六西格瑪普及培訓(xùn)

SixSigma介紹1一、什么是六西格瑪二、六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展三、與其他績效工具的比較四、六西格瑪與劣質(zhì)成本五、六西格瑪團(tuán)隊六、過程和使用工具七、項目選擇2“西格瑪”是什么?σ□

希臘字母(相當(dāng)于英語的“s”)□統(tǒng)計學(xué)上指標(biāo)準(zhǔn)差，表征一組數(shù)據(jù)的離散程度□代表過程能力的一種指標(biāo)34所有活動都有變動（散布）。散布

1

規(guī)格上限規(guī)格的下限減少散布是6

的核心。平均目標(biāo)(Target)p(不良率)5

什么叫SixSigma?縮小不良的核心是減少散布。

記號前的數(shù)值(Z值)越大，不良發(fā)生概率越小。目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格限界規(guī)格限界不良可能性減少的不良可能性6產(chǎn)品或服務(wù)的輸出(如供貨期)客戶關(guān)鍵要求缺陷:客戶不能接受的產(chǎn)品或服務(wù)AB平均值相同，但B的輸出特性離散程度（波動范圍）比A的??；在同樣客戶要求下，B的缺陷率顯然比A的低。7兩組各20人進(jìn)行拔河比賽，兩組平均年齡都是35歲,你認(rèn)為哪一組最有可能獲勝？為什么？什么是σ?8兩組年齡數(shù)據(jù)比較平均年齡=35σ1=21σ2=4評價一組數(shù)據(jù)：1、平均值（X）只是數(shù)據(jù)組成優(yōu)劣的一個方面2、還需要評價數(shù)據(jù)的分散程度——標(biāo)準(zhǔn)差（σ

）年齡數(shù)據(jù)的分散程度就是σ

9什么是σ?這是A、B兩家鑄造件供應(yīng)商各10次交貨記錄，實際供貨時間的均值都是12天，你認(rèn)為哪一家更好？為什么？10什么是σ?你是怎樣來評價和考核你的供應(yīng)商的交貨周期？1、除了考核平均性指標(biāo)（平均供貨周期；供貨及時率等），還應(yīng)當(dāng)考核分散程度指標(biāo)（σ）2、分散程度σ大，表明采購物品早到或晚到的批次較多，早到會增加現(xiàn)場管理的壓力、造成庫存成本增加、管理成本增加等，晚到會影響生產(chǎn)、發(fā)貨，造成顧客投訴、顧客索賠等。３、兩家的平均供貨周期一樣，但對我們的結(jié)果是不一樣的，我們的感覺也是不一樣的，我們感覺到的是σ（Ａ比Ｂ更離譜）．11

水準(zhǔn)?

σ(Sigma)是統(tǒng)計學(xué)的用語，又叫「標(biāo)準(zhǔn)偏差」。從總體的中心值中

個別值散布的程度,即表示散布的大小。

什么叫

水準(zhǔn)？品質(zhì)特性值是正態(tài)分布時，從平均值到規(guī)格界限為止距離相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)偏差幾倍的測度，Process散布越小，水準(zhǔn)越大。

平均值規(guī)格界限(USL)-3σ-2σ-1σμ+1σ+2σ+3σ?倍規(guī)格界限(LSL)1σ從規(guī)格界限到平均值為止距離相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)偏差(σ)的幾倍?1212s1314156σ的實際意義每小時會有20,000個信件在投遞中丟失每月有2小時會喝進(jìn)不干凈的水每周會發(fā)生5000個失敗的外科手術(shù)每天在一些主要機(jī)場會發(fā)生飛機(jī)墜落失事每年會發(fā)生200,000起錯誤使用麻藥處方每月大概會發(fā)生7個小時的停電事故每小時只有七個信件在投遞中丟失每16年只有1秒鐘喝進(jìn)不干凈的水每周只會發(fā)生1.7個失敗的外科手術(shù)每隔五年才會發(fā)生一起飛機(jī)墜落失事每年只會發(fā)生68起錯誤使用處方案例每34年發(fā)生一起一個小時的停電事故99%還是不夠好(3.8Sigma)99.99966%是目標(biāo)(6Sigma)16以顧客為中心注重流程意識依據(jù)數(shù)據(jù)決策關(guān)注“過程管理”特點：17

