PPT-《全面績效管理》教學(xué)

到底什么是績效？組織的績效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個體的績效：組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。為什么重視績效？組織的績效決定了組織的生存與發(fā)展。個人的績效決定了組織的績效，也決定了個人的生存與發(fā)展管理的出發(fā)點和落腳點績效組織的績效2002年國家財政部、經(jīng)貿(mào)委、中企工委、勞動保障部、國家計委聯(lián)合發(fā)文規(guī)定的企業(yè)績效評價指標(biāo)及權(quán)重企業(yè)業(yè)績從何處來？技術(shù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績（銷售收入、市場份額、投資收益）員工業(yè)績員工績效總和員工素質(zhì)員工行為崗位激勵經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財務(wù)機制選聘機制個體的績效個體的績效是其勞動價值的體現(xiàn)，是企業(yè)和個體通過努力可以控制的。從個體的角度看：績效=結(jié)果+行為結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效（）x客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)

增加市場占有率有效激勵目前很多企業(yè)的“考核”現(xiàn)狀考核走形式被認為只是人力資源部門的事情考核缺乏目的性，沒跟戰(zhàn)略結(jié)合上下級之間缺乏溝通和反饋指標(biāo)體系不完善或過分求全重要指標(biāo)不突出量化不夠或過分量化考核結(jié)果應(yīng)用不理想，對員工及企業(yè)都沒有形成幫助績效管理三步曲：預(yù)測績效提升績效控制績效認識人的“行為”對于人的行為的觀察與預(yù)測自古就有如：諸葛亮的“七觀”法：問之以是非，以觀其志；窮之以辭，以觀其變；咨之以計謀，以觀其識；告之以禍難，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信。繼續(xù)發(fā)展作為學(xué)科獨立出來是在20世紀二、三十年代——霍桑實驗人力資源學(xué)派——具體應(yīng)用權(quán)變觀點與組織文化——發(fā)展與深入個體行為個人的傳記特點個體行為知覺態(tài)度動機激勵理論與實踐個體心理氣質(zhì)、人格、素質(zhì)個人的傳記特點年齡與流動率負相關(guān)；與可以避免的缺勤負相關(guān)，與不可避免的缺勤正相關(guān)；與工作績效不相關(guān)；與滿意度的關(guān)系？性別男女之間無明顯差別影響到工作績效和滿意度的不同；女性比男性缺勤率高；流動率？婚姻狀況已婚員工比未婚者缺勤率和流動率低，滿意度高；績效？任職時間與缺勤率負相關(guān)；與流動率負相關(guān)；與績效？思考：招聘條件“35歲以下，碩士學(xué)歷以上，男性”內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論主要研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來展開研究的。它主要包括：雙因素理論需要層次理論ERG理論成就需要理論激勵因素保健因素自我實現(xiàn)尊重歸屬安全生理成長需要關(guān)系需要生存需要成就需要權(quán)力需要親和需要過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人的行為的選擇性和指向性。它要說明人的行為是怎樣朝一定方向發(fā)展的？如何使這種行為保持下去？以及如何結(jié)束某一行為？過程型激勵理論主要包括：目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。美國心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）1967年提出。理論觀點：人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使。目標(biāo)是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的誘因，是有形的可以測量的成功標(biāo)準。達到目標(biāo)是完成工作的直接動機。通過給員工合適地設(shè)定目標(biāo)，可以有效地激勵員工。目標(biāo)的實現(xiàn)把難度很高、龐大復(fù)雜的目標(biāo)劃分為若干階段性目標(biāo)，通過“小步子”的逐一完成，最后達到總目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置理論具體指標(biāo)設(shè)立的SMART原則清楚的（specific）可衡量的（measurable)達得到的（attainable)合理的(reasonable)時限的(time-bounded)另外：顧客導(dǎo)向的（consumer-based）

和挑戰(zhàn)的（stretch）SAMATR寧做快速但不完美的決定，也不要慢而完美！公平理論主要研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響。由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）1965年提出?；竞x公平理論指出，員工不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，也關(guān)心自己報酬的相對值。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬同他人付出的勞動和得到的報酬進行社會比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬同自己過去付出的勞動和所得的報酬進行歷史的比較。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或自己現(xiàn)在收支比例與過去收支比例相等時，便會產(chǎn)生公平感，增強其工作動機；否則，便會感到不公平，影響工作積極性。公平公式:OaObOaObOaObIaIbIaIbIaIb

