目標(biāo)管理與績(jī)效考核的關(guān)系

【目的管理與績(jī)效考核】【目的管理】第一部分目的管理的優(yōu)點(diǎn)：業(yè)績(jī)的提升成本降低提升工作效率個(gè)人能力的提升向心力的提升有效的管理工具HEWITT1994統(tǒng)計(jì)有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%目的管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照著劇本表演而能帶來票房收益，我都能容忍他們的高傲與壞脾氣目的管理定義及與績(jī)效考核的關(guān)系定義：目的管理就是每一種人根據(jù)企業(yè)的總目的，而建立起特定工作目的，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理措施。英文：ManagementByObjectives〔簡(jiǎn)稱：MBO〕關(guān)系：目的管理就是把個(gè)人在一定時(shí)間所應(yīng)達(dá)成的工作成果制定為目的，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績(jī)效、給付薪酬的一種措施。而在追求成果的過程中，尤其講究“效果”與“效率”。目的管理執(zhí)行過程1．設(shè)置總目的２.制定部門目的、個(gè)人目的、工作期限、衡量原則及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目的管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目的：降低成本；提升經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢驗(yàn)未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目的管理與“P-D-S”循環(huán)目的管理的P〔計(jì)劃〕階段目的管理的D〔實(shí)施〕階段目的管理的C〔檢驗(yàn)〕階段目的管理的A〔處置〕階段舉例：海外造船企業(yè)P-D-S目的管理制度計(jì)劃階段目的分為總目的、單位目的、分項(xiàng)目的。擬定總目的。設(shè)定各一級(jí)單位目的及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級(jí)單位目的及工作計(jì)劃。制定目的體系圖、制定目的計(jì)劃單位匯編。執(zhí)行目的追蹤單。執(zhí)行階段目的執(zhí)行與追蹤。考核階段目的執(zhí)行成果自我考核目的管理推行成效與報(bào)告綜合績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI-

Key

Process

Indication）什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的原則體系；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織目的有增值作用的績(jī)效指標(biāo)；經(jīng)過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就能夠進(jìn)行工作期望、工作體現(xiàn)和將來發(fā)展等方面的溝通；目的種類1、量化目的銷售量或銷售額生產(chǎn)量利潤(rùn)或利潤(rùn)率市場(chǎng)擁有率良品率投資回報(bào)率存活周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項(xiàng)目與進(jìn)度目的人事考核制度及改善建立ISO9000質(zhì)量管理體系開展5S管理活動(dòng)3、改善目的降低生產(chǎn)成本提升設(shè)備開機(jī)率降低庫(kù)存降低員工數(shù)量質(zhì)量改善指標(biāo)員工素質(zhì)4、集體目的員工滿意度提案改善數(shù)量安全目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)SMART目標(biāo)Specific詳細(xì)的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實(shí)的Timebound有時(shí)限的目的設(shè)定的起源企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越主要主管目的同事的意見員工意見職位闡明書市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)定目的的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長(zhǎng)、主任、職員〕設(shè)定目的的形態(tài)第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④單位目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③⑥第二類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①⑥單位目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③④第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個(gè)人目標(biāo)⑤⑥理想目的的設(shè)定要件目的要與員工溝通達(dá)成目的應(yīng)是只要努力，就能夠達(dá)成目的盡量詳細(xì)化、量化盡量將目的種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目的要與上一級(jí)目的有關(guān)與各部門的目的相互配合依主要性不同予以不同權(quán)重設(shè)定目的的環(huán)節(jié)上級(jí)目的與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目的，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目的上級(jí)與部屬討論所設(shè)定目的目的修訂及整頓將目的加以書面化主管怎樣溝通、協(xié)調(diào)部屬的目的一、目的溝通的主要性設(shè)定目的由上下級(jí)人員共同會(huì)上決定。