QC小組改善學(xué)習(xí)

團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)

關(guān)于QC改善活動(dòng)小組日本專家

品質(zhì)管理：是第二次世界大戰(zhàn)后由WalterAndrew?Shewhart、WilliamEdwards?Deming、石川馨等構(gòu)建的管理體系，是以零不良品為目標(biāo)進(jìn)行的品質(zhì)管理活動(dòng)，20世紀(jì)60年代，這種活動(dòng)在日本制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)廣泛普及，為日本產(chǎn)品質(zhì)量更上一層臺(tái)階做出了巨大貢獻(xiàn)。在日本，QC改善活動(dòng)小組，是同“改善”緊密相關(guān)的。不僅限于制造部門、售后服務(wù)部門、管理部門等。在全公司開展的QC活動(dòng)被稱之為TQC（TotalQualityControl）。TQM（TotalQualityManagement）是由TQC發(fā)展而來的。20世紀(jì)90年代在美國廣泛普及，為美國制造業(yè)復(fù)興做出了巨大貢獻(xiàn)。什么是QC改善活動(dòng)小組？①是自主性的活動(dòng)

②以自己負(fù)責(zé)的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)部分為改善對(duì)象

③并不是從根本上解決問題的專家④能更好地了解車間情況QC改善活動(dòng)小組特征ＱＣ改善活動(dòng)小組的開始＜基礎(chǔ)篇＞ＱＣ改善小組的開始方法

從什么開始？Ａ

基本理解

①ＱＣ改善小組是什么

②ＱＣ改善小組的目的

?是為了誰的活動(dòng)？Ｂ

組織決定

①組建小組

?領(lǐng)導(dǎo)小組的確定

②協(xié)助部門的確定Ｃ

推進(jìn)方法的理解

①ＱＣ改善小組會(huì)議的推進(jìn)

方法

?會(huì)議同會(huì)議間的活動(dòng)

②解決問題的推進(jìn)方法

＊可視化活動(dòng)實(shí)踐

?從中學(xué)習(xí)

①改善活動(dòng)的推進(jìn)方法

?循序漸進(jìn)提高水平

②活用ＱＣ方法

?根據(jù)是否必須來使用“通過實(shí)踐來學(xué)習(xí)“是基本Ａ

理解

＊ＱＣ同QC改善小組活動(dòng)的區(qū)別

①什么是QC改善活動(dòng)小組

②ＱＣ改善活動(dòng)小組的目的

?為了什么而改善？ＱＣ為提高業(yè)績，以質(zhì)量控制形式進(jìn)行活動(dòng)來推進(jìn)

ＱＣ改善小組通過改善活動(dòng)來謀求人才培養(yǎng)QC與QC活動(dòng)小組的區(qū)別改善活動(dòng)ＱＣ與ＱＣ改善小組活動(dòng)目的不一樣每天工作工作中出問題了需改善僅改善行不通的時(shí)候

用ＱＣ的看法想法來解決改善或質(zhì)量控制一個(gè)人進(jìn)行有困難的時(shí)候，大家（小組）一起獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策來解決ＱＣ改善小組活動(dòng)ＱＣ活動(dòng)ＱＣ與ＱＣ改善活動(dòng)使用什么是QC改善小組活動(dòng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的同事、組成小組，通過QC改善小組活動(dòng)創(chuàng)造高效率的現(xiàn)場(chǎng)開展同自身成長密切相關(guān)的活動(dòng)小組活動(dòng)工作為了自己為了同事相互啟發(fā)自己啟發(fā)為了公司（業(yè)績?人才）作為結(jié)果職場(chǎng)問題大家一起改善方案本來職位上的工作ＱＣ改善小組活動(dòng)

為了誰？

通過活動(dòng)