O(output)結(jié)果，收益；I(input)投入，貢獻；a：當(dāng)事者,b：參照者公平理論三種比較結(jié)果A=B，報酬相當(dāng)，感到公平。A>B，報酬多于投入或他人，取酬過高，產(chǎn)生負疚感。A<B，報酬少于投入或他人，感到吃虧、委屈、氣憤。不公平感的消除改變投入。要求改變報酬。改變對自身的看法。改變對別人的看法。改變參照人。改變環(huán)境，離開組織。公平是工作滿意度的重要保證:公平的類型交往公平結(jié)果公平程序公平建立組織中的公平感確立組織的價值觀念，統(tǒng)一對公平的認識建立價值評價體系，制定衡量貢獻的尺度和標(biāo)準考核體系對不公平狀態(tài)進行及時調(diào)整思考：工資怎樣發(fā)放，保密還是透明？績效管理與激勵

加薪津貼獎金提成股票

晉升調(diào)動接班人計劃授權(quán)服務(wù)獎辦公條件彈性工作時間

禮物共進午餐/晚餐禮券休假當(dāng)面致謝書面感謝高階管理人員親臨表揚/感謝公布正規(guī)／非正規(guī)激勵效果比正規(guī)：預(yù)先規(guī)劃；公司政策；與錢有關(guān)系；有限；容易被看成行政行為；感到我應(yīng)當(dāng)?shù)玫?。非正?guī)：即興的；體現(xiàn)主管個人風(fēng)格；未必和錢有關(guān)；無限；容易看作個人行為；容易感到意外，感動。群體心理與行為特征

當(dāng)個體處在一個群體中時，他們的態(tài)度、行為表現(xiàn)和工作績效都會發(fā)生一定的變化，與他們獨處時有明顯的不同。社會助長和抑制作用所謂社會助長和抑制作用，是指由于別人在場或與別人一起活動時所帶來的工作效率和績效的提升或降低。

社會惰化作用所謂社會惰化作用是指當(dāng)人們在群體中工作時不如單獨工作時努力的現(xiàn)象。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們從事可以疊加性的工作任務(wù)時，隨著群體規(guī)模的增大，個體的貢獻呈降低趨勢。避免策略使群體中每個個體的貢獻可識別化使工作任務(wù)變得更有意義獎勵群體貢獻的同時獎勵個體的貢獻使用懲罰措施

從眾行為從眾行為就是個體在群體的引導(dǎo)或壓力之下，觀念或行為朝向與多數(shù)人相一致的方向變化。經(jīng)典實驗美國心理學(xué)家阿什的線段實驗產(chǎn)生原因偏離焦慮：群體總是喜歡和接受與群體一致的成員，厭惡、拒絕甚至制裁偏離群體的成員。因此，當(dāng)個體的行為偏離群體時，他常常會感到不安、孤立和恐懼。行為參照：在情景不確定的情況下，其他人的行為最具有參照價值。多數(shù)人的一致的行為往往構(gòu)成一個可靠的參照。影響從眾行為的因素情境的確定性因素個體公開自己意見的程度個體的個性特征群體特征

群體規(guī)范群體規(guī)范通常被定義為群體成員共同接受和遵循的行為標(biāo)準。它告訴群體成員應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式規(guī)定的，也可以是約定俗成的。規(guī)范類型與績效有關(guān)的；與形象有關(guān)的非正式的社交約定與資源分配有關(guān)的規(guī)范的形成有影響力的成員的表達歷史上的關(guān)鍵事件先例不能只對績效進行“考核”請簡單回答下列問題：1、您在企業(yè)中的身份是：2、您是否面對過員工的表現(xiàn)不讓您滿意的情況？請描述一下印象最深的經(jīng)歷：3、您認為是什么導(dǎo)致了員工的表現(xiàn)不佳？4、您認為該如何調(diào)整？還需要對績效進行“管理”什么是“管理”？績效管理是一種“預(yù)防性管理”DorightthingsDothingsrightI+重要性MIMIIMIIIMIVU+緊急性I+U+I+U—I—U+I—U—績效考核≠績效管理不能將績效考核等同于績效管理；績效考核只是績效管理的一部分；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)—失?。】冃Ч芾恚妫┛冃Э己耍c）一個完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段伴隨管理的全過程出現(xiàn)在特定的時期溝通與輔導(dǎo)，共同參與事后的評價牽引性；主動性威懾性；被動性側(cè)重于績效的提高側(cè)重于提供信息什么是績效管理？Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一個對目標(biāo)及如何去實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法，使個人的業(yè)績與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合。處于人力資源管理的核心什么是績效管理？績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系。績效管理是戰(zhàn)略實施的重要組成部分，是經(jīng)營管理的工具和方法?？冃Ч芾聿皇侨肆Y源系統(tǒng)，不能只靠人力資源部門來做?？冃?yīng)該均衡衡量：量化指標(biāo)和質(zhì)化指標(biāo)同樣重要。績效管理不是什么？不是簡單的任務(wù)管理不是迫使員工拼命工作的大棒不是權(quán)力的炫耀不是一年一次的填表工作不是只用于與薪酬掛鉤不是只在績效低下時使用績效管理的功能績效管理監(jiān)控功能