要站在友善的立場(chǎng)，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，屢次溝通、討論，共同為達(dá)成總目的而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會(huì)談溝通的心理利用技巧不受干擾鼓勵(lì)部屬說出面談的目的讓部屬先講話、讓部屬思索切忌爭(zhēng)論做好統(tǒng)計(jì)三、幫助部屬設(shè)定目的的環(huán)節(jié)主管將目的、方針告知部屬部屬提出自己的草案目的及實(shí)施計(jì)劃主管審閱草案目的主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目的體系圖目的體系圖將“總目的”、“部門目的”、“個(gè)人目的”，按企業(yè)組織構(gòu)造的層級(jí)串連起來，就形成息息有關(guān)的目的體系圖。目的體系圖的優(yōu)點(diǎn)：可一目了然，并增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識(shí)；管理者可全盤掌握部屬的目的，輕松的作要點(diǎn)平衡的管理；能夠清楚地了解同事和有關(guān)人員的目的，有利于聯(lián)絡(luò)與相互幫助；目的體系圖總目的經(jīng)理目的科長(zhǎng)目的員工目的與組織目的直接有關(guān)程度高與組織目的直接有關(guān)程度低〔為間接目的〕總目標(biāo)一、總目的的主要性即著眼目前又考慮將來，不但有短期的（1年）還要有長(zhǎng)久的（3年或5年）二、總目的的種類利潤(rùn)目的銷售目的產(chǎn)量目的成本目的研究發(fā)展目的投資目的管理改善目的三、由誰(shuí)來簽訂總目的最高管理者：董事長(zhǎng)或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)置的專職部門由各部門主管參加制定四、公布總目的等中層主管的目的簽訂完畢后，年底或年初公布單位目標(biāo)一、單位目的的主要性總目的能否實(shí)現(xiàn)的有力確保；承上啟下，目的分解的樞紐；二、單位目的的類型直線部門目的；幕僚部門目的；三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最佳要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的原因及對(duì)策；KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級(jí)KPI

部們級(jí)KPI：分解到人力資源部目的管理卡課堂練習(xí)如下是某企業(yè)總經(jīng)理2023年經(jīng)營(yíng)目的：提升20%市場(chǎng)份額；增長(zhǎng)20%銷售額；降低20%成本；降低10%員工人數(shù)；推廣績(jī)效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提升5%；要求：請(qǐng)對(duì)以上目的進(jìn)行分解角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理目的管理的追蹤一、目的管理追蹤的目的發(fā)覺目的執(zhí)行過程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正；依托和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；提供上級(jí)與部屬間定時(shí)的正式聯(lián)絡(luò)機(jī)會(huì)；二、目的管理追蹤的原則確保目的原則效率原則責(zé)任原則原則原則關(guān)鍵原因原則例外原則行動(dòng)原則三、目的管理追蹤管制的注意要點(diǎn)定時(shí)追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目的評(píng)分原則的建立目的管理成果與績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲掛鉤按時(shí)填寫目的管理卡或追蹤卡，做好會(huì)議統(tǒng)計(jì)目的管理的修正一、原則上盡量防止修正或更改目的。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如如下原因：基于外界形勢(shì)變化而修正目的；因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部原因而修正目的；遭遇突發(fā)事件，目的達(dá)成受到阻礙時(shí)；二、目的修正時(shí)機(jī)：六個(gè)月三、目的修正程序目的修正申請(qǐng)（闡明修正目的內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽訂意見修改目的管理卡及有關(guān)文件目的管理的績(jī)效評(píng)估以往的考核，員工的績(jī)效全憑主觀對(duì)部屬日常的印象，到期而臨時(shí)作的決定，帶有較強(qiáng)的主觀色彩，難免有失公允。一、目的績(jī)效評(píng)估的主要性加強(qiáng)責(zé)任觀念保持目的管理的正常功能增進(jìn)溝通，了解下級(jí)的業(yè)績(jī)及困難評(píng)估成果作為獎(jiǎng)金及薪資發(fā)放的根據(jù)升遷與調(diào)整的參照可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參照二、由誰(shuí)來評(píng)估績(jī)效執(zhí)行者本人目的執(zhí)行者的上司主辦評(píng)價(jià)部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）三、評(píng)估什么達(dá)成成果的評(píng)價(jià)（績(jī)效高下？成果滿意否？偏差度多少？）達(dá)成過程的評(píng)價(jià)（目的活動(dòng)是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度進(jìn)行？當(dāng)環(huán)境變動(dòng)時(shí)怎樣處理？）