提高自身的知識(shí)技能、更加更好的工作

?首先，要認(rèn)真做好本職工作

?工作中出現(xiàn)問題、請(qǐng)用ＱＣ來解決

?集合ＱＣ小組成員的力量，挑戰(zhàn)！

◆比起一個(gè)人的智慧，大家的智慧才是重要的◆ＱＣ活動(dòng)和ＱＣ改善小組活動(dòng)不是目標(biāo)、目的，而是工具不要做只為了產(chǎn)品質(zhì)量的QC活動(dòng)Ｂ

組織的確定

①編成小組

?領(lǐng)導(dǎo)小組的確定

②協(xié)助部門確定編制QC改善活動(dòng)小組

小組的編制①小組成員：同一車間內(nèi)做類似業(yè)務(wù)的人員②小組人數(shù)：６±２人是最好的③小組名稱：組員討論決定

組長的推選①小組成員中互相推選為基礎(chǔ)②為了跟日常業(yè)務(wù)銜接根據(jù)日常職位高低來擔(dān)當(dāng)比較容易?以上內(nèi)容要通知到整個(gè)公司

支援組織參考下面

配合公司整體情況來決定Ｃ

推進(jìn)方法的理解

①小組集合的推進(jìn)方法

?集合同集合間的活動(dòng)

②解決問題的推進(jìn)方法

?適合具體崗位的推進(jìn)方法

?改善活動(dòng)的著眼點(diǎn)

＊可視化管理活動(dòng)ＱＣ改善小組例會(huì)

小組例會(huì)的推進(jìn)方法

重點(diǎn)＜準(zhǔn)備＞①問下大家的時(shí)間安排、提前決定

②議題以之前安排的工作任務(wù)為中心＜頻度＞①形成習(xí)慣前

最好每周一次

②習(xí)慣之后2周一次也可以＜內(nèi)容＞①上周工作總結(jié)及下周工作安排

②確定下次例會(huì)時(shí)間

ーー等等一定要向上級(jí)匯報(bào)

例會(huì)與例會(huì)之間的活動(dòng)ＱＣ改善小組活動(dòng)只靠單純例會(huì)是無法推進(jìn)的

兩次會(huì)議之間，要進(jìn)行調(diào)查現(xiàn)狀、提出解決方案等活動(dòng)

重要的是明確個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)而進(jìn)行活動(dòng)改善活動(dòng)的著眼點(diǎn)擺脫選題目困擾問題實(shí)踐中

不要只為了尋找QC課題而去尋找

現(xiàn)場(chǎng)的問題

品質(zhì)不良

沒達(dá)到生產(chǎn)率

未降低到預(yù)期成本

問題的根源

工作操作困難●●●●●○○○○根深蒂固的問題○○○○○○○○根深蒂固的問題根深蒂固的問題●●●擔(dān)當(dāng)４月５月６月７月８月９月１０月１１月１２月１月２月３月計(jì)劃實(shí)績計(jì)劃實(shí)績活動(dòng)內(nèi)容改善活動(dòng)目標(biāo)：件／年小組交流目標(biāo)：回／月小組平成年度活動(dòng)計(jì)畫◆小組口號(hào)◆◆小組成員介紹、目標(biāo)等◆◆小組年度目標(biāo)◆1個(gè)月不能解決

由來已久的問題

3個(gè)月期限、切實(shí)改善操作難的工作

?每人提出一件

?小組全員進(jìn)行1個(gè)月改善全員的課題

?全做完之后

?重新審視重新做4人組的例子實(shí)踐?從中學(xué)習(xí)

①改善活動(dòng)的推進(jìn)方法

?循序漸進(jìn)提高

②活用ＱＣ手段

?根據(jù)是否必要，區(qū)分后使用實(shí)踐活動(dòng)