個人績效監(jiān)控組織績效監(jiān)控戰(zhàn)略落地人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認可；文化建設(shè)針對性指導(dǎo)改進與培訓(xùn)對誰最有好處？你喜歡績效考核（績效管理）嗎？為什么喜歡？為什么不喜歡？談不上喜歡不喜歡?？冃Ч芾頌楹坞y做——我們的要求既全面，又重點既客觀，又主觀既簡單，又復(fù)雜既量化，又質(zhì)化既局部，又整體既普遍，又特殊既結(jié)果，又行為既短期，又長期既計劃，又應(yīng)變既考核，又管理績效管理為何難做？——員工的排斥

沒有人喜歡被批評。尤其是主管平時沒有給予反饋，卻在績效考核時對員工大肆批評。許多員工過去和其他主管共事時，曾經(jīng)有過不愉快的經(jīng)驗害怕自身的缺點暴露出來反正上級也不重視，考核結(jié)果對我也沒什么影響績效管理就是「秋后算帳」當(dāng)員工不了解應(yīng)該存有何種期望時，通常會心生恐懼，甚而變得充滿攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)員工通常不了解績效管理的重點，或者并不認為績效管理對他們有什么用處績效管理為何難做？——經(jīng)理的排斥

不具意義的表格和程序需要制式表格嗎？他們從未被咨詢過他們決定較有用的方式

害怕沖突

沒有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋績效管理為何難做？——HR部門HR部門地位的缺失HR人員內(nèi)功的修煉同樣實施績效管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于如何處理推行績效管理前的這段關(guān)鍵時間，即績效管理的導(dǎo)入。實施績效管理的前提雙方明確和認可工作目標(biāo)完善的職位說明書員工與上司接受了此方面的培訓(xùn)，保證培訓(xùn)的科學(xué)與公正相應(yīng)的制度績效管理的發(fā)展趨勢在體系上，公司績效、團隊績效和員工個人績效已經(jīng)成為一個統(tǒng)一體績效管理一方面與公司戰(zhàn)略越來越緊密的聯(lián)系在一起，另一方面與具體業(yè)務(wù)也緊密相連對員工個人的績效管理開始出現(xiàn)個性化的色彩績效考核越來越重視外部的意見和做法，標(biāo)桿瞄準成為評價的重要依據(jù)基于團隊的績效管理和薪酬管理成為普遍關(guān)注的焦點績效管理的理論研究與組織理論、變革管理和員工發(fā)展緊密結(jié)合績效管理從簡入繁，再從繁返簡績效管理系統(tǒng)的組成部分績效管理基礎(chǔ)績效管理文化績效管理循環(huán)績效管理文化企業(yè)文化的重要組成部分，或者，在績效管理中體現(xiàn)出的企業(yè)文化跳出績效管理，讓我們先來看看企業(yè)文化：企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，使企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團結(jié)互助的整體。企業(yè)文化不是什么？企業(yè)文化不是文化活動企業(yè)文化不是文化產(chǎn)品企業(yè)文化不是人際關(guān)系企業(yè)文化不是空喊口號并非不喊口號：1、聯(lián)想企業(yè)文化光明正大的做事、清清白白地做人勤勤懇懇地勞動、理直氣壯地掙錢2、海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動模式：日事日畢、日清日高3、深圳口號“兩個就是”：時間就是金錢、效率就是生命。4、深圳華僑城集團的文化觀“6個就是”1規(guī)劃就是財富.2環(huán)境就是資本.3結(jié)構(gòu)就是效益.4知識就是優(yōu)勢.5激活就是價值.6創(chuàng)新就是未來.