SixSigma戰(zhàn)略

:識別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:重要品質(zhì)特性)，并執(zhí)行其改善的Project。

顧客中心18依據(jù)數(shù)據(jù)決策

根據(jù)客觀事實判斷

-確保可信賴的DATA確保DATA的正確性

科學(xué)的分析方法

-統(tǒng)計分析工具的活用 -科學(xué)技術(shù)知識的活用

理論性地問題解決方法

-DMAIC -DMADV19

隱患工廠(HiddenFactory)-Process不完善而發(fā)生的再作業(yè)、廢棄等

COPQ(CostOfPoorQuality:低品質(zhì)費用)發(fā)生原因

-消除缺陷引起的再作業(yè)、廢棄等而得到的量能確保更大的生產(chǎn)量，且并不需要新的投資。-SixSigmaProcess改善，能把隱患的工廠顯示出來，可以無投資的提高產(chǎn)量。檢查或試驗后的數(shù)率廢棄再作業(yè)輸入隱患工廠NOT

OK作業(yè)檢查最終數(shù)率OK時間,費用,人員90%

顧客品質(zhì)VA關(guān)注“過程管理”NVA20什么是六西格瑪？“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”－－羅納德.斯尼“六西格瑪管理是一種全新的企業(yè)管理方式。六西格瑪主要不是技術(shù)舉措，而是管理舉措”－－湯姆.皮茲得克“高度專業(yè)化的用于開發(fā)和交付持續(xù)地近乎于零缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)的過程方法。也是應(yīng)用統(tǒng)計工具和通過項目工作，實現(xiàn)收益和利潤突破的管理戰(zhàn)略”－－美國質(zhì)量協(xié)會21誰最需要六西格瑪222324經(jīng)營目標(biāo)－減少不合格品；－提高生產(chǎn)率；－提高顧客滿意度；－增加純收入25如何開展六西格瑪26推進(jìn)步驟2728成功要素29起源與發(fā)展3031六西格瑪名稱的由來從市場營銷觀點出發(fā)，蓋爾溫需要利用新奇事物來吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪”這個名稱，認(rèn)為它聽起來很像是一輛日本新型小轎車。這就是“六西格瑪”的由來。326SIGMA的成功企業(yè)6SIGMA發(fā)祥地：1987年-1997年實施6SIGMA管理質(zhì)量目標(biāo)起初5年改進(jìn)10倍，后來每2年改進(jìn)10倍銷售額增長5倍，利潤每年增加20%節(jié)約成本累計達(dá)140億美元公司股票價格平均每年上漲21.3%1988年第一家獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎1989年又獲得日本對制造業(yè)設(shè)立得日經(jīng)獎（NikkeiAward）336SIGMA的成功企業(yè)與JackWelch6SIGMA是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。JackWelch將6SIGMA作為公司總增長目標(biāo)的一部分來實施；將6SIGMA方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務(wù)與6SIGMA實施結(jié)果的衡量緊密地結(jié)合在一起；首創(chuàng)明星、黑帶大師、黑帶、綠帶，并以GE特有的方式推進(jìn)6SIGMA;34199619971998$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$3.0B$5.0B2003估計6SIGMA的成功企業(yè)（續(xù)）與JackWelch6SIGMA取得財務(wù)績效35ＧＥ通用電氣集團(tuán)

專職黑帶／全員培訓(xùn)／將六西格瑪融入ＧＥ的ＤＮＡ中六西格瑪，我們做事的方式！

另一個例子是韓國三星集團(tuán)將最好的精英組成專職黑帶，成功地將西方突破性改進(jìn)思想與東方管理模式相結(jié)合。堅持創(chuàng)新，利用六西格瑪不斷創(chuàng)新！實施6σ最成功的企業(yè)36六西格瑪是我們的未來。－－－－濟(jì)鋼的黑帶六西格瑪＋標(biāo)準(zhǔn)化是濟(jì)鋼實現(xiàn)過程精準(zhǔn)管理的必由之路。－－－－濟(jì)鋼37

