全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略實(shí)施效果分析論全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響以中糧集團(tuán)為例

全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略實(shí)施效果分析論全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響以中糧集團(tuán)為例

“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式的實(shí)施近年來，外國糧食行動公司相繼進(jìn)入中國糧食產(chǎn)品市場，市場競爭日益激烈。而國內(nèi)食品安全事件屢有發(fā)生,不少消費(fèi)者對國內(nèi)糧油食品企業(yè)信任度降低,轉(zhuǎn)而選擇外資食品企業(yè)或純進(jìn)口食品。面對激烈的市場競爭格局,國內(nèi)一些糧油食品企業(yè)試圖通過“全產(chǎn)業(yè)鏈”運(yùn)作模式確保食品安全,提升企業(yè)競爭力。所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”,一般被認(rèn)為是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸,將原料供應(yīng)、加工生產(chǎn)、倉儲運(yùn)輸和產(chǎn)品銷售等各環(huán)節(jié)均納入同一企業(yè)組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)行為,最終形成覆蓋種植養(yǎng)殖、加工生產(chǎn)、倉儲物流、分銷零售、品牌推廣等各個環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條(李韜,2013)。在農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域采取“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式最具代表性的企業(yè)是國際四大糧商:ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚。它們控制著國際糧食市場80%的市場份額,被視為“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的楷模(姜曄、黎倩、金泰成,2013)。國內(nèi)糧油企業(yè)多有效仿,也開始實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略。其中包括志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業(yè)等公司。中糧集團(tuán)明確提出并大力實(shí)施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。企業(yè)在實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”的過程中,不僅需要投入大量的資本,其組織形式、經(jīng)營方式、管理體制及營銷策略勢必發(fā)生重要變化,能否有效應(yīng)對這些變化成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。本文以中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略為例,在展示其“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)建過程的基礎(chǔ)上,重點(diǎn)分析“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果,探究該戰(zhàn)略是否有利于提升企業(yè)績效和競爭力,以期為國內(nèi)企業(yè)尤其是糧油食品企業(yè)提供些許啟示?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響分析—“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響分析—以中糧集團(tuán)為例(一)麻黃麻黃集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”設(shè)計(jì)中糧集團(tuán)有限公司(中糧集團(tuán))成立于1949年,是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領(lǐng)域的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。2009年初,中糧集團(tuán)正式確立了“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略,其“全產(chǎn)業(yè)鏈”涉及養(yǎng)殖屠宰、種植采購、加工與分銷、物流與貿(mào)易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個環(huán)節(jié),是一條從種植養(yǎng)殖到加工運(yùn)輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略模式可分為兩個層次:縱向單一產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和橫向多種產(chǎn)品之間相互聯(lián)系的空間產(chǎn)業(yè)鏈。縱向產(chǎn)業(yè)鏈控制產(chǎn)品的原料種植—加工—包裝—銷售等環(huán)節(jié),以保證產(chǎn)品質(zhì)量,提升產(chǎn)品價(jià)值;橫向產(chǎn)業(yè)鏈則將不同產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈連接起來,在物流運(yùn)輸、渠道管理、市場運(yùn)作、品牌推廣等方面相互關(guān)聯(lián),以降低運(yùn)營成本,提升綜合競爭力。(二)中藥集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸雖然中糧集團(tuán)在2009年1月才正式確立打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo),但其早在2005年就提出了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略,通過重組、并購、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業(yè)務(wù)單元。在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略確定之后,中糧集團(tuán)又加速進(jìn)行了并購與資本投資,完成產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸和橫向擴(kuò)張,逐漸實(shí)現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的打造。其業(yè)務(wù)擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的具體舉措按時間順序排列如表1所示。通過這一系列大規(guī)模的資本活動,中糧集團(tuán)的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張,目前已擁有中國糧油、中國食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業(yè)部、工程科技公司、中糧電子商務(wù)、華糧集團(tuán)及蒙牛乳業(yè)十三大下屬業(yè)務(wù)單位。