文化作用的局限:文化不是萬能的。文化不決定企業(yè)生存，文化只決定可持續(xù)。企業(yè)文化也不是一句話能說清楚的，文化，一件事情，一個現(xiàn)象中都包含著企業(yè)文化。企業(yè)文化是不斷變化的，不是僵化的，文化的發(fā)展又推動公司的發(fā)展。炒股的文化——賺錢第一到安全第一。思考：我們需要怎樣的績效管理文化？權(quán)、責(zé)、利對等、實事求是公平、結(jié)果導(dǎo)向、強調(diào)溝通……優(yōu)秀企業(yè)文化的基因是高績效文化！績效管理基礎(chǔ)績效管理文化績效管理循環(huán)績效管理基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)流程人員技術(shù)財務(wù)狀況績效管理循環(huán)/績效管理文化績效管理基礎(chǔ)——財務(wù)狀況成本是設(shè)計績效管理體系時必須考慮的因素。成本也包括時間長短、復(fù)雜程度、牽涉人員多少等等。思考這樣一句話：花多少錢，辦多少事兒！績效管理基礎(chǔ)——組織結(jié)構(gòu)不同的組織特性要求不同的管理機制與之相適應(yīng)職能型組織基于崗位及其目標(biāo)的管理機制流程型組織基于客戶導(dǎo)向下的流程與團隊管理機制網(wǎng)絡(luò)型組織基于利益共享的管理機制M型組織H型組織當(dāng)今世界組織結(jié)構(gòu)變革的動向組織扁平化使組織變“矮”企業(yè)剝離與裁員使組織變“瘦”大企業(yè)內(nèi)部的“小企業(yè)化”或“準公司化”經(jīng)營，使組織變“小”，變“活”組織縱橫向界限的模糊化合團隊建設(shè)使組織變“柔”強調(diào)授權(quán)使組織由單一決策中心向“多決策中心”轉(zhuǎn)變企業(yè)間關(guān)系重構(gòu)使傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)正在被網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)所取代企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位的組織模式由雷同化、統(tǒng)一化向差異化、多樣化發(fā)展組織調(diào)整變革的頻率和速度在明顯的加快組織結(jié)構(gòu)越來越傾向于成為多種形式的結(jié)合思考：組織變革動向?qū)冃Ч芾淼挠绊懀吭械倪m用于某種單一組織形式的績效考核方式將不再適用績效管理基礎(chǔ)——流程何謂流程？活動與活動之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如：流程，是一個存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。流程決定了組織，而非組織決定了流程。流程是相對穩(wěn)定的，而組織是動態(tài)的。“流程”的六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。

傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程建設(shè)的三個層次績效管理基礎(chǔ)——人員企業(yè)與以人為本企業(yè)—人=止業(yè)人=顧客+員工+股東核心資源顧客員工股東生存危機人才危機信任危機規(guī)模什么是稱職的員工？完成工作的能力服從的意識合作的意識對質(zhì)量的關(guān)注意識學(xué)習(xí)的能力品格職業(yè)化……職業(yè)化組織的職業(yè)化人的職業(yè)化職業(yè)技能職業(yè)形象/行為職業(yè)態(tài)度職業(yè)道德績效管理基礎(chǔ)——技術(shù)技術(shù)設(shè)備：信息系統(tǒng)的支持和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建設(shè)?？冃Ч芾淼募夹g(shù)手段（包括目標(biāo)設(shè)定、考核方法和溝通等等）。流程、人員和技術(shù)要與戰(zhàn)略和績效管理程序相銜接，確保交付及時可信的績效信息?？冃Ч芾硌h(huán)計劃反饋運行考核獲取支持時間安排保證公平定考核者選擇工具大循環(huán)小循環(huán)戰(zhàn)略制定結(jié)果運用戰(zhàn)略制定是績效管理的起點！??！設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計劃/預(yù)算程序績效管理程序業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責(zé)的合同信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持