1、導(dǎo)入期(2005年1月-12月)

該期的主要任務(wù)是：在煉鐵及鐵前系統(tǒng)進(jìn)行六西格瑪推進(jìn)試點，以提高和穩(wěn)定高爐的鐵水質(zhì)量為終極目標(biāo)，對煉鐵及鐵前的相關(guān)問題進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)，實施19個六西格瑪改進(jìn)項目，為在全公司范圍內(nèi)的推進(jìn)積累經(jīng)驗。

這一階段我們主要借助了中質(zhì)協(xié)咨詢中心的力量，開展有關(guān)策劃、選項、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等工作。38

2、提升整合期（2006年1月-2007年12月）

該期分為兩個階段：

第一、擴(kuò)大試點階段（2006年1月-12月）

結(jié)合煉鐵及鐵前系統(tǒng)實施六西格瑪項目經(jīng)驗，在煉鋼、軋鋼等系統(tǒng)推行六西格瑪管理。

這一階段我們還是借助了中質(zhì)協(xié)的咨詢力量，開展黑帶培訓(xùn)、項目輔導(dǎo)和評審工作，同時，我們自行組織了公司內(nèi)部專家隊伍進(jìn)行項目選擇，綠帶培訓(xùn)，以及項目過程檢查等工作。

第二、全面推進(jìn)與整合階段（2007年1月-08年12月）

其主要任務(wù)是：

（1）在煉鋼和軋鋼系統(tǒng)成功實施的基礎(chǔ)上，在全公司全面推行。覆蓋了生產(chǎn)、檢驗、采購、營銷、能源、環(huán)保等領(lǐng)域，以內(nèi)部培養(yǎng)的專家隊伍為主要，適當(dāng)借助外部力量，逐步實現(xiàn)自主推行，使六西格瑪管理逐漸成為總公司文化的一部分，管理水平和競爭力明顯提升、收益增加。

（2）在全面推進(jìn)的同時，對管理進(jìn)行整合，包括：對總公司及二級單位組織績效評價體系的整合；對管理程序、制度的整合；對改進(jìn)和創(chuàng)新過程管理的整合；人力資源培養(yǎng)、任用及評價激勵體系的整合；企業(yè)文化建設(shè)的整合等。

393、成熟期（2008年后）

2008年后，濟(jì)鋼將實現(xiàn)自主有效推進(jìn)六西格瑪管理，中層以上干部和主要技術(shù)業(yè)務(wù)骨干普遍接受了六西格瑪管理的理念和方法（屆時其中將有40%以上具備黑帶閱歷），六西格瑪管理已成為公司上下的共同語言，成為持續(xù)改善的標(biāo)準(zhǔn)路徑，甚至已自覺融入到每個人每一天每一項工作和管理溝通中，企業(yè)管理水平和競爭力顯著提升。

通過實施6σ管理，將主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升到同類型企業(yè)的先進(jìn)水平，過程能力指數(shù)平均提升10%以上，主要工序產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性達(dá)到3－4σ水平。40（一）成立推進(jìn)組織

（二）組建內(nèi)部專家隊伍

（三）完善各項制度

（四）建立培訓(xùn)體系

建立推進(jìn)機(jī)制41（一）嚴(yán)格選項和立項

（二）高質(zhì)量項目團(tuán)隊

（三）開展階段性評審

（四）組織推進(jìn)例會

（五）項目檢查和督導(dǎo)

（六）建立項目檔案，嚴(yán)格過程控制。

（七）項目答辯

（八）技術(shù)秘密評審

（九）項目跟蹤

（十）成果表彰項目管理機(jī)制42推進(jìn)六西格瑪?shù)姆绞?、培訓(xùn)

2、項目推進(jìn)

3、流程梳理43績效改進(jìn)工具的比較441一、ISO9001:2000認(rèn)證

是一個產(chǎn)品/服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正;是集中在彌補(bǔ)質(zhì)量體系缺點和消除產(chǎn)品/服務(wù)的不符合性;忠實記錄并證明工作質(zhì)量。