執(zhí)行者的評(píng)價(jià)（針對(duì)執(zhí)行者的能力、應(yīng)變情況、能力成長(zhǎng)情況、處事措施等）四、何時(shí)評(píng)估日常評(píng)估（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時(shí)）定時(shí)評(píng)價(jià)（周期性評(píng)價(jià)，如：每七天一次、每月、每季度或年底）總評(píng)價(jià)（目的或?qū)嵤╉?xiàng)目完畢終了時(shí)或年底）舉例：了解目的執(zhí)行成果的多種會(huì)議問與答【績(jī)效考核】第二部分績(jī)效考核：出了什么問題?主管人員覺得這件事沒有意義，人們對(duì)此敷衍了事，走走過場(chǎng)；主管人員緊張與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工怕受批評(píng)或處分；害怕本身的弱點(diǎn)暴露出來；有時(shí)又變得命運(yùn)攸關(guān)，晉升、獎(jiǎng)金、出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，全部好事都與他聯(lián)絡(luò)起來，成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索；績(jī)效管理企業(yè)戰(zhàn)略組織構(gòu)造崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)企業(yè)年度目的處季度目的部門年度目的部門季度目的崗位目的作業(yè)程序關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰(shuí)來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目的是什么？怎樣確保把事情做對(duì)、做好？為何要對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理為何要對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理經(jīng)過規(guī)范化的工作目的設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改善和提升管理人員的管理能力和成效，增進(jìn)被考核者工作措施和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作措施和工作績(jī)效的提升。確保企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)該起到溝通企業(yè)戰(zhàn)略、指導(dǎo)奮斗方向、層層落實(shí)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效鼓勵(lì)作為物質(zhì)鼓勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的根據(jù)和日常精神鼓勵(lì)的根據(jù)與評(píng)判原則。實(shí)施績(jī)效考核的關(guān)鍵原因關(guān)注與目的有關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出開放溝通的行為將連續(xù)貫穿績(jī)效管理的全過程績(jī)效評(píng)估后必須伴隨有績(jī)效的改善與提升的計(jì)劃和行動(dòng)績(jī)效管理的位置一、人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差別化的產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先以員工為中心的成果以組織為中心的成果人力資源管理實(shí)踐生產(chǎn)力價(jià)值企業(yè)形象勝任力動(dòng)機(jī)態(tài)度人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔績(jī)效管理薪酬體系培訓(xùn)體系二、績(jī)效管理：人力資源管理的關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略目的人力資源規(guī)劃職位輪廓績(jī)效指標(biāo)的形成人員招聘選拔績(jī)效管理職位評(píng)估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目的管理工作分析績(jī)效考核的基礎(chǔ)目的管理工作分析實(shí)施績(jī)效考核的目的作為薪資或績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)整的依舊作為賞罰的根據(jù)作為晉升或降級(jí)的根據(jù)作為員工提升競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)的手段辨認(rèn)培訓(xùn)的需求將組織目的與個(gè)人目的聯(lián)絡(luò)起來改善員工的績(jī)效提升員工的工作能力績(jī)效考核的根本目的是為了不斷提升員工的職業(yè)能力和改善工作績(jī)效，提升員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性；所以考核要：確認(rèn)員工以往的工作為何是有效的或無(wú)效的；確認(rèn)應(yīng)怎樣對(duì)以往的多種措施加以改善以提升績(jī)效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；確認(rèn)怎樣改善員工的能力和行為；確認(rèn)管理者和管理措施的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和措施；實(shí)施績(jī)效考核的目的實(shí)施績(jī)效考核的目的考核不但僅是針對(duì)員工的，而更主要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋嚎己耸侵本€管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效；仔細(xì)組織考核不但體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、本身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反應(yīng)了管理者自己工作態(tài)度。