(完整版)羅賓斯《管理學(xué)》內(nèi)容概要-中英文對照

羅賓斯《管理學(xué)》內(nèi)容概要第一篇導(dǎo)論1章管理者和管理1、組織組織(organization)的定義：對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排組織的層次：操作者(operatives)和管理者(基層、中層、高層)2、管理者和管理管理者(managers)的定義：指揮別人活動的人管理(management)的定義：同別人一起或者通過別人使活動完成得更有效的過程。管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理職能(managementfunctions)：計(jì)劃(planning)、組織(organizing)、領(lǐng)導(dǎo)(leading)、控制(controlling)管理者角色(managementroles)：人際關(guān)系角色(interpersonalroles)、信息角色(informationroles)、決策角色(decisionroles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活動時間上，有效的管理者花費(fèi)了大量的時間用于溝通，而網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系（社交等）占據(jù)了成功的管理者很大部分時間。管理者在不同的組織中進(jìn)行著不同的工作。組織的國別、組織的類型、組織的規(guī)模以及管理者在組織中的不同層次決定了管理者的角色扮演、工作內(nèi)容以及職能和作用。2章管理的演進(jìn)1、20世紀(jì)以前的管理：亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論(divisionoflabor)產(chǎn)業(yè)革命(industrialrevolution)2、多樣化時期（20世紀(jì)）：科學(xué)管理(scientificmanagement)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理論(generaladministrativetheory)：亨利·法約爾(principlesofmanagement)、馬克斯·韋伯(bureaucracy)人力資源方法(humanresourcesapproach)：權(quán)威的接受觀點(diǎn)(acceptanceviewofauthority)，霍桑研究，人際關(guān)系運(yùn)動(卡內(nèi)基、馬斯洛)，行為科學(xué)理論家(behavioralsciencetheorists)定量方法(quantitativeapproach)3、近年來的趨勢（20世紀(jì)后期）：趨向一體化過程方法(processapproach)系統(tǒng)方法(systemsapproach)：封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)(closedsystems)權(quán)變方法(contingencyapproach)：一般性的權(quán)變變量包括組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例常性、環(huán)境的不確定性、個人差異4、當(dāng)前的趨勢和問題（21世紀(jì)）：變化中的管理實(shí)踐全球化(globalization)工作人員多樣化(workforcediversity)道德(morality)激勵創(chuàng)新(innovations)和變革(changes)全面質(zhì)量管理(totalqualitymanagement,TQM)：由顧客需要和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)授權(quán)(delegation)工作人員的兩極化(bi-modalworkforce)3章組織文化與環(huán)境：管理的約束力量1、組織組織文化(organizationalculture)被用來指共有的價(jià)值體系。組織文化的特征：成員的同一性，團(tuán)體的重要性，對人的關(guān)注，單位的一體化控制，風(fēng)險(xiǎn)承受度，報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，沖突的寬容度，手段—結(jié)果的傾向性，系統(tǒng)的開放性組織文化的來源(origins)：創(chuàng)始人(founder)的傾向性和假設(shè)，第一批成員的經(jīng)驗(yàn)組織文化對雇員(employees)的影響：強(qiáng)文化(strongcultures)和弱文化()組織文化影響管理決策，貫穿于管理活動的整個過程2、環(huán)境環(huán)境(environment)的定義：對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，包括一般環(huán)境(generalenvironment)和具體環(huán)境(specificenvironment)。一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的細(xì)分市場(marketsegment)。環(huán)境常常具有不確定性(environmentaluncertainty)，不確定性具有兩個維度，變化性(environmentalchanges)和復(fù)雜性(environmentalcomplexity)，兩者常常被管理學(xué)者以環(huán)境不確定性矩陣描述出來。企業(yè)的具體環(huán)境主要由供應(yīng)商(suppliers)，顧客(customers)，競爭者(competitors)，政府(government)和壓力集團(tuán)(pressuregroups)構(gòu)成。企業(yè)的一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)形勢(economicconditions)、政治環(huán)境(politicalconditions)、社會條件(socialconditions)和技術(shù)條件(technicalconditions)。環(huán)境的不確定性限制了管理當(dāng)局的自由選擇?，F(xiàn)實(shí)社會中，管理萬能論(omnipotentviewofmanagement)和管理象征論(symbolicviewofmanagement)兩種觀點(diǎn)都具有一定合理性。