第一步

身邊的生產(chǎn)問題組織配合【１】可視化準(zhǔn)備小組名稱全公司辦公室?膠合板

每個(gè)改善小組配備一張各改善小組?膠合板

放置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最近處

?上部分明確小組名稱

?下部分把活動(dòng)相關(guān)資料貼上【２】改善操作困難的工作

每人提出一個(gè)日常的工作中操作困難的工作，集合小組全員的智慧力量，1個(gè)月內(nèi)全部解決

使用的紙張：單個(gè)重點(diǎn)改善報(bào)告書

改善中注意：盡量不花錢進(jìn)行改善

如果花錢的話，什么也都能做了＊如果有固定的報(bào)告書形式可直接使用整理№上司對(duì)策實(shí)施前對(duì)策實(shí)施后評(píng)論（如果有請(qǐng)記入）結(jié)果（領(lǐng)導(dǎo)者記錄）ＱＣＤ評(píng)價(jià)（上級(jí)記錄）完了年月日題目改善事例上司組長作成者作成年月日問題點(diǎn)組長

做資料時(shí)，應(yīng)注意：①不要使用固定格式以外的紙張

盡量減少不必要的紙張②盡量不要手寫

手寫浪費(fèi)太多時(shí)間③報(bào)告或者發(fā)表書要反映活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)情況

不要刻意掩蓋弄的

【３】挑戰(zhàn)由來已久的問題

1個(gè)月內(nèi)解決不了的根深蒂固的問題

3個(gè)月時(shí)間、切實(shí)解決

＊切實(shí)解決＊

?用QC形式按照解決步驟進(jìn)行活動(dòng)

保證能夠切實(shí)解決問題

使用用紙類型：

解決問題的報(bào)告書形式報(bào)告書用紙7頁集合時(shí)成果＜備考＞領(lǐng)導(dǎo)建議１．選定此課題理由月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分月日時(shí)間分組名小組成員名字（領(lǐng)導(dǎo)）ＱＣ改善小組活動(dòng)經(jīng)過報(bào)告書開始年月日完了年月日題目（題目№）＜主要題目＞＜副題目＞【４】把握課題進(jìn)度

全公司辦公室

需明確改善小組的

課題進(jìn)度如何

使用用紙形式：

課題進(jìn)度一覽表

＜根據(jù)不同課題下工夫＞

＊單個(gè)重點(diǎn)改善

用藍(lán)色Ｑ標(biāo)注

＊根深蒂固問題

用紅色Q標(biāo)注平成年度ＱＣ小組活動(dòng)課題進(jìn)度一覽表１＝テーマ選定；２＝目標(biāo)設(shè)定；３＝活動(dòng)計(jì)畫；４＝現(xiàn)狀調(diào)査；５＝要因解析；６＝対策処置；７＝効果確認(rèn)；８＝評(píng)価；９＝標(biāo)準(zhǔn)化；１０＝反省まとめ；＜１１＝発表＞５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１題目５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１題④進(jìn)度進(jìn)度目①進(jìn)度題目③題目②進(jìn)小組名車間名部門；

更新；年月日目題目題目題目題度實(shí)踐活動(dòng)

第二部

有計(jì)劃性的開展活動(dòng)為什么設(shè)定計(jì)劃？ＱＣ的基本是ＰＤＣＡ循環(huán)

做出計(jì)劃、實(shí)行計(jì)劃、評(píng)價(jià)結(jié)果?反思

如此循環(huán)逐步提高

上面過程是不可缺少的

ＱＣ改善小組活動(dòng)

①全公司的推進(jìn)計(jì)劃

②各改善小組的計(jì)劃【５】全公司推進(jìn)計(jì)劃【６】各改善小組年度活動(dòng)計(jì)劃集團(tuán)辦公室為主導(dǎo)，依據(jù)供參考的樣本做出集團(tuán)推進(jìn)計(jì)劃使用標(biāo)準(zhǔn)格式輸出：集團(tuán)推進(jìn)計(jì)劃

