公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第4章 第4節(jié)

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理主講：穆志強(qiáng)1【知識(shí)點(diǎn)十】戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者1.企業(yè)主要的利益相關(guān)者分類類型利益期望說(shuō)明

內(nèi)部股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利經(jīng)理階層企業(yè)規(guī)模、增長(zhǎng)、職位津貼、銷售額最大化（信息不對(duì)稱控制企業(yè)）企業(yè)員工追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化

外部政府稅收購(gòu)買(mǎi)者/供應(yīng)者各自階段的價(jià)值增值貸款人按時(shí)償付貸款本息社會(huì)公眾社會(huì)責(zé)任（部分股民的特殊期望）22.企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡表現(xiàn)代表模型內(nèi)容

投資者與經(jīng)理人員

鮑莫爾銷售最大化模型經(jīng)理人員利益——銷售最大化

股東利益——利潤(rùn)最大化

企業(yè)并不會(huì)去追求這兩種產(chǎn)出量中的任何一種，企業(yè)可能在這兩種產(chǎn)出量中選擇一個(gè)中間點(diǎn)，這個(gè)產(chǎn)出量反映了利益均衡的結(jié)果。馬里斯增長(zhǎng)模型（“平衡狀態(tài)”模型）企業(yè)經(jīng)理人員的主要目標(biāo)是公司規(guī)模的增長(zhǎng)股東，分享利益經(jīng)理和股東雙方，較高的股票市場(chǎng)價(jià)格經(jīng)理與股東利益均衡的結(jié)果可能會(huì)使企業(yè)的增長(zhǎng)率確定在雙方都可能接受的一個(gè)區(qū)域內(nèi)。威廉森的管理權(quán)限理論和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論威廉森提出經(jīng)理效用模型。他們將力求最大化他們自己的效用函數(shù)，從而使他們的權(quán)力和聲望最大化。這主要體現(xiàn)在三個(gè)重要變量中：雇員開(kāi)支（雇用人員的數(shù)量和質(zhì)量）、酬金開(kāi)支（支出賬目、高質(zhì)量辦公服務(wù)等）和可支配的投資開(kāi)支（超越嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，反映管理者權(quán)力和偏好的投資）彭羅斯強(qiáng)調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略。企業(yè)增長(zhǎng)的過(guò)程不僅受資金的約束，而且也受經(jīng)理班子資源的約束。威廉森和彭羅斯的模型事實(shí)上都反映了企業(yè)的經(jīng)理人員運(yùn)用自身相對(duì)股東的信息優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其對(duì)企業(yè)的利益追求。32.企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡表現(xiàn)代表模型內(nèi)容

投資者與經(jīng)理人員

鮑莫爾銷售最大化模型馬里斯增長(zhǎng)模型（“平衡狀態(tài)”模型）威廉森的管理權(quán)限理論和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）員工追求工資收入最大化與工作穩(wěn)定，企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，二者的矛盾與均衡可以通過(guò)列昂惕夫模型進(jìn)行描述。企業(yè)利益與社會(huì)效益企業(yè)外部利益者對(duì)企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會(huì)責(zé)任。這些社會(huì)責(zé)任包括三個(gè)方面：（1）保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求；（2）保護(hù)自然環(huán)境；（3）贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)。43.權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程（1）權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別權(quán)力職權(quán)權(quán)力的影響力在各個(gè)方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定5（2）利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源權(quán)力來(lái)源說(shuō)明

