組織的學習和學習的組織

組織的學習和學習的組織

“學習組織”。編者按:在當今時代,一個組織如果要發(fā)展壯大,它學習的速度就必須快于(或者至少要等于)外界環(huán)境變化的速度。于是,組織的學習和學習的組織這一對孿生概念,作為對當代組織競爭基本變化的一種正當而有效的反應,日益成為一種處理當代戰(zhàn)略的主流思想,成為取得成功的一種關鍵性的能力———以知識為基礎的核心競爭力。本組筆談的5篇文章,立足于當代組織學習研究的最新進展,對組織學習及其方法、學術性組織的學習特性等問題進行了集中探討。在當今知識經濟形態(tài)下,憑借信息和知識,在員工中實現優(yōu)化合作和知識共享,并對市場中出現的新機會做出敏感反應,以擴大競爭優(yōu)勢和提高運作效率,正日漸成為區(qū)別組織成功和不成功的關鍵因素。換言之,我們未來的優(yōu)勢甚至生存,將會較少地依賴于物質或金融資產,而日益依賴于我們學習和發(fā)展新技能的能力。正如彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出的,在將來,真正具有優(yōu)勢的組織必將是在組織的所有層面上發(fā)現怎樣把人們的義務和能力結合在一起而進行學習的組織。學習既然是提高個人潛能去完成某一事情的一種能力,那么組織就需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架。當今流行的所謂“T型管理”就是一種比較成功的分享知識的典型。它有效地讓管理者打破傳統(tǒng)的組織層級,流暢地與各個業(yè)務單元分享知識,以提高自主性,激發(fā)創(chuàng)新,加強對環(huán)境的敏銳度。當然,這也會引發(fā)不同業(yè)務單元之間的競爭,以至于大家不思分享,反而爭相隱藏專業(yè)知識,為此,需要鼓勵一種合作性的T型管理,以避免這種負面行為,并在結構上形成一種共同協(xié)作的學習戰(zhàn)略:共同的學習結構或過程、學習關系的發(fā)展、變化的心智模式、知識和通訊、可選擇的學習環(huán)境、通過它們之間的相互作用進行系統(tǒng)思考等。然而,一個不可忽視的問題是,在組織學習中,經常會出現與組織行為相抵觸的防范程式,即組織陳規(guī)。大多數企業(yè)盡管已經認識到,市場上的成功越來越取決于學習,然而,大多數人,甚至是那些被認為最善于學習的組織成員,如受過良好教育的專業(yè)人員,往往具有更復雜的防范程式,他們不僅擔心失敗,甚至因為擔心失敗而害怕思考。這種組織陳規(guī)一般可分為“無意識”和“有意識”的兩種形態(tài)?！盁o意識”的組織陳規(guī)主要表現為:“他們將不會讓我們做那個”,“他們并不理解我們要求他們去做什么”,“銷售者并不理解我們在做什么”,“這里的系統(tǒng)是很糟糕的”,等等。而“有意識”的防范程式表現為:通過強化較近的下級系統(tǒng),阻止從其他部門獲得信息,或當我們對這些常規(guī)性保護做出明確分辨時,總是將每一項決策訴諸上司,并避免冒險對決策提出不同意見,或避免面對問題的歸屬,等等。因此,要真正確立起一種組織學習和革新的戰(zhàn)略,就需要在如何增強推進組織學習,減少組織陳規(guī),或者在將二者結合上下功夫。這自然就涉及到學習的方法問題。一般而言,學習的方法可分為機械的和有機的方法。機械方法假定了明確的戰(zhàn)略計劃、具體的組織結構、確定性的方法、剛性的聯系。實踐證明,這種理想化的哲學是危險的,它常常會導致指示、教條和過分簡單化,并經常在組織運用中引起混亂。由于系統(tǒng)的、邏輯的方法往往會導致管理者過分忠實于現象而不能去創(chuàng)造新的直覺,而后者正是最好的戰(zhàn)略資源,因而這種方法并不能滿足人們的期望。要知道,當你準備戰(zhàn)斗時,事情并沒有停止。因此,如果計劃方案曾經被看作是一個最終結果的話,那么它現在只能被當作一個可供討論的開始點。換言之,我們現在就不應強調完成的計劃方案,而應更多地去注重和遵從一種動力學原理。