各改善小組參考《集團(tuán)推進(jìn)計(jì)劃》樣本

做出改善小組活動(dòng)計(jì)劃

使用標(biāo)準(zhǔn)格式輸出：改善小組年度活動(dòng)計(jì)劃

＊可以用既有的格式＜紅色是范本＞擔(dān)當(dāng)４月５月６月７月８月９月１０月１１月１２月１月２月３月計(jì)劃○品質(zhì)月間實(shí)績計(jì)畫○○○○○○○○○○○○実績計(jì)畫○○○○実績計(jì)畫納涼祭忘年會(huì)実績計(jì)畫実績活動(dòng)內(nèi)容集團(tuán)發(fā)表會(huì)部門發(fā)表會(huì)集團(tuán)研修會(huì)部門研修會(huì)平成年度集團(tuán)推進(jìn)計(jì)劃◆目標(biāo)口號(hào)◆記錄集團(tuán)推進(jìn)方案例：改善小組活動(dòng)使現(xiàn)場(chǎng)活用化◆年度目標(biāo)◆◆年度推進(jìn)方針◆記錄今年度推進(jìn)重點(diǎn)例：使改善小組活動(dòng)固定規(guī)范下來其他事件等（）↑結(jié)合各公司重新審視責(zé)任人確認(rèn)及建議現(xiàn)場(chǎng)巡視（責(zé)任人會(huì)）確認(rèn)方針達(dá)成情況、確定目標(biāo)來推進(jìn)＜例＞①課題解決件數(shù)?重點(diǎn)問題改善一年３件／人?根深蒂固問題改善一年３件／小組②資料可視化９０％圍繞重要指標(biāo)等逐步完善推進(jìn)圖表可視化実踐活動(dòng)ステップ3

QC七つ道具進(jìn)行管理時(shí)，為了把現(xiàn)象進(jìn)行數(shù)據(jù)性的定量的分析而做的技巧。目的是根據(jù)可視化原理，讓每個(gè)人都可以立刻看出問題點(diǎn)，更容易進(jìn)行解釋說明。QC七大工具1/7

因果圖

把影響品質(zhì)的因素系統(tǒng)進(jìn)行圖解、能更容易追尋原因。七大工具介紹要因１要因３要因２品質(zhì)品質(zhì)同要因的關(guān)系特性親骨子骨人機(jī)器材料方法４MMan?MachineMaterial?Method1/7因果圖

七大工具介紹2/7調(diào)查表雖然只是簡單的檢查各項(xiàng)作業(yè)、在收集重要信息的同時(shí)也能夠防止重大問題事故

記錄用調(diào)查表項(xiàng)目0～1011～2021～3031～40劃傷漏油臟污七大工具介紹3/7直方圖從數(shù)據(jù)的零散分布狀況推查各工序的問題點(diǎn)

七大工具介紹3/7如何看直方圖特征是可以分析分布的情況。從形狀來看大概分為以下幾類柱形圖①一般型工序比較穩(wěn)定②拔牙型目測(cè)或檢測(cè)有誤差可能性較大③右延伸型呈現(xiàn)出主要受一側(cè)影響④絶壁型呈現(xiàn)出被挑選的可能性大⑤雙山型兩種工序混雜的情況可能性大⑥高原型⑦分離小島型工序發(fā)生異常情況七大工具介紹4/7散布圖判斷兩個(gè)要素之間是否存在關(guān)系

正相關(guān)負(fù)相關(guān)七大工具介紹5/7折線圖影響品質(zhì)的因素項(xiàng)目有重復(fù)的時(shí)候、據(jù)此設(shè)定對(duì)策的重點(diǎn)方針