對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力企業(yè)的利益相關(guān)者由于控制著企業(yè)所需的具體資源，而存在著許多交換權(quán)力的機(jī)會(huì)。可以利用這些權(quán)力爭(zhēng)取和保衛(wèi)自己的利益，但其有效性取決于他們所提供的資源的稀缺程度與企業(yè)對(duì)這些資源的依賴程度。在管理層次中的地位由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個(gè)基礎(chǔ)：法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。個(gè)人的素質(zhì)和影響是一種非正式職權(quán)（如榜樣權(quán)和專家權(quán)）的權(quán)力的重要來(lái)源，比正式職權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)或強(qiáng)制權(quán)更具持久性。參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程也會(huì)形成一定的權(quán)力。利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度股東、經(jīng)理、勞動(dòng)者影響企業(yè)決策的實(shí)力與他們自身的聯(lián)合程度有關(guān)。6（3）在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用類型說(shuō)明對(duì)抗對(duì)抗是堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。和解和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。協(xié)作協(xié)作是堅(jiān)定行為與合作行為的組合。折中折中是中等程度的堅(jiān)定性和中等程度的合作性的組合。規(guī)避規(guī)避模式是不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合。7【例25·單選題】甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價(jià)格提高25%，因此被相關(guān)部門(mén)約談，該部門(mén)擬以亂漲價(jià)為由對(duì)其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門(mén)協(xié)商，雙方最終達(dá)成在未來(lái)三年內(nèi)逐步調(diào)整銷售價(jià)格、三年后銷售價(jià)格比現(xiàn)價(jià)上漲15%的協(xié)議。此種行為模式為()。（2013年）A.和解

B.協(xié)作

C.折中

D.讓步8【例25·單選題】甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價(jià)格提高25%，因此被相關(guān)部門(mén)約談，該部門(mén)擬以亂漲價(jià)為由對(duì)其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門(mén)協(xié)商，雙方最終達(dá)成在未來(lái)三年內(nèi)逐步調(diào)整銷售價(jià)格、三年后銷售價(jià)格比現(xiàn)價(jià)上漲15%的協(xié)議。此種行為模式為()。（2013年）A.和解

