連鎖經(jīng)營連鎖總部規(guī)劃全接觸

連鎖總部規(guī)劃全接觸總部規(guī)劃體系涉及七個模塊，它們分別是：行政體系——人力資源——組織構(gòu)造——財務(wù)管理——策劃宣傳——信息溝通——控制管理，以下圖所示：1、組織構(gòu)造體系涉及到組織設(shè)計、崗位職責、職位闡明等等，以明確連鎖總部的責、權(quán)、利，這和普通公司的組織構(gòu)造并無根本性的區(qū)別，在連鎖公司，基于現(xiàn)在國內(nèi)連鎖經(jīng)營人才奇缺的現(xiàn)狀，以我們的培訓、咨詢經(jīng)驗，最佳采用“儲藏型”的組織構(gòu)造，特別是連鎖網(wǎng)絡(luò)正在快速發(fā)展的連鎖公司，這是連鎖公司與非連鎖公司相比較，較為獨特的一種部分。何為“儲藏型”組織構(gòu)造呢？簡樸講就是設(shè)立副職，特別是在某些核心崗位，如店長，甚至設(shè)立多個副職，為將來的核心崗位的人才哺育奠定基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部“賽馬”，建立競爭機制，培養(yǎng)核心人才，做好人才儲藏，形成公司核心崗位人才的培養(yǎng)機制，為公司將來的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)，固然，這可能增加人力成本，但是，從連鎖公司的發(fā)展來講是非?，F(xiàn)實的，也是必需的。2、人力資源體系連鎖公司的人力資源體系和普通的公司并無很大區(qū)別，重要從招聘、薪酬、績效等方面來進行規(guī)范，我們將連鎖公司某些較為突出的內(nèi)容進行闡釋：一、招聘招聘是連鎖公司獲取人才的快捷辦法，連鎖公司的招聘更突出的是規(guī)范化，這是連鎖經(jīng)營作為管理模式的一種體現(xiàn)，特別諸多連鎖體系（特別是直營網(wǎng)絡(luò)）本身是勞動密集型的行業(yè)，人員的招聘是一種經(jīng)常性工作，高效、科學的一種招聘模式的設(shè)計就顯的十分突出。規(guī)范化意味著：規(guī)范化準備，規(guī)范化面試，評定工具規(guī)范化。1）規(guī)范化準備規(guī)范化準備即工作測量，工作分析和人力資源計劃。首先要進行工作分析，所謂工作分析，是指對某特定的工作作出明確規(guī)定，并擬定完畢這一工作需要有什么樣的行為的過程。工作分析涉及兩部分：工作描述、工作闡明書。根據(jù)工作分析的成果分析公司所需的人力資源類型和數(shù)量，這是招聘工作的根據(jù)。2）規(guī)范化面試連鎖公司對于面試的過程也應(yīng)當規(guī)范化，這種規(guī)范化的面試體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營的管理原則原理。也就是說面試過程其實也是連鎖經(jīng)營原則流程的一部分。具體指面試程序的規(guī)范化，面試組織的規(guī)范化。這里我們有一系列的規(guī)范化工具能夠參考：如面試人員的規(guī)范化評定，規(guī)范化評定工具能夠參考三個表格：《考核要素權(quán)重計算表》、《個人評分表》、《得分平衡表》?！犊己艘貦?quán)重計算表》作為對于不同應(yīng)聘崗位能力要素的評定工具，《個人評分表》、《得分平衡表》是招聘人員在招聘過程中所使用的操作性工具。具體表格見下文：二、激勵制度的設(shè)計科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為公司發(fā)明更大的價值。激勵的辦法諸多，但是薪酬能夠說是一種最重要的、最易使用的辦法。它是公司對員工給公司所做的奉獻(涉及他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和發(fā)明)所付給的對應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工本身的價值、代表公司對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。