對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫輸入輸出績效管理大循環(huán)——獲取支持獲取最高管理層的支持獲取各部門經(jīng)理的支持獲取所有員工的支持思考：如何得到部門經(jīng)理和員工的支持？績效管理大循環(huán)——選擇工具我們用的方法可能是其中一種或多種的結(jié)合。沒有最好的，只有最適合的，要針對不同的考核對象和目的。綜合考慮績效管理基礎(chǔ)和績效管理文化。思考：對不同工作性質(zhì)的人采用不同的工具？績效管理大循環(huán)——定考核者涉及考核對象、目的、管理風(fēng)格等。可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評?？刹捎脝我换蚨鄠€考核者。通常以自評與主管評為主，因其操作性強。團隊合作時，考慮同事與業(yè)務(wù)伙伴等。顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。往往不作為總分的一部分。我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評價，原因很簡單：對于評估者來說，誠實是需要勇氣的?！狫ackWelch考核重點一致。值得信賴。保證正確的工作方向?？墒孪扰嘤?xùn)。了解被評者的工作情況。對考核者的要求人力資源部門和直線經(jīng)理的分工人力資源部門：開發(fā)和宣傳績效管理系統(tǒng)為考核者和被考核者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與考核結(jié)果的運用直線經(jīng)理：設(shè)定績效目標(biāo)接受反饋填寫評分參與結(jié)果的運用向人力資源部提供反饋一個完整的績效考核管理體系子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長人力資源部戰(zhàn)略推進部財務(wù)中心董事會績效考核委員會外部專家評議團總裁技術(shù)中心上司做考核者利：考核與獎懲結(jié)合有機會熟悉被考核者的工作上司對特定單位負有管理的責(zé)任，更具動力考核下屬下屬的培訓(xùn)與開發(fā)與管理者的評價緊密相連易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔(dān)”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”對下屬具威脅性常淪為說教可能只注重下屬績效的某一方面，而忽略其它方面可能憑個人喜好操縱員工的加薪和晉升同事做考核者利：威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎懲制度時）同事之間更為了解同事的壓力和相關(guān)評價是一個有效的促進自我表現(xiàn)的因素易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”可能對員工的熱情有負面作用先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果自己做考核者利：不具威脅性員工對自己有更好的認識工作績效較可能改善，因為員工更加積極主動弊：與上司評估的結(jié)果往往不同容易尋找借口為自己開脫，或隱瞞和夸大實際情況往往只用于協(xié)助員工自我改善下屬做考核者利：激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能有利于聽取員工的意見達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復(fù)，尤其是小部門中對考核者保密很難下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求容易讓管理者放棄一些原則，成為“老好人”外人做考核者利：可以加強和監(jiān)控與外部的關(guān)系，增加社會資本適用于考核專業(yè)人員或強調(diào)考核之客觀性時如：客戶弊：變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效評估標(biāo)準不一致費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料，操作上有困難有不可控的外部因素，結(jié)果可能失真HR人員做考核者利：能夠發(fā)揮專業(yè)人事的專長得出較為可信的結(jié)論對某些不易考核的項目實行量化弊：需投入較多的時間和精力有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入人力資源管理者對部門實際情況不了解360度考核360度考核的優(yōu)點綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理從多個人而非但個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識360度考核的缺點：員工可能會相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標(biāo)準設(shè)計較復(fù)雜考核周期較長績效管理大循環(huán)——時間安排員工就職周年使用最廣（歐美比較多），時機不一定合適定時期間考核-可在期限內(nèi)完成評估工作，可同時比較員工的績效-正式，某一工作時段，如1個月、3個月或半年，有較為正式的績效面談，以日常績效回饋為基礎(chǔ)期終績效檢討（通常以年為時段）