B.協(xié)作

C.折中

D.讓步【答案】C【解析】本題考查對(duì)待矛盾與沖突的5種行為模式。由案例信息可知，最后甲公司與相關(guān)部門(mén)討價(jià)還價(jià)，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。9【解題思路點(diǎn)撥】較小知識(shí)點(diǎn)，一般以客觀題為主。重點(diǎn)掌握企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡、權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別、在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用三個(gè)知識(shí)點(diǎn)，考核的概率大。10【例26·簡(jiǎn)答題】要求1：根據(jù)波特五力模型和差異化戰(zhàn)略理論，分別從消費(fèi)者和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)兩方面簡(jiǎn)要分析華海公司實(shí)施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（無(wú)需描述波特五力模型）。（2分）要求2：簡(jiǎn)要說(shuō)明華海公司職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（3分）要求3：簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法，針對(duì)華海公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因。（3分）（2012年）11【例26·簡(jiǎn)答題】華海科技集團(tuán)利用生物凈化技術(shù)對(duì)土壤、農(nóng)家肥和水進(jìn)行解毒、凈化和修復(fù)，并通過(guò)吸附土壤重金屬、采用生物植物保護(hù)劑防治蟲(chóng)害，在華東生產(chǎn)基地成功試產(chǎn)了高于歐盟、日本標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業(yè)合作社+農(nóng)戶”的協(xié)議式生產(chǎn)模式，通過(guò)向農(nóng)戶無(wú)償提供生產(chǎn)資料和技術(shù)服務(wù)，保證了大米的質(zhì)量和產(chǎn)量。目前，該有機(jī)大米的收購(gòu)價(jià)格高于普通大米市場(chǎng)收購(gòu)價(jià)的120%以上，有機(jī)大米的市場(chǎng)零售價(jià)格是普通大米的10倍以上，產(chǎn)品主要目標(biāo)市場(chǎng)是出口日本、東南亞和國(guó)內(nèi)主要大城市。12為了確保對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，華海公司的發(fā)展戰(zhàn)略是采用非并購(gòu)方式，自主研發(fā)核心技術(shù)、培養(yǎng)技術(shù)專才。公司在有機(jī)大米的市場(chǎng)占有率逐年快速增長(zhǎng)后，位居同類產(chǎn)品銷售額第一名，環(huán)保、安全、健康的產(chǎn)品理念契合了追求生活品質(zhì)的消費(fèi)群體，有機(jī)大米的品質(zhì)和品牌逐漸被消費(fèi)者高度認(rèn)可并擁有一些忠實(shí)消費(fèi)者。華海公司在生產(chǎn)有機(jī)大米的良好基礎(chǔ)上，還生產(chǎn)其他有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，包括水產(chǎn)、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品基地。13目前，華海公司為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。華海公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。要求1：根據(jù)波特五力模型和差異化戰(zhàn)略理論，分別從消費(fèi)者和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)兩方面簡(jiǎn)要分析華海公司實(shí)施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（無(wú)需描述波特五力模型）。（2分）要求2：簡(jiǎn)要說(shuō)明華海公司職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（3分）要求3：簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法，針對(duì)華海公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因。（3分）（2012年）14【答案】（1）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：①?gòu)南M(fèi)者的角度來(lái)看，消費(fèi)者不容易在市場(chǎng)上找到合適的替代產(chǎn)品，品牌的忠誠(chéng)度也會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度。②從競(jìng)爭(zhēng)者的角度來(lái)看，以環(huán)保、安全、健康為特色的高品質(zhì)有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品可以減少直接競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橛型瑯友邪l(fā)、技術(shù)能力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多。缺點(diǎn)：從消費(fèi)者角度來(lái)看，消費(fèi)者可能因?yàn)榉N種原因變得對(duì)價(jià)格敏感，從而選擇價(jià)格低廉的產(chǎn)品。從競(jìng)爭(zhēng)者角度來(lái)看，差異化產(chǎn)品的高利潤(rùn)會(huì)吸引競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)模仿華海公司的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)者采取的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致喪失部分利潤(rùn)空間。15（2）職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：可以集中一個(gè)部門(mén)內(nèi)的所有同一類型活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如華海公司的銷售部負(fù)責(zé)各區(qū)域的銷售工作；可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，比如專門(mén)設(shè)置市場(chǎng)部以實(shí)施公司市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃；各部門(mén)任務(wù)多是常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，從而提高工作效率，比如采供部專事采購(gòu)和供應(yīng)；有利于董事會(huì)監(jiān)控各部門(mén)。缺點(diǎn)：由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政；集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。16（3）平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法，華海公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)并闡明原因。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度四個(gè)方面衡量企業(yè)，它平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、內(nèi)部與外部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。對(duì)華海公司的建議：華海公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，可以參考平衡計(jì)分卡，對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。從財(cái)務(wù)角度，建議補(bǔ)充銷售毛利率反映企業(yè)產(chǎn)品本身的盈利能力；補(bǔ)充投資回報(bào)率有利于投資者評(píng)估和比較投資回報(bào)；補(bǔ)充存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)來(lái)反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。17從顧客角度，建議補(bǔ)充客戶投訴次數(shù)，從而反應(yīng)已售產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，并且客戶提供意見(jiàn)反饋渠道。