ISO9000能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。ISO-90002000版要求持續(xù)的優(yōu)化，而六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化。451二、全國質(zhì)量管理獎卓越績效標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/服務(wù)、財務(wù)、人力資源和組織的有效性,并強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點是定點超越。

466西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)一、ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個基礎(chǔ)平臺，而６西格瑪管理法給組織的質(zhì)量管理工作帶來了一個新的、垂直的方法體系。二、ISO9000是組織進(jìn)入國際市場的“護(hù)照”，6西格瑪管理法將是組織“定居”國際市場的“綠卡”。

471三、戴明的質(zhì)量管理思想

戴明環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動管理；通過戴明循環(huán)(PDCA)是自我批評的重要手段與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。

481四、全面質(zhì)量管理(TQM)

強(qiáng)調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。它是全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。

491五、六西格瑪管理

集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理，它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過程；它推動流程改進(jìn)和節(jié)約成本，并同財務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來。六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進(jìn)步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念,ISO9000/2000是基礎(chǔ)，TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財務(wù)驅(qū)動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO9000的突破改進(jìn)，是落實ISO9000的具體途徑。

50六西格瑪優(yōu)越之處TQM的缺陷6σ管理的對策關(guān)注企業(yè)利益關(guān)注企業(yè)和顧客利益沒有明確的目標(biāo)明確的目標(biāo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持由領(lǐng)導(dǎo)層提倡職能部門式管理跨職能流程管理聚焦產(chǎn)品質(zhì)量瞄準(zhǔn)核心流程被動的質(zhì)量工作主動的質(zhì)量活動全員參與精英參與51

PDCA循環(huán)的內(nèi)容

P（plan）計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定。

D(do)執(zhí)行。具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。

C（check）檢查?？偨Y(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

A(action)處理。對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。返回目錄52戴明的PDCA循環(huán)（續(xù)1）APCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCD處置策劃檢查實施APCDAPCD返回目錄53戴明的PDCA循環(huán)（續(xù)2）

PDCA循環(huán)的七個步驟

分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題中各種影響因素。找出影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因，提出解決的措施并執(zhí)行。檢查執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。返回目錄54PDCA與DMAICPDCA的應(yīng)用DMAIC應(yīng)用特定單元、區(qū)域或機(jī)器設(shè)備公司范圍短期問題長期存在的質(zhì)量問題較易理解的問題較難理解的問題常常只需要“正確的做事”需要大量的數(shù)據(jù)分析非正式團(tuán)隊正式團(tuán)隊較少需要黑帶指導(dǎo)常常需要黑帶指導(dǎo)針對變異的特殊原因針對變異的特殊原因及普通原因55DMAIC的特點6西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來的。每個6西格瑪項目的結(jié)果必須是突破性的。DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進(jìn)活動最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。在DMAIC活動中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動來說要深入得多DMAIC活動的關(guān)鍵實施者的作用十分重要。

56什么是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（LeanProduction,LP），組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過去的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、設(shè)備、資金和時間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準(zhǔn)確地滿足客戶的需要。一種通過在整個業(yè)務(wù)過程消除所有浪費而取得顯著而持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)的策略。57精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)南嗨浦幎叨忌婕跋速M二者都需要高水平的管理承諾都須作為戰(zhàn)略計劃的組成部分來實施對許多組織而言，都意味著文化變革都需要組織各層次特別是現(xiàn)場的輸入都有類似的結(jié)構(gòu)（PDCA和DMAIC）有一些共用工具58精益生產(chǎn)的優(yōu)勢和局限精益生產(chǎn)消除了庫存因而暴露了質(zhì)量問題通過“一個流”可很快識別缺陷通過早期的精益工具使用為后續(xù)的更先進(jìn)工具的使用奠定良好的基礎(chǔ)KAIZEN是一種有效的方法，因為它的重視行動、廣泛參與的團(tuán)隊和快速的糾正行動。但單純進(jìn)行精益生產(chǎn)不能保證過程處于受控狀態(tài)。59六西格瑪?shù)膬?yōu)勢和局限聚焦于特定目標(biāo)區(qū)域的變異降低為確保某些變異的根本原因被發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊成員要使用更為先進(jìn)的工具六西格瑪工具包中的統(tǒng)計工具組可用于解決復(fù)雜問題六西格瑪方法有能力消除由多個變量共同作用的缺陷但單純進(jìn)行六西格瑪不能確?？焖佟㈧`活、持續(xù)的過程改進(jìn)。60精益六西格瑪精益六西格瑪是一種集成了兩種非常重要又相互補(bǔ)充的改進(jìn)技術(shù)的綜合方法論。精益六西格瑪同時關(guān)注消除浪費和降低變異。61六西格瑪與劣質(zhì)成本62在價格，成本和利潤的關(guān)系中，有兩種不同的思考方法：傳統(tǒng)的方法

