也保證了一定的單位利潤(rùn),從而實(shí)現(xiàn)了總