從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度，建議補(bǔ)充新產(chǎn)品占銷售額的比重等指標(biāo)。從內(nèi)部流程角度，建議補(bǔ)充人均產(chǎn)量或人均銷售指標(biāo)，以便對(duì)生產(chǎn)、銷售部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。18【例27·簡(jiǎn)答題】要求：（1）說(shuō)明匯源集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型，并簡(jiǎn)述該文化特點(diǎn)及適用于哪些企業(yè)；（2）簡(jiǎn)述其他文化類型、特點(diǎn)及適用于哪些企業(yè)；（3）簡(jiǎn)述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。19【例27·簡(jiǎn)答題】1992年匯源集團(tuán)創(chuàng)始人朱新禮創(chuàng)立了山東淄博匯源公司。1993年引進(jìn)德國(guó)水果加工設(shè)備，當(dāng)年安裝投產(chǎn)，當(dāng)年出口濃縮蘋(píng)果汁。1994年將總部遷到北京，開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)，籌備建設(shè)工廠。1995年匯源第一包250ml純果汁成功上市并熱銷。1996年匯源1L家庭裝系列產(chǎn)品成功上市。1997年在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段投放廣告，匯源果汁逐步成為全國(guó)知名品牌。1998年面向全國(guó)布局建廠，匯源進(jìn)入快速發(fā)展期。1999年匯源集團(tuán)榮列“中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)”。2000年組建了全國(guó)八大營(yíng)銷區(qū)，搭建起全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2001年首家引進(jìn)了世界最先進(jìn)的PET瓶無(wú)菌冷灌裝生產(chǎn)線，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)果汁飲料PET瓶無(wú)菌冷灌裝的先河。2003年在中國(guó)飲料行業(yè)，首家通過(guò)“安全飲品認(rèn)證”，與美國(guó)英宗公司合作，在中國(guó)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)百利哇卡通多維兒童飲料。2005年“中國(guó)匯源”在境外注冊(cè)成立，榮獲“產(chǎn)品質(zhì)量國(guó)家免檢”資格。2007年“中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司”在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。20匯源是依靠家族的力量建立起來(lái)的，朱新禮的眾多親屬均在匯源中出任要職，朱新禮的女兒朱圣琴多年來(lái)主管匯源果汁的廣告業(yè)務(wù)，女婿高勇目前是北京匯源集團(tuán)的副總裁，胞弟朱新德是北京匯源集團(tuán)的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)濃縮果汁業(yè)務(wù)，管理多家工廠。與中國(guó)其他大多數(shù)家族企業(yè)一樣，匯源果汁同樣也具有如下家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的特征。21（1）股權(quán)的高度集中。匯源果汁從成立之初，就籠罩著濃重的家族企業(yè)氛圍。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的緊密結(jié)合，能最大的調(diào)動(dòng)人的積極性，信息交流成本大大降低，從代理成本的角度來(lái)考慮，都十分有利于企業(yè)發(fā)展。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)高度統(tǒng)一，以及剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全一致，非人力資本與人力資本是合一的，因而剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的激勵(lì)給予了企業(yè)主，從產(chǎn)權(quán)契約的安排來(lái)看是最優(yōu)的所有權(quán)安排。匯源果汁在成立之初，是由朱新禮家族擁有企業(yè)的所有權(quán)，這給企業(yè)帶來(lái)了巨大的效率。企業(yè)主能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作出迅速反應(yīng)，有助于企業(yè)利潤(rùn)趨于最大化。但從匯源果汁成立至今，一直保持家族控股的高度集中股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種由朱新禮的農(nóng)村觀念所帶來(lái)的家族控制思想，使得整個(gè)企業(yè)的唯一決策人就是匯源果汁的家長(zhǎng)——朱新禮。高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得外來(lái)經(jīng)理人難以分享企業(yè)的剩余控制權(quán)和索取權(quán)，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)向人力資本的投資者開(kāi)放，從而使得管理崗位難以向外人開(kāi)放。22（2）董事會(huì)形同虛設(shè)，匯源果汁高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)很大程度上決定了其董事會(huì)難以真正發(fā)揮其監(jiān)督和咨詢的功能。在匯源果汁的董事會(huì)中，共有三名執(zhí)行董事、兩名非執(zhí)行董事和四名獨(dú)立非執(zhí)行董事。在非執(zhí)行董事中，孫強(qiáng)和秦鵬分別作為大股東華平和達(dá)能的利益代表者進(jìn)入董事會(huì)，而獨(dú)立董事的引進(jìn)對(duì)于公司治理效率的提高有待確認(rèn)。在匯源果汁的董事會(huì)中，由于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的高度統(tǒng)一，使得決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)合二為一。匯源果汁的董事會(huì)仍處于家族企業(yè)主的控制之中，并沒(méi)有起到提高企業(yè)戰(zhàn)略決策水平的功能，其他戰(zhàn)略投資者和獨(dú)立董事的引進(jìn)，并沒(méi)有起到應(yīng)有的治理作用，董事會(huì)作為家族企業(yè)契約治理機(jī)制的主要功能，在正式制度的家族企業(yè)中，董事會(huì)的監(jiān)督并沒(méi)有起到提高企業(yè)績(jī)效的作用，董事會(huì)監(jiān)督功能失靈的主要原因在于，家族企業(yè)決策經(jīng)常是企業(yè)主一人決定，而跟蹤監(jiān)督項(xiàng)目缺乏完整的制度。作為契約治理主要工具的董事會(huì)對(duì)于治理效率的提高沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的影響。所以，在匯源果汁的董事會(huì)中，真正的控制人還是匯源果汁的企業(yè)主——朱新禮。23（3）家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)。家族企業(yè)中的家族制管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法、“家長(zhǎng)”示范效應(yīng)等方式完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。朱新禮個(gè)人在匯源果汁企業(yè)各處都處于“核心靈魂”位置。企業(yè)的決策與管理過(guò)多的依賴家長(zhǎng)——朱新禮，“總裁決定公司的市場(chǎng)銷售總額的目標(biāo)，我們很少進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查”；“除了月度工資以外，我們還有年終獎(jiǎng)金，這部分完全由朱總確定，獎(jiǎng)金的確定原則我們也不是很清楚”；“匯源長(zhǎng)期以來(lái)依賴朱新禮個(gè)人決策，許多本來(lái)需要合作決策的事情只要朱新禮拿定了主意，就是別人不理解也必須執(zhí)行”。通過(guò)這些匯源果汁內(nèi)部員工所反映的情況，讓我們更好的了解了匯源果汁真實(shí)的治理現(xiàn)狀。朱新禮是匯源果汁最高唯一決策人，絕無(wú)第二人，包括他的親屬、女兒。所以這些都表明朱新禮在匯源集團(tuán)的“個(gè)人獨(dú)裁”治理，所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在朱新禮一人手中。24要求：（1）說(shuō)明匯源集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型，并簡(jiǎn)述該文化特點(diǎn)及適用于哪些企業(yè)；（2）簡(jiǎn)述其他文化類型、特點(diǎn)及適用于哪些企業(yè)；（3）簡(jiǎn)述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。25【答案】