銷售價格=成本+利潤

對成本的重新思考新的方法

利潤=銷售價格–成本一定要現(xiàn)金！63產(chǎn)品成本的構(gòu)成材料成本50–70%直接人工5–15%分?jǐn)傎M用20–30%64降低成本的優(yōu)勢：范例通過管理使制造成本下降20%，而增加114%！當(dāng)前狀況增加銷售50%削減支出50%降低成本20%銷售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000財務(wù)費用-6,000-6,000-3,000-6,000利潤14,00024,00017,00030,000利潤增加---71.4%21.4%114.2%65有兩種方法可以提高生產(chǎn)率：-保持產(chǎn)出不變，減少投入-保持投入不變，增加產(chǎn)出提高生產(chǎn)率：降低成本勞動資本管理信息生產(chǎn)率每年提高2.5%對其提高的貢獻(xiàn)為：資本：0.4%勞動：0.5%管理：1.6%商品服務(wù)投入過程產(chǎn)出反饋循環(huán)66站在客戶的立場上，有四種增值的工作-使物料變形-組裝-改變性能-部分包裝消除浪費：降低成本物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！67Correction返工Overproduction過量生產(chǎn)Conveyance搬運Motion多余動作Waiting等待Inventory庫存Processing過程不當(dāng)Intellect智力消除浪費：降低成本68各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比69傳統(tǒng)的低品質(zhì)費用(COPQ)(銷售的4-5%)廢棄Test費用再作業(yè)顧客返品檢查費用不良Recall70

COPQ

為總費用的15~25%但如果使用廣義的品質(zhì)不良定義，冰山下看不見的部分也很明顯露出來。文書作業(yè)遲延大顧客準(zhǔn)備金優(yōu)等貨物費用價格決定或過金錯誤過度現(xiàn)場服務(wù)費用不正確的銷售定貨單對現(xiàn)program的后續(xù)措施不足過度職員移職企劃遲延錯誤制品的開發(fā)費用急行料過度的在庫過度的system費用賣出金回收遲延不滿事項處理不使用的生產(chǎn)設(shè)備不滿顧客應(yīng)待時間過度夜班廢棄Test費用再作業(yè)顧客返品檢查費用不良RecallSixSigma攻擊全部“冰山”!不良發(fā)生的可能性很低時,沒有必要維持發(fā)現(xiàn)、分析、改正缺陷的System,故費用極度減少。71

程序瑕疵不合格品返工擔(dān)保費用報價錯誤產(chǎn)品賠償超期交付配置錯誤處理投訴不好的市場預(yù)測流程減速現(xiàn)場服務(wù)失去市場份額軟件補(bǔ)丁客戶返品界面錯誤服務(wù)臺不好的文件紀(jì)錄培訓(xùn)廢品檢查庫存設(shè)計變更加班企業(yè)信譽(yù)損失世界先進(jìn)公司平均：會計上可把握的占5%會計上不能把握的占15%-20%顯性成本隱性成本6SIGMA----質(zhì)次成本(COPQ)新視角7273

依據(jù)檢查保證出荷品質(zhì)