4章全球管理：響應(yīng)全球環(huán)境1、變化中的全球環(huán)境從多國公司(multinationalcorporations,MNCs)到跨國公司(transnationalcorporations,TNC)區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟(EU)2、在外國環(huán)境中進(jìn)行管理法律—政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境：波動的匯率和多樣化的稅收民族文化(nationalculture)：個人主義(individualism)與集體主義(collectivism)，權(quán)力差距(powerdistance)，不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)，生活的數(shù)量(quantityoflife)和質(zhì)量(qualityoflife)5章社會責(zé)任與管理道德1、什么是社會責(zé)任關(guān)于社會責(zé)任的兩種相反觀點(diǎn)：弗里德曼(Friedman)的古典觀(classicalview)和社會經(jīng)濟(jì)觀(socioeconomicview)從社會義務(wù)(socialobligation)到社會響應(yīng)(socialresponsiveness)：社會責(zé)任(socialresponsibility)的定義，企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系并非負(fù)相關(guān)社會責(zé)任僅僅是利潤最大化行為嗎？——起因相關(guān)營銷(cause-relatedmarketing)2、走出社會責(zé)任的迷津：管理者對誰負(fù)責(zé)？利益攸關(guān)者(stakeholders)：所有者與管理層——雇員——具體環(huán)境中的各種成分——更廣闊的社會3、管理道德道德(ethics)通常指規(guī)定行為是非的慣例或原則，有三種流行的道德觀：道德的功利觀(utilitarianviewofethics)，道德的權(quán)力觀(rightsviewofethics)，道德公正觀理論(theoryofjusticeviewofethics)影響管理道德的因素道德發(fā)展階段：前慣例水平(pre-conventional)——慣例水平(conventional)——原則水平(principled)個人特征：價(jià)值準(zhǔn)則(values)自我強(qiáng)度控制中心(locusofcontrol)結(jié)構(gòu)變量（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）組織文化(organizationalculture)問題強(qiáng)度：后果直接性、危害嚴(yán)重性、對邪惡的輿論、危害的可能性、效果中毒、受害程度4、改善道德行為：甄選過程是了解道德的契機(jī)確定明確的道德準(zhǔn)則(codeofethics)和決策規(guī)則高層管理者以身作則并通過獎懲建立文化基調(diào)雇員應(yīng)該有明確而現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)道德培訓(xùn)獨(dú)立審計(jì)和評價(jià)正式的保護(hù)機(jī)構(gòu)和咨詢、申訴機(jī)制6章決策：管理者工作的實(shí)質(zhì)1、決策制定過程(decision-makingprocess)Step1識別問題(problem)：現(xiàn)實(shí)與期望的差異Step2確定決策標(biāo)準(zhǔn)(decisioncriteria)Step3給每個標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重(weight)Step4：擬定方案Step5：分析方案Step6：選擇方案Step7：實(shí)施方案(implementation)決策貫穿于管理活動的各個環(huán)節(jié)，具有普遍性。2、理性決策者理性(rational)假設(shè)：問題清楚，目標(biāo)導(dǎo)向，已知的選擇（明確的標(biāo)準(zhǔn)和可選擇方案），明確的、一貫的偏好（權(quán)重），沒有時間和金錢成本的約束，以最大經(jīng)濟(jì)報(bào)償為目的理性假設(shè)建立在完全理性的基礎(chǔ)之上，具有局限性，因而人們提出了有限理性(boundedrationality)，結(jié)果是一個滿意(satisficing)的決策而不是最大化的決策。3、問題與決策：一種權(quán)變方式問題類型：結(jié)構(gòu)良好問題(well-structuredproblems)和結(jié)構(gòu)不良問題(ill-structured)決策類型：程序化決策(programmeddecision)和非程序化決策(nonprogrammeddecision)，程序化決策的三種指南是程序(procedure)、規(guī)則(rule)和政策(policy)問題類型、決策類型與組織層次的綜合分析決策方案的分析：確定性(certainty)風(fēng)險(xiǎn)性(risk)不確定性(uncertainty)5、群體決策優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的列舉效果和效率的比較改善群體決策的方法：頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)、名義群體發(fā)(nominalgrouptechnique)、德爾菲法(Delphitechnique)、電子會議(electronicmeeting)第三篇計(jì)劃計(jì)劃的基礎(chǔ)1、計(jì)劃計(jì)劃(plan)的定義：制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法，包括正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃。計(jì)劃可以給出方向，較小變化的沖擊，使浪費(fèi)和冗余減至最小，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。計(jì)劃和績效具有相關(guān)性。計(jì)劃的類型從廣度上劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃(strategicplans)和作業(yè)計(jì)劃(operationalplans)，從時間上分為短期(short-term)計(jì)劃和長期(long-term)計(jì)劃，從明確性上分為具體性計(jì)劃(specificplans)和指導(dǎo)性計(jì)劃(directionalplans)。