通過對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸,中糧集團(tuán)目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業(yè)十個領(lǐng)域分別搭建起了從種植養(yǎng)殖到加工銷售相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈。以小麥為例,圖1為中糧集團(tuán)小麥產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D,基本實(shí)現(xiàn)了從“田園到餐桌”的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。(三)企業(yè)績效分析自中糧集團(tuán)2009年初正式確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略實(shí)施已5年,已初步完成“全產(chǎn)業(yè)鏈”布局。該戰(zhàn)略的實(shí)施效果如何,有待于進(jìn)一步檢驗(yàn)。由于集團(tuán)整體經(jīng)營數(shù)據(jù)較難獲得,因此本文選取中糧集團(tuán)旗下中國糧油控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業(yè)5個以農(nóng)產(chǎn)品及食品加工為主營業(yè)務(wù)的上市公司為代表,通過財(cái)務(wù)指標(biāo)方法來分析這5家子公司在中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施前后的績效變化,以此對“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行檢驗(yàn)與評價(jià)。本文采用銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤同比增長率這三個財(cái)務(wù)指標(biāo)來分析這5個上市公司的盈利能力變動,用產(chǎn)權(quán)比率分析其長期償債能力變動情況。并將這5個公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)與其所屬行業(yè)上市公司的平均水平做對比,一方面可間接剔除金融危機(jī)等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響,另一方面也可判斷其在行業(yè)中的競爭力。1.中國糧油控股績效分析。中國糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業(yè)務(wù)。從表2可以看出,2009年中國糧油控股的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較2008年下滑了近50%,營業(yè)利潤增長率更是由正值變?yōu)樨?fù)值,2010年業(yè)績繼續(xù)走低,2011年業(yè)績有了較明顯回升,但2012年銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率再次跌到低谷。而該公司的產(chǎn)權(quán)比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%,長期償債能力下降。2.中糧屯河績效分析。中糧屯河股份有限公司主營番茄加工、食糖加工貿(mào)易、果蔬罐頭貿(mào)易業(yè)務(wù)。如表3的財(cái)務(wù)指標(biāo)所示,該公司自2009年以來銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率整體呈下降趨勢,營業(yè)利潤除2011年外皆負(fù)增長,2012年?duì)I業(yè)利潤更是同比下跌2300.95%,虧損78108萬元。而其產(chǎn)權(quán)比率逐年上升,2012年增長至362.59%,公司存在較大的長期償債壓力。3.中糧生化績效分析。中糧生物化學(xué)(安徽)股份有限公司主營生物能源和生物化工產(chǎn)品。從表4可以看出,自中糧集團(tuán)實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后該公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和營業(yè)利潤同比增長率整體較2008年有較大幅度增長,盈利能力明顯增強(qiáng),同時產(chǎn)權(quán)比率逐年下降,長期償債能力增強(qiáng)。2012年該公司營業(yè)利潤增幅放緩,銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較上年降低了近50%。4.中國食品績效分析。中國食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調(diào)及其他相關(guān)產(chǎn)品及糖果業(yè)務(wù)。由表5可以看出,該公司銷售凈利率從2009年開始持續(xù)下降,凈資產(chǎn)收益率與營業(yè)利潤增長率一直上下波動,2012年數(shù)值均低于2008年盈利能力下降。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,中國食品的凈利潤2012年為59215.8萬港元,較2008年的62007.9萬港元下降了4.5%。此外,其產(chǎn)權(quán)比率持續(xù)上升,長期償債能力下降。如圖4所示,中國糧油控股的凈資產(chǎn)收益率在2008年明顯高于行業(yè)均值,但此后卻逐步下降低于行業(yè)均值,雖然2011年有所反彈,但2012年又大幅下滑,僅略高于行業(yè)均值。中糧屯河凈資產(chǎn)收益率在2008年與行業(yè)均值基本持平,實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后除2011年外均低于行業(yè)均值,2012年遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)平均水平。中糧生化2008年凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均水平,但此后與行業(yè)平均值的差距逐漸縮小,2011年與2012年均高于行業(yè)均值。而中國食品和蒙牛乳業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在2008-2010年與食品加工制造行業(yè)上市公司平均水平的差距逐步拉大,2011年與2012年由于國內(nèi)食品安全事件頻發(fā),食品加工行業(yè)績效整體下降,因此與行業(yè)平均水平的差距縮小,如圖5所示。由圖6可以看出,農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司平均產(chǎn)權(quán)比率2008-2010年呈下降態(tài)勢,2011年大幅增長,2012年變動不大。截止2012年底,中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優(yōu)于行業(yè)平均水平,而中糧屯河長期償債能力低于行業(yè)平均水平。如圖7所示,2008-2012年間,食品加工制造行業(yè)平均產(chǎn)權(quán)比率逐年降低,蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率也一直維持在行業(yè)均值之下,其長期償債能力高于行業(yè)平均水平,而中國食品的產(chǎn)權(quán)比率則持續(xù)攀升,到2012年已明顯超過行業(yè)均值,長期償債能力低于行業(yè)平均水平。綜合以上的分析可以得出結(jié)論:中糧集團(tuán)實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后,其農(nóng)產(chǎn)品和食品領(lǐng)域的5家上市公司中,僅中糧生化的經(jīng)營績效得到了有效提升,但其盈利能力2012年也僅僅與行業(yè)平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經(jīng)營績效并未得到有效改善,在行業(yè)中的競爭力也未得到顯著提升,并沒有達(dá)到中糧集團(tuán)最初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略時宣稱的“提升經(jīng)營效率,減少交易成本和風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)更有競爭力”的效果(寧高寧,2009)。