為了確保高品質(zhì)，發(fā)生檢查、

再作業(yè)、廢棄等的Loss舊品質(zhì)概念品質(zhì)

失敗費用預(yù)防&評價費用3σ

品質(zhì)改善費用也增加費用

對品質(zhì)費用的

ParadigmShift

不造成不良的Process構(gòu)筑

不讓發(fā)生檢查、再作業(yè)、廢棄等的Loss的概念

新品質(zhì)概念費用品質(zhì)

4σ

品質(zhì)改善費用也減少5σ

6σ

失敗費用預(yù)防&評價費用74六西格瑪團(tuán)隊75BlackBeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltChampionProject選定ProjectTrackingProject障礙消除ChampionMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育訓(xùn)練開發(fā)/傳達(dá)Project選定

Coach

BBProjectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBProject支援GB活動生活化ChangeAgents76傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者：六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)者：將質(zhì)量分權(quán)給其他人通過職能組織管理告訴組織問題在哪兒根據(jù)以往的經(jīng)驗作決定集中注意財務(wù)和運作問題將培訓(xùn)和項目管理分給其他人主動參與管理六西格瑪?shù)耐七M(jìn)和成果通過企業(yè)流程管理允許團(tuán)隊來決定問題根源

用數(shù)字作決定同樣注意客戶和市場問題參與培訓(xùn)和管理項目領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變77

“為改進(jìn)項目護(hù)航

挑選與企業(yè)目標(biāo)一致的改進(jìn)項目

與高層的領(lǐng)導(dǎo)一起準(zhǔn)備項目書授權(quán)

提供有關(guān)客戶需求的信息

為項目團(tuán)隊提供專家資源

清除障礙

監(jiān)督改進(jìn)項目的進(jìn)程

確保六西格瑪精益運營方法被正確運用

獎勵團(tuán)隊成功“明星”786SIGMA團(tuán)隊流程改善的中堅力量需要全職投入，確保項目正常持續(xù)運轉(zhuǎn)。黑帶的主要職責(zé)：為本單位或現(xiàn)場建立六西格瑪體系充當(dāng)顧問角色；對單位的員工進(jìn)行六西格瑪基本知識的培訓(xùn)，充當(dāng)教師的角色；不僅培訓(xùn)綠帶，而且培訓(xùn)團(tuán)隊及團(tuán)隊以外的人員，是播種機(jī)、宣傳隊。為六西格瑪戰(zhàn)略在企業(yè)尋找項目及應(yīng)用的機(jī)會，充當(dāng)發(fā)現(xiàn)者、探索人的作用；組織實施黑帶項目并輔導(dǎo)綠帶項目。黑帶BB79黑帶選拔標(biāo)準(zhǔn)：流程意識分析能力很強(qiáng)的推動和輔導(dǎo)技能很強(qiáng)的交流技能變革管理的經(jīng)驗很強(qiáng)的團(tuán)隊建設(shè)技能在跨職能部門工作經(jīng)驗潛在的領(lǐng)導(dǎo)人選6SIGMA團(tuán)隊80在生產(chǎn)性企業(yè)中選擇黑帶人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

黑帶人員在企業(yè)應(yīng)用6Sigma方法選擇項目時起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。黑帶人員依據(jù)預(yù)先定義的目標(biāo)管理項目，并在選出的隊員和其他關(guān)注項目的人員中起到協(xié)調(diào)的作用。

因此，黑帶人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)是具有基本的統(tǒng)計知識背景，并且有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗。另外，其它非技術(shù)性特點和技巧包括團(tuán)隊建設(shè)，時間管理，人際關(guān)系技巧，和報告分析能力也是同等重要的。一般在生產(chǎn)性企業(yè)中，會選擇工藝技術(shù)工程師，以及質(zhì)量和生產(chǎn)人員。81流程改善的方法、技術(shù)、工具專家全職投入，是明星的助手，是黑帶的教練。黑帶大師的主要職責(zé)：培訓(xùn)內(nèi)部化協(xié)助明星選擇、定義項目輔導(dǎo)黑帶/綠帶成功完成項目組織意義重大、涉及面廣、難度較高的改善項目黑帶大師MBB6SIGMA團(tuán)隊82綠帶是流程改善的基礎(chǔ)力量，是立足本職崗位的改善推動者。綠帶的主要工作：支撐黑帶項目實施立足本職崗位的綠帶改善項目綠帶GB6SIGMA團(tuán)隊83過程和應(yīng)用工具8485DMAIC改進(jìn)流程D界定C控制C控制C控制D界定M量測M量測M量測A分析過程質(zhì)量A分析A分析I改進(jìn)I改進(jìn)I改進(jìn)D界定D界定螺旋式上升的DMAIC流程返回目錄86