連鎖公司與非連鎖公司的薪酬績效設(shè)計基本上是相似的，但是連鎖公司在激勵制度的設(shè)計方面有幾個獨特的方面：1、“競賽獎金”：重要指優(yōu)秀員工或部門的評比與獎勵，并且將這種評比及獎勵日?；?，不象普通公司一年評定發(fā)放一次，連鎖公司能夠作到一月一次，甚至一周一次，這種獎勵更重要的是突出榮譽感，特別是對于連鎖店面員工的激勵，如賣當勞的榮譽榜，就張貼在店面，這種榮譽感對于店面員工的開心樂業(yè)是至關(guān)重要的。2、“長久激勵”，對于連鎖公司內(nèi)部元老級員工，隨著年紀的增加，工作時間的延長，以及一定的資本積累，國內(nèi)的諸多職業(yè)經(jīng)理人需要更高的目的實現(xiàn)，甚至但愿擁有自己的公司，這種狀況下，作為連鎖公司能夠本著進一步拓展加盟網(wǎng)絡(luò)及經(jīng)理人實現(xiàn)本身價值的目的，安排其成為公司的加盟商，既可實現(xiàn)連鎖品牌的增值，又可實現(xiàn)高級經(jīng)理人的新陳代謝。事實上我們國內(nèi)的諸多連鎖公司的負責人都在進行這方面的嘗試，應(yīng)當說這是連鎖公司對于員工一種有效、獨特的“長久激勵”。3、溝通體系一、溝通體系內(nèi)容溝通體系涉及信息硬件搭建、公司與政府、總部與店面、店面與店面的溝通等。立體化的溝通，類似于公關(guān)，經(jīng)驗交流，學習性交流性的會議。溝通體系的核心是：“公司與政府”的溝通、“學習會議”。前面已經(jīng)談到政府公共資源的重要性，這里不必贅述，因此加強公司與政府的溝通對連鎖公司的拓展和運行非常重要。而學習會議指的是連鎖公司內(nèi)部的學習和交流，是各部門之間，各店面之間，總部與店面之間的溝通交流的較好的方式。4、控制體系為了理解這個控制體系，我們先來看一種有關(guān)上海KFC的小故事。上海KFC的的一種故事有一次上海一家KFC收到美國總部發(fā)來的傳真，說該店在某些方面違規(guī)，上海KFC很驚訝。不懂得美國總部是如何得知。原來是美國派來的虛擬客戶發(fā)現(xiàn)的問題。虛擬客戶就是公司讓自己的員工假扮成顧客去店里消費，體驗自己店面的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，由于隱藏了自己的真實身份，更能掌握到最真實的資料，從而對店面經(jīng)營狀況和水平得到最客觀真實的反映和評定。這就是控制體系里的辦法一種?？刂企w系的核心就是監(jiān)督和引導，總部監(jiān)督各店面的經(jīng)營活動，引導他們向與連鎖店經(jīng)營發(fā)展理念和發(fā)展方向一致的方向上去。同時，各店面的店長也以此為根據(jù)督導自己的員工，規(guī)范他們的工作。控制體系的實施要根據(jù)連鎖公司的督導手冊來進行。如店長作業(yè)化管理手冊，其事實上就是店長對于門店的督導與控制，其中涉及：營業(yè)前檢核表，營業(yè)中檢核表，營業(yè)后檢核表，檢核不符合項目登錄表。這些手冊都很明顯的體現(xiàn)出一種規(guī)范化，體現(xiàn)了一種管理原則，基本上都是以流程的形式出現(xiàn)。固然連鎖公司完整的督導手冊不止這些，還涉及連鎖總部對分店的督導等。下文是零售業(yè)的幾個表格：5、策劃宣傳體系策劃宣傳體系的核心是打造品牌，為品牌推廣服務(wù)。原則是“品牌推廣為主”，“營業(yè)推廣為輔”。而營業(yè)推廣又分為計劃營業(yè)推廣和臨時性營業(yè)推廣。其中也有一系列的原則可循，體現(xiàn)著連鎖經(jīng)營是一種管理原則的思想。營業(yè)推廣的方式有公關(guān)和廣告兩種方式。如果將連鎖市場營銷比方成一種圓圈，公司、產(chǎn)品位于圓圈的一端，消費者處在圓圈的另一端。