所以：各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提升的有效推動(dòng)者，而不但僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)估者！績(jī)效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系一、績(jī)效管理與工作分析工作分析實(shí)際孝管理的主要基礎(chǔ)。工作分析提供了績(jī)效管理的某些基本根據(jù)。二、績(jī)效管理與薪酬體系績(jī)效是決定薪酬的主要原因。一般職位價(jià)值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分。三、績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績(jī)效評(píng)估之后的主要工作?？?jī)效考核都考核員工的那些方面業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時(shí)間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：主動(dòng)性、主動(dòng)性、責(zé)任感、協(xié)作、尊紀(jì)。業(yè)務(wù)能力：專業(yè)技術(shù)能力、計(jì)劃能力、組織能力、控制能力、鼓勵(lì)能力、溝通能力討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力假如滿分是十分的話，你怎樣分配三者的權(quán)重？業(yè)績(jī)：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力能力為何為：0能力在業(yè)績(jī)中體現(xiàn)做中學(xué)不引起誤導(dǎo)低中高業(yè)績(jī)態(tài)度楷模一般需改善××討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為主要知識(shí)性的企業(yè)：能力較為主要能力的構(gòu)成：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和有關(guān)專業(yè)知識(shí)；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。績(jī)效考核指標(biāo)的起源業(yè)績(jī)指標(biāo)：目的管理中的目的、崗位闡明書中的衡量原則。態(tài)度指標(biāo)：崗位闡明書中的衡量原則及資質(zhì)要求。能力指標(biāo)：崗位闡明書中的資質(zhì)要求。業(yè)績(jī)指標(biāo)是定量的態(tài)度指標(biāo)是定性的在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對(duì)上述三個(gè)大的方面，再加以細(xì)提成若干小項(xiàng)目，并予以權(quán)數(shù)?？?jī)效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)沒有定量的考核指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)決的使用定性的考核指標(biāo)有時(shí)定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更主要定性的衡量指標(biāo)能夠被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入委員會(huì)績(jī)效管理工作流程圖組織目的分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起擬定績(jī)效目的，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、統(tǒng)計(jì)和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估成果合用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績(jī)效計(jì)劃一、績(jī)效計(jì)劃是有關(guān)工作目的和原則的契約假如對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估之前沒有能夠就什么是好的績(jī)效、什么使壞的績(jī)效達(dá)成一致的原則，那么在績(jī)效評(píng)估的過程中就輕易產(chǎn)成爭(zhēng)議和矛盾。舉例：宏正企業(yè)績(jī)效目的計(jì)劃表受

約

人：XXX職

位：大客戶部經(jīng)理直接主管：XXX績(jī)效期間：一年工作目的主要產(chǎn)出完畢期限衡量原則評(píng)估起源所占權(quán)重完善《達(dá)客戶管理規(guī)范》修訂后的《達(dá)客戶管理規(guī)范》2023年8月底職責(zé)明確流程清楚規(guī)范體現(xiàn)客戶的需求主管評(píng)估20%完畢對(duì)大客戶的銷售目的大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2023年12月底大客戶的數(shù)量達(dá)成30個(gè)銷售額達(dá)成2.5億元客戶保持率不低于80%銷售統(tǒng)計(jì)50%調(diào)整部門內(nèi)的組織構(gòu)造新的團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)造2023年2月底能夠以小組的形式面對(duì)大客戶團(tuán)隊(duì)組員的優(yōu)勢(shì)能夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮主管評(píng)估10%二、績(jī)效計(jì)劃是一種雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和闡明的是：組織整體的目的是什么？