確定顧客關(guān)鍵要求繪制流程圖完善項目授權(quán)書項目授權(quán)書項目計劃流程圖“快贏”機(jī)會客戶關(guān)鍵要求準(zhǔn)備就緒的項目團(tuán)隊問題/機(jī)會和目標(biāo)的陳述將顧客之聲轉(zhuǎn)換成顧客關(guān)鍵要求確定項目的范圍、計劃及預(yù)期效益繪制和分析流程圖識別“快贏”并改進(jìn)流程完善項目授權(quán)書制訂團(tuán)隊指導(dǎo)方針和基本準(zhǔn)則BusinessCaseGoalStatementProjectPlanOpportunityStatementProjectScopeTeamSelectionTeamCharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSActionPlanSIGMAGoal(CCR)GapProjectFocus$$CCRs

目標(biāo)

主要步驟可以使用的工具和技術(shù)主要交付成果1.0Define定義階段2.0Measure測量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)六西格瑪改進(jìn)方法----DMAIC87DMAIC改進(jìn)流程（續(xù)1）頭腦風(fēng)暴法親和圖因果圖樹圖流程圖顧客滿意度績效分析項目管理SIPOC圖D(界定階段)返回目錄88識別輸入、過程和輸出指標(biāo)制定運作定義和

數(shù)據(jù)收集計劃測量系統(tǒng)分析收集并分析數(shù)據(jù)過程穩(wěn)定性分析確定過程業(yè)績表現(xiàn)的西格瑪水平收集相關(guān)指標(biāo)的

數(shù)據(jù)

目標(biāo)主要步驟

可以使用的工具和技術(shù)主要交付成果輸入、過程和輸出指標(biāo)運作定義數(shù)據(jù)收集形式和計劃穩(wěn)定有效的

測量系統(tǒng)過程業(yè)績的

西格瑪水平InputProcessOutputCCRProcessIndicatorProcessIndicatorOutputIndicatorInputIndicatorChecksheetsCCRGapSIGMA=XUCLLCLSIGMA=X

數(shù)據(jù)收集管理測量系統(tǒng)分析過程穩(wěn)定性分析過程能力分析1.0Define定義階段2.0Measure測量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)

IPO指標(biāo)分析制定運作定義和數(shù)據(jù)收集計劃測量系統(tǒng)分析收集并分析數(shù)據(jù)過程穩(wěn)定性分析過程能力分析收集相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)六西格瑪改進(jìn)方法----DMAIC89DMAIC改進(jìn)流程（續(xù)2）M(量測階段)量測系統(tǒng)分析失敗模式分析趨勢圖調(diào)查表散布圖抽樣技術(shù)水平對比法σ水平直方圖返回目錄90

目標(biāo)

主要步驟

可以使用的工具和技術(shù)主要交付成果

識別潛在的根本原因驗證（篩選）根本原因數(shù)據(jù)分析報告經(jīng)確認(rèn)的根本原因問題闡述

流程分層定性識別和篩選潛在根本原因制定根本原因的驗證計劃驗證根本原因Indicators&ProblemStatement(effect)ProblemStatementQuantifiedRootCauses25%50%1.0Define定義階段2.0Measure測量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)