（1）匯源集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型為權(quán)力導(dǎo)向型。匯源集團(tuán)是家族式企業(yè)，股權(quán)高度集中，董事會(huì)形同虛設(shè)，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)朱新禮是匯源果汁最高唯一決策人，絕無(wú)第二人，包括他的親屬、女兒，這些都表明朱新禮在匯源集團(tuán)的“個(gè)人獨(dú)裁”治理。所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在朱新禮一人手中，因此，屬于權(quán)力導(dǎo)向型。這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快的做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定。這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，他要求相信個(gè)人，但在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開(kāi)創(chuàng)企業(yè)。26（2）企業(yè)文化類型除權(quán)力導(dǎo)向型外，還包括角色導(dǎo)向型。任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。類型

說(shuō)明特點(diǎn)及適用情況角色導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序。角色文化十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)力和特權(quán)是限定的，大家必須遵守此類文化最常見(jiàn)于國(guó)有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問(wèn)題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力這類文化常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，所以無(wú)連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特征人員導(dǎo)向型這類文化完全不同于上述三種，企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，決策中的意見(jiàn)一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據(jù)是個(gè)人愛(ài)好及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的需要這一文化常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司27（3）企業(yè)文化可以通過(guò)以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：①文化簡(jiǎn)化了信息處理；②文化補(bǔ)充了正式控制；③文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。28【例28·綜合題】要求：（1）簡(jiǎn)述產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；（2）簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；（3）簡(jiǎn)述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；（4）摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用范圍；（5）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的4種類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；（6）簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型及其形成原因。29【例28·綜合題】摩托羅拉在中國(guó)的市場(chǎng)占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開(kāi)創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來(lái)，發(fā)明過(guò)車(chē)載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開(kāi)創(chuàng)了汽車(chē)電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過(guò)排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過(guò)，排到了第三位。30資料一：摩托羅拉沒(méi)有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場(chǎng)老大的希望。然而，摩托羅拉過(guò)分陶醉于V3帶來(lái)的市場(chǎng)成功。賽迪顧問(wèn)研究顯示，2005