由于學習型組織和戰(zhàn)略管理是內在相關的,因而用一種方式將這些問題集合起來進行有效的管理,并系統(tǒng)考察每一部分在一個過程中的相互作用,將成為一種戰(zhàn)略發(fā)展的新視角———有機論方法。這種有機的學習方法將政策和戰(zhàn)略的形成結構作為學習過程,并在過程中進行計劃和戰(zhàn)略的調整。換句話說,在這里,管理行為被看作是一種有意識的試驗,這是通過某種深思熟慮的小規(guī)模的試驗和一系列的反饋鏈條建造出計劃的過程,而正是這一過程促使組織的學習得到持續(xù)的提高。雙循環(huán)學習(doublelooplearning)是這種有機學習的典型。這是與以往流行的單環(huán)學習(singlelooplearning)相比而言的。單環(huán)學習是一種較為保守的學習方式,它的主要目的是檢查錯誤,使組織的活動沿固定軌道進行。比如,當銷售高峰期來到,你就增加員工的加班時間;當市場份額滑落到某個水平,你就增加促銷費用;當供應商提供的產品質量低劣,你就增加對其供應的控制水平或者只是簡單地退回有問題的產品并且要求賒欠。雙環(huán)學習作為對單環(huán)學習的修正,是對單環(huán)學習的學習,這意味著管理者需要帶著批評的態(tài)度反省自己的行為,鑒別自己解決組織問題的方法,然后改變自己的行為方式,教會人們如何解釋他們以新的和更有效的方式破除阻礙學習的桎梏行為。例如,當你實施雙環(huán)學習,而不只是用昂貴的加班來解決銷售高峰問題時,那么你就會試圖理解出現這些銷售高峰的原因,并且找出辦法來緩和它們。相比較而言,進行單環(huán)學習的組織處理質量問題的方法,是安排更多的檢查員、嚴格控制體系和培訓員工。而在雙環(huán)學習中,組織可能會試圖找出問題的原因,重新設計零部件或者設備,甚至可能同供應商合作找出一條更好的制造產品或提供服務的途徑。單環(huán)學習的組織對市場份額下降的反應可能是加強對最終用戶的促銷,或者是提高給零售商的折扣,或者是大幅增加廣告預算開支。而如果擁有雙環(huán)學習的思維,組織可能會比較產品的表現和廣告的有效性,審視消費者品味,看看是否能夠找出更好地將自己的價值鏈與零售商和顧客的價值鏈連接起來的方法。不過,盡管機械模型的剛性冷卻了學習的柔性本質,但有機模式則往往會由于結構的過于松散而不能很好地實現一個具有內在的持續(xù)進步的商務發(fā)展戰(zhàn)略。因為雙環(huán)學習有一種比機械模型較為松散的框架:底層的工作者在思想上較少受益,兩個循環(huán)之間缺乏整合等。為此,我們就需要對這種模型做出調整,即通過發(fā)展想和做之間的相互作用,并排除這一雙循環(huán)模型中所暗示的假設———集權化和等級。在調整后的這種模型中,將沒有人知道正確做事的所有答案,貫穿團隊的規(guī)則是“通過做”而進行學習,即通過真實生活的學習試驗而不是通過灌輸。此其中,關鍵性的學習方式是公開的、行為的和試驗性的。這種試驗性學習最適應于戰(zhàn)略新方向的確立。在那里,學習得來的教訓將被快速地應用到所處的環(huán)境,從而重新確立出新的戰(zhàn)略方向。今日新興的PL(PerformanceLearning)便是這種學習方式的典型。它建立在行為學習的試驗性原則基礎之上,是一種以結果為驅動的行為學習的方式,即它很大程度上歸功于先前的行為學習參與者的工作,并顯示出行為學習在實踐中的短處,諸如系統(tǒng)戰(zhàn)略構架的缺乏,對思想狀態(tài)的明確解釋的缺乏以及其他對個人的發(fā)展具有重要意義的文化、價值、信仰等軟因素的缺乏等。這種學習歸功于自我啟發(fā),諸如去理解自身,它的信仰、價值及其抱負,而不是簡單的行為改進。而要做到這一切,則主要取決于知識和信息的分配是否是個人化的或者說是否存在一個共享的分配以及是否能夠通過一個學習組織而探索和發(fā)展出一個密切合作的背景。也就是說,當員工的注意力、意愿和能力構成一種自我增強的系統(tǒng),使