在營銷推廣中，公關(guān)向左行，通過新聞報道、座談會、論壇、公益活動等多個多樣的方式，拉近消費者與公司、產(chǎn)品的距離；廣告則向右行，通過精美畫面、精辟的廣告語、簡樸明了的信息公布等方式，將公司/產(chǎn)品的信息推給消費者。兩者的完美配合，使市場營銷在產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品品牌塑造、產(chǎn)品危機管理中，發(fā)揮出最大的作用。產(chǎn)品推廣：公關(guān)協(xié)助廣告進行滲入。對于那些公眾可理解性不強、信任感差的產(chǎn)品，單純的廣告營銷很難啃開市場的缺口，要直接將讓目的客戶群接受有關(guān)信息也是困難重重。能夠說，公關(guān)的重要作用是為品牌建立良好的輿論環(huán)境，從品牌的某個側(cè)面入手擴大其影響力和形象口碑等，是為品牌造勢。廣告的作用是輸出品牌或產(chǎn)品的核心價值、定位、USP、附加值等，從這個角度看，廣告與公關(guān)的構(gòu)成關(guān)系是一種完整的營銷圓圈，兩者的親密契合使信息傳達滴水不漏、營銷成果水到渠成。品牌塑造：公關(guān)是拉力，廣告是推力。品牌的影響力對于產(chǎn)品的營銷有著巨大的作用。如果說品牌本質(zhì)上是一種消費者的體驗，那么公關(guān)是發(fā)明消費者體驗品牌的容器，而廣告則是告訴消費者如何體驗的闡明，兩者的互輔相承推動著公司或產(chǎn)品的品牌塑造運動。市場營銷本質(zhì)不是產(chǎn)品的競爭，而是認知的競爭：某種產(chǎn)品在消費者心目中“是什么”遠遠重要過其事實上“是什么”——這就決定了公司之間最高層面的競爭不是產(chǎn)品功效的競爭，而是公司品牌力的競爭。而公共關(guān)系的“拉”與廣告的“推”，協(xié)助消費者克服多個認知障礙并加強他們對公司/產(chǎn)品的信任感，從而塑造出公司/產(chǎn)品結(jié)實的品牌影響力。公關(guān)與廣告有機整合：將來營銷的方向。公關(guān)和廣告都有著對方不能替代的優(yōu)勢，也有著各自的缺點。公關(guān)的本質(zhì)在于控制社會輿論，使社會輿論朝著有助于公司（品牌）形象的方向制造宣傳效應(yīng)，缺點就是達成率有所局限。廣告的本質(zhì)在于通過簡樸明了的方式宣揚公司及產(chǎn)品的信息，缺點就在于可信度日趨下降。營銷的成功推動在于公關(guān)與廣告的有機整合——通過互相之間親密的配合，發(fā)揮各自優(yōu)勢與優(yōu)點，運用多個手段、宣傳方式、立體地對目的客戶進行貼身追蹤，使他們逃脫不了信息有形或無形的包圍與影響。在公關(guān)里尚有個危機公關(guān)的概念，危機對于每一家公司而言，不僅僅是一道決定公司生死的難關(guān)，更是考驗公司戰(zhàn)略成熟度的關(guān)口，公司防備風險的意識與應(yīng)對能力決定了公司最后與否能走困境。對于連鎖公司特別如此，由于連鎖公司的特殊性決定了到處牽一發(fā)而動全身。因此連鎖公司在解決危機時，要遵照兩個解決原則：“快速性和組織性”。“快速性”是指連鎖公司對危機的反映要快速敏捷，當代化的信息程度很高，如果問題遲延勢必對公司的形象和品牌造成很大的影響。尚有“組織性”原則，產(chǎn)生危機，連鎖公司應(yīng)當立刻組織對應(yīng)的專門的委員會來解決這個問題。例如在非典時期，經(jīng)營得不錯的連鎖經(jīng)營公司都針對非典采用了應(yīng)對方法。在餐飲業(yè)，諸多餐館都由于非典而生意蕭條，但成都一家餐飲業(yè)卻比平時生意好，究其因素是這家餐飲業(yè)應(yīng)對危機的意識非常強。他們意識到非典對消費者心理造成的影響，立刻采用應(yīng)對方法：保持餐館的衛(wèi)生和足夠通風。在別的餐館經(jīng)營慘淡時它卻生意興隆，這是個應(yīng)用危機公關(guān)的較好的例子。6、財務(wù)管理體系財務(wù)管理是對公司資金運動和價值形態(tài)的管理，它通過價值形態(tài)的管理實現(xiàn)對公司實物的管理。