影響計(jì)劃有效性的因素組織的層次組織的生命周期(lifecycle)環(huán)境的不確定性程度未來許諾(commitment)的期限2、目標(biāo)(objectives)：計(jì)劃的基礎(chǔ)目標(biāo)的多重性真實(shí)的目標(biāo)(realobjectives)與宣稱的目標(biāo)(statedobjectives)方法傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)(traditionalobjectivesetting)：自上而下目標(biāo)管理(managementbyobjectives,MBO)指的是下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。實(shí)踐證明MBO能有效提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率。8章戰(zhàn)略管理和企業(yè)家精神1、戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)層次公司層戰(zhàn)略(corporate-levelstrategy)事業(yè)層戰(zhàn)略(business-levelstrategy)：戰(zhàn)略事業(yè)單位(strategicbusinessunit,SBU)職能層戰(zhàn)略(functional-levelstrategy)2、戰(zhàn)略管理過程(strategicmanagementprocess)——以SWOT分析(SWOTanalysis)為核心Step1確定當(dāng)前的宗旨(mission)、目標(biāo)和戰(zhàn)略（以下四步即為SWOT分析）Step2分析環(huán)境Step3發(fā)現(xiàn)機(jī)會(opportunities)和威脅(threats)Step4：分析組織的資源Step5：識別優(yōu)勢（strengths）和劣勢(weakness)，尤其是組織所具有的與眾不同的能力，(distinctivecompetence)Step6：重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)Step7：制定戰(zhàn)略Step8：實(shí)施戰(zhàn)略Step9：評價(jià)結(jié)果3、公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略：穩(wěn)定戰(zhàn)略(stabilitystrategy)：績效令人滿意而環(huán)境保持穩(wěn)定增長戰(zhàn)略(growthstrategy)：直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)、多元化經(jīng)營收縮戰(zhàn)略(retrenchmentstrategy)組合戰(zhàn)略(combinationstrategy)公司業(yè)務(wù)組合矩陣(BCG矩陣)：問號(questionmarks)：高增長、低市場份額、高投入吉星(stars)：高增長、高市場份額、高投入現(xiàn)金牛(cashcows)：低增長、高市場份額瘦狗(dogs)：低增長、低市場份額4、事業(yè)層戰(zhàn)略框架適應(yīng)戰(zhàn)略：防御者(defender)，探索者(prospector)，分析者(analyzer)，反應(yīng)者(reactor)競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)分析（進(jìn)入障礙、替代威脅、購買者的討價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)能力、現(xiàn)有競爭），選擇競爭優(yōu)勢（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadershipstrategy)，別具一格戰(zhàn)略(differentiationstrategy)，專一化戰(zhàn)略(focusstrategy)，徘徊期間(stuckinthemiddle)，）保持競爭優(yōu)勢5、作為一種戰(zhàn)略武器的全面質(zhì)量管理(TQM)6、企業(yè)家(entrepreneurship)精神：戰(zhàn)略計(jì)劃的一個特殊方面9章計(jì)劃的工具和技術(shù)1、評價(jià)環(huán)境的技術(shù)環(huán)境掃描(environmentalscanning)預(yù)測(forecast)：定量預(yù)測(quantitativeforecasting)和定性預(yù)測(qualitativeforecasting)面向TQM的基準(zhǔn)化(benchmarking)2、預(yù)算預(yù)算(budget)是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字計(jì)劃。常用的領(lǐng)域有收入預(yù)算(revenuebudget)、費(fèi)用預(yù)算(expensebudget)、利潤預(yù)算(profitbudget)、現(xiàn)金預(yù)算(cashbudget)、資本支出預(yù)算(capitalexpenditurebudgets)、固定預(yù)算(fixedbudgets)和可變預(yù)算(variablebudgets)。管理者經(jīng)常采用兩種方法編制預(yù)算，即增量預(yù)算(incrementalbudget)和零基預(yù)算(zero-basebudgeting,ZBB)。3、作業(yè)管理工具進(jìn)度計(jì)劃(scheduling)：甘特圖(Ganttchart)，負(fù)荷圖(chart)，計(jì)劃評審技術(shù)(programevaluationandreviewtechnique,PERT)盈虧平衡分析(break-evenanalysis)，尋找盈虧平衡點(diǎn)線性規(guī)劃(linearprogramming,LP)排隊(duì)論(queuingtheory)概率論(probabilitytheory)邊際分析(marginalanalysis)模擬(simulation)4、時間管理(timemanagement)：個人計(jì)劃的指南專注于可支配的時間：被動時間(responsetime)和可支配時間(discretionarytime)怎樣利用時間：活動的重要性和緊急性分析有效時間管理的五個步驟：列出目標(biāo)——按照重要性標(biāo)準(zhǔn)排序目標(biāo)——列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動——對于每個目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的各個活動分派優(yōu)先級——按照優(yōu)先級安排活動日程一些值得注意的要點(diǎn)：遵循10/90原則；了解你的生物鐘；帕金森定律；把不重要的事情集中起來解決；避免將整塊時間拆散；當(dāng)心糟糕的會議浪費(fèi)時間第三篇組織組織的基礎(chǔ)1、組織結(jié)構(gòu)(organizationstructure)描述組織的框架體系，它可以被分解為三個尺度：復(fù)雜性(complexity)、正規(guī)劃(formalization)和集權(quán)化(centralization)。