七大工具介紹6/7圖表圖表：數(shù)據(jù)視覺化時(shí)可以很容易的把握多種比較或者變化管理圖：預(yù)防防止工序發(fā)生異常變化

（主要圖解的特征）

棒形圖表……比較數(shù)或者量的大小。

折線圖表……可以看出數(shù)或者量的變化狀態(tài)。

扇形圖、帶形圖……看出內(nèi)部具體占的比例。

雷達(dá)圖……可看出各個(gè)項(xiàng)目之間的平衡性。七大工具介紹6/7圖表

棒形圖折線圖扇形圖帶形圖雷達(dá)圖七大工具介紹6/7管理圖?X－R管理圖：平均值和范圍?X－ｓ管理圖：平均值和標(biāo)準(zhǔn)差?Me－R管理圖：中位數(shù)和范圍?X－Rs管理圖：各個(gè)數(shù)值和移動(dòng)范圍七種道具的種類7/7散布圖不相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)群、層別不同表現(xiàn)的特征就不同七大工具介紹ＱＣ流程這是正確解決問題的流程。主要推進(jìn)方法如下：題目選定理由（自己在工作中遇到的難題，上司建議及其他）調(diào)研現(xiàn)狀設(shè)定目標(biāo)制定計(jì)劃主要因素的分析驗(yàn)證對(duì)策的討論和實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化和固定管理活動(dòng)反省和今后的課題本次，作為五征集團(tuán)活動(dòng)的特色，加入6Sigama來進(jìn)行解析。

6Sigama來源于日本的QCC，它不僅靈活應(yīng)用了QC七個(gè)道具，還加入了一些現(xiàn)代的解析方法，我們就沿用6Sigama的順序來開展改善活動(dòng)。

接下來關(guān)于6Sigama進(jìn)行簡單的介紹。與6Sigama相融合

6Sigama是由美國摩托羅拉公司命名，作為其戰(zhàn)略性的商業(yè)計(jì)劃，20世紀(jì)80年代開始正式被引入。美國摩托羅拉公司的成功，以及后續(xù)的美國通用公司的成功，為其他企業(yè)引入6Sigama進(jìn)行改善提供了范例。美國摩托羅拉公司的比爾?史密斯，作為公司的工程師，同時(shí)也是一個(gè)科學(xué)家，他向摩托羅拉的CEO傳達(dá)了6Sigama的概念及重要性，并推進(jìn)了這項(xiàng)活動(dòng)的導(dǎo)入。他參考日本的品質(zhì)管理方法（QC/TQC)及統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)這個(gè)概念進(jìn)行了體系化的改進(jìn)?；裟犴f爾、龐巴迪、雷神、戴爾、卡特彼勒、西門子AGJohnsoncontrols、Provide、摩托羅拉、Shell(Royal·touch·shell)、東芝、福特、索尼、Texas?Instruments、Nokia、Boston·Scientific、LGelectronics、Gateway.

6Sigama的歷史Sigma簡單來說，就是以滿足顧客為目的，為控制產(chǎn)品及服務(wù)的偏差度而進(jìn)行工作流程改善的一種體系。

日本在進(jìn)行數(shù)據(jù)管理時(shí)通常都是評(píng)價(jià)平均值。例如，計(jì)算“產(chǎn)品A的交貨期是什么時(shí)候？”時(shí)，通常都是計(jì)算到目前為止產(chǎn)品A從接訂單到交貨的天數(shù)，然后根據(jù)訂單數(shù)進(jìn)行分割。然而，如果站在顧客的立場(chǎng)上，這個(gè)信息真的有用嗎？100萬分之3.4的分量

實(shí)施6Sigma時(shí)，經(jīng)常會(huì)有人問“我們都明白均衡性很重要，但是把偏差降到百萬分之3.4，是不是有點(diǎn)過于苛刻了？”那么，百萬分之3.4，也就是99.99966％到底是什么樣子的，下面舉個(gè)實(shí)際的例子進(jìn)行說明。什么是6Sigma？（例）99％的情況99.99966％的情況電每天在某個(gè)地方停電15分鐘7個(gè)月的時(shí)間只停電一分鐘計(jì)劃每天錄制一集電視節(jié)目三四個(gè)月的時(shí)間內(nèi)有一次沒有錄制8年中只有一次沒錄制每天收發(fā)50封郵件兩天之中有1封郵件沒收到或沒發(fā)出去兩個(gè)月內(nèi)，只有1封郵件沒收到或沒發(fā)出去6Sigma的目標(biāo)值99.99966％，比起99%更加精確