為了完畢這么的整體目的，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目的是什么？為了達(dá)成這么的目的，對(duì)被管理者的期望是什么？對(duì)被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的原則？完畢工作的期限？被管理這應(yīng)該向管理者體現(xiàn)的是：自己對(duì)工作目的和怎樣完畢的認(rèn)識(shí)。自己所存在的對(duì)工作的疑惑和不解之處。自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算。在完畢工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參加和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提人們堅(jiān)持態(tài)度的程度和變化態(tài)度的可能性主要取決于兩個(gè)原因：是否參加態(tài)度的形成過程。是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾?？?jī)效實(shí)施與管理一、連續(xù)的績(jī)效溝通員工是否完全按計(jì)劃開展工作？計(jì)劃是否周全、考慮是否全方面？鼓勵(lì)人員是否能夠高枕無(wú)憂的等待員工工作成果？目的：經(jīng)過連續(xù)溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行計(jì)劃過程中了解有關(guān)信息經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息二、溝通方式1、書面報(bào)告工作日志周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)2、會(huì)議溝通3、面談溝通績(jī)效考核（評(píng)估）一、擬定考核的責(zé)權(quán)人力資源部門：負(fù)責(zé)制定及定時(shí)修訂績(jī)效考核制度負(fù)責(zé)組織績(jī)效考核的工作負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核的工作各階層主管：了解考核的程序及措施確?？己说墓健⒐?jī)效考核（評(píng)估）二、擬定考核流程績(jī)效考核可分為自己評(píng)估及上級(jí)考核兩種方式。自我評(píng)估一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實(shí)施，而且自評(píng)的成果，還是要與上級(jí)考核加以對(duì)比，才干產(chǎn)生最終的成果，一般用來做發(fā)展用。上級(jí)考核，最常見的是使用二級(jí)或三級(jí)考核，提議組織扁平化的使用二級(jí)考核，層級(jí)較多的使用三級(jí)考核。舉例：三級(jí)考核流程表績(jī)效考核（評(píng)估）三、績(jī)效考核的措施等級(jí)評(píng)估法排序法行為觀察法目的管理法四、考核時(shí)機(jī)月度、季度、六個(gè)月、年度考核表應(yīng)用實(shí)例1、管理職位2、技能職位績(jī)效考核（評(píng)估）五、考核成果分等（在人數(shù)上做強(qiáng)制分配）3等分法：A（優(yōu)異）、B（一般）、C（差）5等分法：A（優(yōu)異）、B（優(yōu)）、C（一般）、D（差）、E（極差）考核分配舉例：績(jī)效考核（評(píng)估）六、績(jī)效考核的注意事項(xiàng)過于寬松或過于嚴(yán)厲這是考核者的性格原因?qū)Σ撸簭?qiáng)制分配集中趨勢(shì)這是考核者怕得罪人對(duì)策：強(qiáng)制分配績(jī)效考核（評(píng)估）暈輪效應(yīng)考核者評(píng)感覺造成的偏差對(duì)策：制定詳細(xì)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目，盡量量化感情考核者與被考核這是同學(xué)、同鄉(xiāng)、朋友對(duì)策：同上壓力與上級(jí)有關(guān)系的人，考核者有顧忌對(duì)策：同上績(jī)效考核（評(píng)估）七、人力資源部門在績(jī)效考核中的作用發(fā)展一套適合企業(yè)使用的“績(jī)效考核系統(tǒng)”對(duì)參加考核這施予訓(xùn)練對(duì)“績(jī)效考核系統(tǒng)”的運(yùn)營(yíng)應(yīng)執(zhí)行督導(dǎo)與控制建立申訴制度協(xié)同直接主管的績(jī)效面談績(jī)效反饋面談一、績(jī)效反饋面談的目的對(duì)被評(píng)估者的體現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)支出員工有待改善的方面制定績(jī)效改善計(jì)劃協(xié)商下一績(jī)效管理周期的目的與績(jī)效原則績(jī)效反饋面談二、績(jī)效反饋面談前的準(zhǔn)備選擇合適的時(shí)間做好計(jì)劃、不宜選擇接近下班的時(shí)間。準(zhǔn)備合適的場(chǎng)地提議面談位置準(zhǔn)備面談資料績(jī)效評(píng)估表、多種統(tǒng)計(jì)績(jī)效反饋面談三、面談要點(diǎn)排除干擾原因排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點(diǎn)與缺陷問題對(duì)本人的影響著重發(fā)展員工提議支持但不承諾征求意見績(jī)效考核成果的應(yīng)用一、績(jī)效考核成果的用途用于薪酬的分配和調(diào)整用于員工的選拔與職位的變動(dòng)作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的根據(jù)績(jī)效考核成果的應(yīng)用二、整年績(jī)效不滿意的成果解雇換崗降級(jí)終止協(xié)議三、評(píng)估之后績(jī)效提升計(jì)劃（PIP）。注：一般在外企應(yīng)注意的問題與實(shí)施的培訓(xùn)一、有關(guān)績(jī)效管理系統(tǒng)的主要提醒從完畢工作的成果出發(fā)來制定績(jī)效指標(biāo)和原則假如將績(jī)效與薪酬聯(lián)絡(luò)起來，即以績(jī)效評(píng)估的成果做出與薪酬有關(guān)的決策，