假設(shè)檢驗

方差分析

T-檢驗

2檢驗非參數(shù)檢驗

DOE因果矩陣表多變量分析散點圖相關(guān)性分析和回歸分析六西格瑪改進(jìn)方法----DMAIC91DMAIC改進(jìn)流程（續(xù)3）頭腦風(fēng)暴法排列圖水平對比法因果圖箱線圖假設(shè)檢驗回歸分析方差分析多變量圖A(分析階段)返回目錄921.0Define定義階段2.0Measure測量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)

目標(biāo)

主要步驟

可以使用的工具和技術(shù)主要交付成果提出并評估改進(jìn)方案實施確定的改進(jìn)方案驗證方案實施結(jié)果經(jīng)驗證的改進(jìn)方案流程圖實施計劃改進(jìn)的影響和收益針對確認(rèn)的根本原因提出改進(jìn)方案評估并篩選改進(jìn)方案制定實施經(jīng)確認(rèn)的改進(jìn)方案計劃根據(jù)計劃實施改進(jìn)方案制定驗證實施結(jié)果計劃按計劃驗證實施結(jié)果GanttChart(Pilot)TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWhoCostsEnergy-saverlightbulbs$9,000Installationbyemployee500Costoflostproduction1,500Totalcost$11,000Benefits-Year1Reduceelectricbillby8%$5,000Warrantyfor5years1,800Totalbenefits$6,800CostBenefitForcefieldAnalysisForcesWorkingforIdeaForcesWorkingagainstIdeaDOE頭腦風(fēng)暴法六頂思考帽六西格瑪改進(jìn)方法----DMAIC93DMAIC改進(jìn)流程（續(xù)4）實驗設(shè)計正交設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計均勻設(shè)計篩選設(shè)計回歸分析方差分析可靠性設(shè)計響應(yīng)曲面設(shè)計I(改進(jìn)階段)返回目錄941.0Define定義階段2.0Measure測量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)

目標(biāo)

主要步驟

可以使用的工具和技術(shù)

主要交付成果

制定并實施控制計劃項目成果推廣項目的移交

過程控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和程序小組評估結(jié)題報告成功的故事經(jīng)培訓(xùn)的相關(guān)人員方案推廣制定控制計劃實施控制計劃固化改進(jìn)方案推廣項目成果項目結(jié)題并移交團(tuán)隊總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)及建立下一步措施和計劃ErrorModesandEffectsAnalysisSIGMAGoal(CCR)GapCCRGapXProcessControlSystemProjectWorkplanCCR六西格瑪改進(jìn)方法----DMAIC95DMAIC改進(jìn)流程（續(xù)5）控制圖σ水平過程控制計劃失敗模式分析防錯法量測系統(tǒng)分析趨勢圖多變量圖標(biāo)準(zhǔn)化操作C(控制階段)返回目錄96項目選擇97所有的改善只有通過做一個又一個的項目來實現(xiàn)，……別無它法

朱蘭博士9850%的成功項目都是因為項目選擇正確良好的開始是成功的一半沒有因為缺乏統(tǒng)計知識而不能成功的黑帶，但是很多黑帶卻因為項目選定的錯誤，而使項目延緩或失敗99基本原則改善項目立項必須和公司目標(biāo)管理中的重點項目緊密聯(lián)系，有助于鞏固、提高公司核心能力；改善項目立項必須針對通過一般方法很難找到缺陷所在和解決方案的問題；改善項目立項必須有助于通過對流程的改造減少當(dāng)前和預(yù)期績效之間的差異，達(dá)到零缺陷的目的；改善項目立項必須與現(xiàn)有質(zhì)量改善項目結(jié)合起來；100項目來源的5種方式1、由上至下的項目選擇→高層管理者關(guān)心的問題2、由下至上的項目選擇→一線管理者最頭痛的問題3、在顧客要求，顧客聲音中→顧客抱怨最多的問題4、損失多的地方中→不合格品及損耗發(fā)生的地方5、潛在損失中→查找隱藏的損失101應(yīng)避免的項目1、已經(jīng)掌握解決對策的→知道解決方案實施就可以2、因異常原因突發(fā)的→查找出異常原因解決即可3、一次要解決很多問題→目標(biāo)太多，很難完成4、范圍廣大（現(xiàn)實中解決不