財務(wù)管理貫穿公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，其內(nèi)容是公司資金籌集、運用、投資、分派等全盤的管理任務(wù)，從事駕馭公司內(nèi)部各個單位的資金核算、分派、結(jié)算、考核的職責。在市場經(jīng)濟社會中，公司以盈利為目的，就必須要從重視生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重視財務(wù)管理，并以財務(wù)管理為中心，這是市場經(jīng)濟的客觀規(guī)定。在傳統(tǒng)公司管理中，財務(wù)管理的職能作用未能充足發(fā)揮的重要因素就是將兩大市場人為地分割開來，造成公司管理以產(chǎn)品市場管理為主，而財務(wù)管理以資我市場管理為主。更有甚者，將財務(wù)管理局限于公司日常的資金管理，客觀上造成了財務(wù)管理與公司總體管理的不合拍，人為減少了財務(wù)管理的功效。要想扭轉(zhuǎn)財務(wù)管理被動的局面，必須建立以產(chǎn)品市場為起點，最后達成產(chǎn)品和資我市場并舉的財務(wù)管理模式。一、資金管理資金是公司的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視下列幾點：實施資金管理責任制，抓好內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)。公司在財務(wù)收支上要實施嚴格的財務(wù)監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)節(jié)庫存構(gòu)造，壓縮存貨資金占用，增強公司支付能力，提高公司信譽。建立自補資金積累機制，避免費用超支現(xiàn)象。對公司按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制訂稅后利潤分派政策，增進公司自我流動發(fā)展。二、資產(chǎn)管理資產(chǎn)的管理分為固定資產(chǎn)管理和流動資產(chǎn)管理，采用分級負責和分類指導的原則。對于固定資產(chǎn)的管理，能夠參考以下原則執(zhí)行：1、明確固定資產(chǎn)原則，編制固定資產(chǎn)目錄。嚴格按照國家規(guī)定擬定固定資產(chǎn)原則，對不易劃分的器具、工具、物品等，結(jié)合公司具體狀況自主擬定，并據(jù)此編制固定資產(chǎn)目錄。2、明確固定資產(chǎn)計價辦法。對公司固定資產(chǎn)的原價，應(yīng)按獲得固定資產(chǎn)的不同來源，分別購入、自行建造、投資者投入、融資租入、接受捐贈、在原有固定資產(chǎn)基礎(chǔ)上改擴建以及盤盈等狀況合理擬定。3、明確各類固定資產(chǎn)折舊年限。在國家規(guī)定的折舊年限內(nèi)，具體擬定各類固定資產(chǎn)折舊年限，折舊年限不得短于國家規(guī)定的最短折舊年限。4、明確固定資產(chǎn)折舊辦法。根據(jù)國家規(guī)定的直線法、工作量法等折舊辦法的合用范疇，結(jié)合公司實際狀況選定具體的折舊辦法。需要采用其它折舊辦法或變更折舊辦法的，應(yīng)依法推行報批手續(xù)。5、明確固定資產(chǎn)凈殘值率。固定資產(chǎn)凈殘值率原則上應(yīng)不低于１０％，低于國家規(guī)定原則的，需報主管財政機關(guān)審批。6、制訂固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度。涉及固定資產(chǎn)的實物保管、出租、出借、調(diào)入、調(diào)出、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、盤盈、盤虧、報廢、清理盤點等管理制度，明確公司內(nèi)部各職能部門、各環(huán)節(jié)的責任和管理權(quán)限，明確財務(wù)解決方法。7、制訂固定資產(chǎn)修理管理制度。