(四)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的銜接—中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略面臨的問題“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構(gòu)建需將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)內(nèi)部化,一旦某公司成為了該集團(tuán)內(nèi)部的子公司,無論其效率如何,集團(tuán)都必須使用其所生產(chǎn)的產(chǎn)品,這反而可能會削弱該公司的創(chuàng)新動力,使其效率下降,進(jìn)而影響集團(tuán)整體效率。同時構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”使得集團(tuán)內(nèi)部專用性資產(chǎn)增加,對外部市場的靈活性降低?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實(shí)力,但不同部門和單元的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同,位置不同,利益也不相同,在實(shí)踐中要使眾多業(yè)務(wù)板塊真正形成一個協(xié)調(diào)的整體,是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。目前中糧產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接就不如預(yù)期的好,彼此之間存在割裂。對于這一點(diǎn),中糧集團(tuán)高層也承認(rèn)。中糧集團(tuán)在構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措,將其自身打造成為了一個超級航母企業(yè)。這艘航空母艦不僅僅需要資本支撐,最根本地,它需要強(qiáng)勢的品牌支撐,只有形成核心競爭力,才能走得長遠(yuǎn)。但目前,中糧締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中,都不占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。全產(chǎn)業(yè)鏈布局導(dǎo)致集團(tuán)資源分散,反而難以形成核心品牌優(yōu)勢(趙春凌,2013)?？傊?中糧確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后,業(yè)務(wù)擴(kuò)展十分迅猛,在短期內(nèi)并購、重組了多家企業(yè),這些企業(yè)原有的企業(yè)文化、經(jīng)營模式、管理層水平都各不相同,如何建立一個統(tǒng)一、完善的組織架構(gòu),使之與中糧集團(tuán)的發(fā)展理念相融合,提升整體經(jīng)營績效,這對集團(tuán)的綜合管理系統(tǒng)提出了巨大挑戰(zhàn)。從目前來看,無論是五谷道場還是蒙牛乳業(yè),整合的效果都不盡如人意?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略根據(jù)交易成本理論,市場和企業(yè)是兩種組織勞動分工的方式,二者是可以相互替代的治理機(jī)制。受交易者的有限理性、機(jī)會主義動機(jī)、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響,市場交易會產(chǎn)生較大的交易成本,包括搜尋、談判、簽訂契約、執(zhí)行及監(jiān)督等交易費(fèi)用。從這個角度,“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的本質(zhì),是通過收購、兼并、重組等方式,將市場交易內(nèi)部化,用企業(yè)內(nèi)部的交易替代市場交易。據(jù)說,這樣不僅可以降低交易成本(減少與上下游企業(yè)的談判、簽約和監(jiān)督等交易成本),而且還可以保證貨源的質(zhì)量,甚至還可以規(guī)避市場的不確定性。問題在于,實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略,雖然降低了企業(yè)之間的“市場交易成本”,卻在很大程度上提高企業(yè)內(nèi)部的“管理交易成本”。換而言之,交易成本并不會因“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施而自動消失,反而對企業(yè)內(nèi)部的治理機(jī)制、戰(zhàn)略實(shí)施和管理能力都提出了更高的要求。另外,那種認(rèn)為縱向一體化戰(zhàn)略能夠保證貨源質(zhì)量、規(guī)避市場的不確定等觀點(diǎn),早已被證明是偽命題(貝贊可等,1999)。即便是在理論上,“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不能確保提升企業(yè)績效。在一個經(jīng)營規(guī)模不斷膨脹的巨型企業(yè)集團(tuán),加上國有企業(yè)本身難以克服的內(nèi)部治理缺陷,“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略未能提升企業(yè)績效,并不意外。資源集中,專業(yè)化競爭力“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在理論上并不具備任何壓倒性優(yōu)勢,付諸于實(shí)踐,更是高度依賴于企業(yè)能力和內(nèi)部治理機(jī)制。中糧集團(tuán)的案例表明,“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式并未顯著提高企業(yè)績效和競爭力,至少從短期內(nèi)看是如此。雖然國際四大糧商均成功采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式,但必須注意到,它們不僅是內(nèi)部治理完善的私營企業(yè),而且其企業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)一些糧油集團(tuán)。另外,其“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是長期演化的結(jié)果,絕非簡單的縱向規(guī)模擴(kuò)張,對企業(yè)在各方面的能力都有很高的要求。如果相關(guān)能力不具備,經(jīng)驗(yàn)不足,內(nèi)部治理機(jī)制不完善,盲目效仿并過度擴(kuò)張反而可能會使企業(yè)提前陷入困境。與其如此,不妨適當(dāng)放慢縱向一體化的步伐,做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接,比一味強(qiáng)調(diào)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時,應(yīng)專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié),將資源集中起來專注核心業(yè)務(wù),在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢,或許更加可行。5.蒙牛乳業(yè)。中國蒙牛乳業(yè)有限公司主營液態(tài)奶、冰激凌及其他乳制品業(yè)務(wù)。由表6可以看出,中糧2009年入股并成為第一大股東后,蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率大幅下降,長期償債能力增加,但盈利能力并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤增長率都較上年下滑,雖然2011年業(yè)績有所回升,但2012年