持續(xù)每天停電15分鐘，是個(gè)不小的問題。錄制節(jié)目的時(shí)候，如果三四個(gè)月中有一集沒錄制的話，肯定也是個(gè)大問題。至于收發(fā)郵件，即使達(dá)到了99.99966％，顧客對(duì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商的評(píng)價(jià)肯定會(huì)有瑕疵。

當(dāng)然，以工作流程為改善對(duì)象，根據(jù)其特性及重要程度，判斷目標(biāo)值高低的基準(zhǔn)也會(huì)有變化。但是，無論如何，改善這個(gè)事情是不管怎么努力也不為過的。重視數(shù)據(jù)

使用6Sigma解決相關(guān)課題時(shí)，最應(yīng)該重視的是“客觀數(shù)據(jù)”。失敗地解決問題的一個(gè)典型事例就是，“確立引入IT等常見的方案解決問題”“被影響力巨大的成員的意見左右，誤解了問題的本質(zhì)”等。

這就是典型的不重視現(xiàn)實(shí)，只重視某個(gè)人的想法和意見。

使用客觀數(shù)據(jù)，對(duì)問題本身及其根本原因進(jìn)行解析，并且對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，才是6Sigma的思考方式。

還有，重視數(shù)據(jù)時(shí)，不是基于個(gè)人的思考方式和影響力，而是基于事實(shí)及事情的合理性采納意見，因此即使包含很多人的利害關(guān)系，也比較容易形成大家都能接收的意見，這個(gè)是6Sigma的優(yōu)點(diǎn)。6Sigma的特征和優(yōu)點(diǎn)六西格瑪包含DMAIC五個(gè)階段，是為了籌劃課題解決方案而進(jìn)行設(shè)計(jì)的一個(gè)定義。五個(gè)階段是指：Define（定義）：明確“為什么有埋頭研究這個(gè)的必要”Measure（測(cè)定）：明確“現(xiàn)在的狀態(tài)”Analyze（分析）：正在產(chǎn)生什么樣的問題，探究根本原因。Improve（改善）：基于分析結(jié)果，考慮改善對(duì)策、進(jìn)行驗(yàn)證。Control（控制）：策劃改善對(duì)策的固定和調(diào)整，為得到持續(xù)性的效果而努力。取每個(gè)單詞的第一個(gè)字母。六西格瑪項(xiàng)目的推進(jìn)方法大家是不是對(duì)6Sigma大致有個(gè)印象了？為了加深大家的印象，以后會(huì)逐步進(jìn)行詳細(xì)的解說。Define（定義）是什么在這里，首先要明確為什么6Sigma很重要，最終我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？現(xiàn)在如果大家感覺“并不是那么重要”，那么大家最好還是費(fèi)心去做點(diǎn)別的事情吧。我們并不要求馬上就行動(dòng)去解決問題，而是首先明確其重要性和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓大家都能有一致的明確的目標(biāo)，從而能互相配合，才能產(chǎn)生好的效果。Measure（測(cè)定）是什么

現(xiàn)在的能力和展示，明確過程，明確“真實(shí)的現(xiàn)狀”。使用“真實(shí)的”這個(gè)詞是因?yàn)楹芏嗲闆r、很多人造成對(duì)現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)的不同。這里的測(cè)定值，在今后的改善效果測(cè)試中也會(huì)有所使用，“測(cè)定什么的話，會(huì)對(duì)達(dá)成最終目標(biāo)幫助最大”，聯(lián)系以上相關(guān)的知識(shí)，確定指標(biāo)和測(cè)定方法，這一階段是非常重要的。Analyze（分析）是什么

六西格瑪?shù)淖铐敺寰褪沁@一階段。為了梳理出最根本原因，需要從各種各樣的角度進(jìn)行分析。六西格瑪?shù)南敕ú皇恰皩⒀矍暗膯栴}各個(gè)擊破”，而是“各種問題產(chǎn)生、集中發(fā)掘問題的根本原因、高效率的一次性的解決多個(gè)問題”。怎樣能發(fā)覺到根本原因、支配著改善對(duì)策的成功與否，這是一個(gè)非常重要的點(diǎn)。Improve