定時考核由被考核者選定由考核者決定日常評估：不拘形式，隨時隨地，非正式某一項工作完成后不定時考核銷售人員、生產(chǎn)人員月評。一般管理人員季評。部門經(jīng)理級管理人員半年評。所有人員皆需年評?？己藭r間舉例CISCO的績效管理時間安排隨時評估以銷售人員為例，他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤，而構(gòu)成業(yè)績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業(yè)績的評估每周一次目標(biāo)管理（MBO）的評估每季一次客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優(yōu)秀人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中分散評估一年內(nèi)有三個評估時間，4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財務(wù)資金上分散壓力績效考核周期：就是多長時間核算一次績效完成情況；績效考核周期和企業(yè)的激勵兌現(xiàn)周期基本上是一致的，以保證激勵與修正的及時性。舉例考核內(nèi)容績效內(nèi)容特點考核周期工作（項目）任務(wù)以月度或項目階段為變化周期，需要經(jīng)常性的考核月度或按項目階段操作規(guī)范執(zhí)行違反規(guī)范事件會隨時發(fā)生、隨時變化按事件發(fā)生時間考核工作行為表現(xiàn)變化周期比較短，需要經(jīng)常性的考核月度考核綜合績效指標(biāo)變化和實現(xiàn)周期較長，需要在較長的時間里考核季度或年度考核個人品質(zhì)核心能力變化周期較長，需要在很長的時間里考核年度考核月度事件發(fā)生時間項目階段季度年度管理人員工作任務(wù)------------KPI業(yè)績指標(biāo)綜合績效考核技術(shù)人員常規(guī)工作任務(wù)------項目考核------綜合績效考核操作人員------操作規(guī)范考核工作項目考核------綜合績效考核績效管理大循環(huán)——保證公平考核標(biāo)準公開考核程序公開間接上級復(fù)評管理層評審上訴系統(tǒng)的建立交往公正性：對所有人一視同仁（合理的解釋/真誠的尊重）沒有絕對的公平，只有相對的公平與合理思考：是否應(yīng)該將考核結(jié)果公開？程序公正性：員工自己也很難準確比較自己和他人的績效，當(dāng)程序公正時，他會認為結(jié)果也是公正的績效管理循環(huán)計劃反饋運行考核獲取支持時間安排保證公平定考核者選擇工具大循環(huán)小循環(huán)戰(zhàn)略制定結(jié)果運用績效管理小循環(huán)——計劃示意性確定目標(biāo)規(guī)定任務(wù)制定指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準簽訂合同事先溝通事后討論存檔績效類型結(jié)果績效：與被考核人員（部門）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準。周邊績效：對達成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等方面。以典型性的行為描述來評價。結(jié)果績效的衡量指標(biāo)時間限期到市場時間…...數(shù)量利潤產(chǎn)量收入…...質(zhì)量準確性可靠性…...成本單元的成本與預(yù)算的對比…...人的反應(yīng)投訴稱贊反饋…...組織責(zé)任感接受組織的責(zé)任，承擔(dān)職責(zé)之內(nèi)甚至超出職責(zé)的任務(wù)，把組織的利益放在優(yōu)先的位置。衡量標(biāo)準5：當(dāng)組織目標(biāo)需要時，愿意接受犧牲本部門的局部利益，并能說服下屬接受。4：對職責(zé)界定不夠清晰的任務(wù)，以組織成效為重，主動承擔(dān)，不推卸給他人。3：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作，努力按質(zhì)量與時間要求完成。2：接受分派的工作，不借故推辭。1：借故推卸自己的責(zé)任或犧牲組織利益謀取個人或局部利益。周邊績效衡量標(biāo)準舉例考核指標(biāo)的選擇比如：A、命令、指示的準確性；B、指示、幫助的程度；C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等；D、態(tài)度與責(zé)任意識等。E、所處部門的業(yè)績……思考：對于一個部門管理者，可以選擇哪些指標(biāo)？營銷質(zhì)量指標(biāo)的提取辦法

GE抓住顧客心聲（VOC）的六種辦法方式績效領(lǐng)域滿意度調(diào)查產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋事后調(diào)查顧客監(jiān)控客戶抱怨產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不足失去客戶分析產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不足顧客訪問產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋顧客座談產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋考核權(quán)重定性與定量考評定性考評定量考評S-特優(yōu)級100+10分A-優(yōu)秀級B-良好級C-合格級D-不合格級100-85分84-75分74-60分59-0分高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%績效指標(biāo)設(shè)立的考慮要素戰(zhàn)略相關(guān)性

對利潤影響大波動比較大改善潛力大績效差距大指標(biāo)的缺陷指標(biāo)的污染Smart原則標(biāo)準分級從目標(biāo)管理角度看：第一級：門檻第二級：理想第三級：挑戰(zhàn)可加入懲罰標(biāo)準工作不容易量化的員工如何考？主管的認可和接受顧客、下屬或下道工序?qū)δ愕姆从?。是否按照公司制定所制定的流程、?guī)章或制度。內(nèi)部申訴系統(tǒng)不良事故規(guī)定備案關(guān)鍵事件記錄常用指標(biāo)：滿意度、質(zhì)量、速度、態(tài)度和團隊績效管理小循環(huán)——運行整個績效