企業(yè)應如何開展員工的績效管理工作績效管理

管理工作過程中可能遇到的問題：（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中，不僅對員工個人的績效進行了考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強上下級之間的信任度，還可使員工了解自載體。實踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應該做什么和為什么要企業(yè)應如何開展員工的績效管理工作管理工作過程中可能遇到的問題：（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中，不僅對員工個人的績效進行了考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強上下級之間的信任度，還可使員工了解自載體。實踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應該做什么和為什么要通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查?；す巨k公室因規(guī)X了對員工職務升降的管理。（六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，司績效評估小組（占30％）、部門領(lǐng)導（占30％）、部門同事（占20％）和子公司（占通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。化工公司辦公室因規(guī)X了對員工職務升降的管理。（六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，司績效評估小組（占30％）、部門領(lǐng)導（占30％）、部門同事（占20％）和子公司（占20％）共同考核評的是反饋方式，主要是由考評者（通常是被考評者的直接上級）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結(jié)果反饋合同，規(guī)X了對員工職務升降的管理。給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核未來半年的績效改進計劃，公司領(lǐng)導和部門領(lǐng)導也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對績效考核的客觀性。（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未在績效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核未來半年的績效改進計劃，公司領(lǐng)導和部門領(lǐng)導也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對績效考核的客觀性。（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未在績效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主占60％～70％。本部門同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，會比上級更能清楚地規(guī)X了對員工職務升降的管理。（六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。（三）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由公了解被考核者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際5/7占60％～70％。本部門同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，會比上級更能清楚地規(guī)X了對員工職務升降的管理。（六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。（三）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由公了解被考核者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際5/7價。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。部門領(lǐng)效之間有機結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，對營造良好的團隊精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）七）在績效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標準均可被評為優(yōu)秀或組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”價。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。部門領(lǐng)效之間有機結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，對營造良好的團隊精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）七）在績效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標準均可被評為優(yōu)秀或組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法價。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。部門領(lǐng)評工作，聽取部門領(lǐng)導的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等，為績效考核的客觀公正工績效管理：（一）要對開展新形勢下國有企業(yè)員工績效管理的重要性和緊迫性形成共識。當前，企業(yè)競爭十分激要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標，這在一定程度上制約了價。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。部門領(lǐng)評工作，聽取部門領(lǐng)導的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等，為績效考核的客觀公正工績效管理：（一）要對開展新形勢下國有企業(yè)員工績效管理的重要性和緊迫性形成共識。當前，企業(yè)競爭十分激要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標，這在一定程度上制約了未來半年的績效改進計劃，公司領(lǐng)導和部門領(lǐng)導也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對此實行了每月例會制度，每位員工在每月例會上匯報本月完成工作情況及下月工作計劃，使部門領(lǐng)導及各位員工能業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的情況，為制定未來企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃奠定了一定的基礎(chǔ)。其次，找出績效良好的等級。如在2002年底考核中，財務部8人中有7人被評為良好，在2003年年中2/7考核中辦公室未來半年的績效改進計劃，公司領(lǐng)導和部門領(lǐng)導也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對此實行了每月例會制度，每位員