涉及制訂固定資產(chǎn)年度修理計劃及費用預(yù)算，建立修理費用的審查制度，規(guī)定大修理間隔期以及貫徹責任部門等。對修理費用發(fā)生不均衡、數(shù)額較大的，應(yīng)明確其具體核算方法。流動資產(chǎn)重要分為貨幣資金，和存貨，對于它們的管理，能夠分別參考以下原則執(zhí)行：1、貨幣資金管理制度（１）制訂貨幣資金日常管理制度。涉及擬定公司貨幣資金收支的管理權(quán)限，建立貨幣資金收支信息反饋制度等。（２）制訂現(xiàn)金管理制度。規(guī)定現(xiàn)金的使用范疇和庫存現(xiàn)金限額，建立現(xiàn)金的內(nèi)部控制制度，規(guī)定備用金的管理方法等。（３）制訂銀行存款管理制度。明確各項結(jié)算紀律，確保銀行結(jié)算業(yè)務(wù)的正常進行。建立健全銀行存款日志帳，明確規(guī)定其制度以及定時與銀行對帳單核對制度，確保帳實相符。健全銀行存款內(nèi)部控制系統(tǒng)，明確支票登記、領(lǐng)用、簽發(fā)、報帳、核對、清查等具體管理方法，嚴格各環(huán)節(jié)及有關(guān)人員的責任。（４）制訂其它貨幣資金管理制度。2、存貨管理制度（１）明確存貨計價辦法。公司增加的存貨，應(yīng)分別不同的方式，對購入、自制、委托外單位加工、投資者投入、盤盈、接受捐贈的存貨在計價上作出明確規(guī)定，確保存貨的對的計價。（２）明確存貨領(lǐng)用或發(fā)出計價辦法。公司應(yīng)對先進先出法、加權(quán)平均法、移動平均法、個別計價法、后進先出法、毛利率法等進行具體分析，結(jié)合公司實際狀況擬定計價辦法。對計劃成本與實際成本之間的差別，應(yīng)明確核算和分月攤銷方法。（３）制訂存貨轉(zhuǎn)移、收發(fā)、領(lǐng)退的管理制度。（４）加強低值易耗品和包裝物管理。公司應(yīng)根據(jù)低值易耗品和包裝物的特點，具體明確其實物的收發(fā)、保管、報廢、損失賠償?shù)裙芾矸椒?，同時針對一次攤銷法、分期攤銷法等辦法的特點，結(jié)合公司的實際狀況，合理擬定低值易耗品的攤銷辦法。（５）建立嚴格存貨清查盤點制度。涉及對存貨進行定時不定時清查盤點制度和辦法；存貨的實際庫存與帳面統(tǒng)計核對方法；存貨盤盈盤虧和毀損的因素分析以及審批程序，財務(wù)解決方法等。（６）根據(jù)公司經(jīng)營狀況，在國家規(guī)定的幅度內(nèi)，合理擬定商品削價準備金計提比例，并明確具體的帳務(wù)解決方法。三、成本管理對于連鎖公司內(nèi)部的成本管理，能夠參考以下原則執(zhí)行：１、制訂成本費用核算制度。按照國家規(guī)定明確商品進價成本、經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用的具體項目，同時結(jié)合本身經(jīng)營特點、內(nèi)部組織形式、內(nèi)部核算體制，做出具體規(guī)定并制訂對應(yīng)的財務(wù)管理方法。2、制訂成本控制制度。規(guī)范連鎖公司總部與各店面在成本管理中的關(guān)系，明確經(jīng)營單位成本管理的內(nèi)容，把連鎖總部與各店面的成本控制結(jié)合起來；同時規(guī)范財務(wù)部門與其它業(yè)務(wù)部門在財務(wù)管理中的關(guān)系，明確各部門成本管理和成本控制的重要內(nèi)容。在規(guī)范公司內(nèi)部成本管理責任時，應(yīng)加強購、銷、存全過程的管理，特別要加強購進環(huán)節(jié)成本管理；建立檢查、分析、考核制度；建立內(nèi)部成本報表制度等。3、制訂費用控制制度。明確管理費用、財務(wù)費用、經(jīng)營費用等費用計劃的編制辦法，建立嚴格的預(yù)算制度，費用審批制度，明確各項費用權(quán)責歸屬，規(guī)定財務(wù)部門與經(jīng)營部門、管理部門在費用管理控制上的關(guān)系。特別是某些重點費用開