2、組織設(shè)計(jì)(organizationdesign)就是設(shè)計(jì)或者變革一個組織的結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)有五條經(jīng)典原則：勞動分工：對經(jīng)濟(jì)型和非經(jīng)濟(jì)性的考量統(tǒng)一指揮(unityofcommand)：合理性與不適應(yīng)性職權(quán)(authority)與職責(zé)(responsibility)，由古典學(xué)者提出，主張職權(quán)與職責(zé)相對等，并注意區(qū)分執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)的區(qū)別、直線職權(quán)(lineauthority)和參謀職權(quán)(staffauthority)的區(qū)別；現(xiàn)代學(xué)者進(jìn)一步分析了權(quán)力(power)，指出權(quán)力是一個人影響決策的能力，權(quán)力不僅僅來自于職位，而是具有五種基礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)、獎賞權(quán)力(rewardpower)、合法權(quán)力(legitimatepower)、專家權(quán)力(expertpower)，感召權(quán)力(referentpower)管理跨度(spanofcontrol)：越來越多的租子正在擴(kuò)大管理跨度，減少組織層次部門化：一般包括職能部門化(functionaldepartmentalization)、產(chǎn)品部門化(productdepartmentalization)、顧客部門化(customerdepartmentalization)、地區(qū)部門化(geographicdepartmentalization)和過程部門化(processdepartmentalization)。最近的趨勢越來越重視顧客部門化，同時采用了跨越傳統(tǒng)部門界限的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。3、組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式：機(jī)械式組織(mechanisticorganization)和有機(jī)式組織(organicorganization)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素是：戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)規(guī)模—結(jié)構(gòu)技術(shù)—結(jié)構(gòu)：單件生產(chǎn)(unitproduction)、大量生產(chǎn)(massproduction)、連續(xù)生產(chǎn)(processproduction)的對組織結(jié)構(gòu)的不同影響；任務(wù)多變性(taskvariability)和問題可分析性(problemanalyzability)在知識技術(shù)方面起著作用環(huán)境—結(jié)構(gòu)11章組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇1、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇職能型結(jié)構(gòu)(functionalstructure)——職能優(yōu)勢分部型結(jié)構(gòu)(divisionalstructure)——大企業(yè)2、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇簡單結(jié)構(gòu)(simplestructure)——小企業(yè)矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure)——雙重指揮鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(networkstructure)——與分部型結(jié)構(gòu)相對照，靈活性強(qiáng)而控制力不足3、職務(wù)設(shè)計(jì)(jobdesign)：組合任務(wù)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式職務(wù)專業(yè)化（與勞動分工相聯(lián)系）職務(wù)輪換(jobrotation)職務(wù)擴(kuò)大化(jobenlargement)——擴(kuò)大職務(wù)范圍(jobscope)職務(wù)豐富化——增加職務(wù)深度(jobdepth)工作團(tuán)隊(duì)(workteam)：綜合性工作團(tuán)隊(duì)(integratedworkteam)和自我管理型工作團(tuán)隊(duì)(self-managedworkteam)4、職務(wù)特征模型(jobcharacteristicsmodel,JCM)五個核心維度：技能多樣性(skillvariety)，任務(wù)同一性(taskidentify)，任務(wù)重要性(tasksignificance)，自主性(autonomy)，反饋(feedback)模型的寓意：激勵潛力得分(MPS)，對員工動機(jī)、績效和滿意感的顯著影響。對管理者的的指導(dǎo)：合并任務(wù)，形成自然的工作單位，建立起員工和客戶的直接聯(lián)系，縱向擴(kuò)展業(yè)務(wù)以增進(jìn)主動權(quán)，開通反饋渠道5、工作時間選擇壓縮工作周(compressedworkweek)彈性工作時間(flexibleworktime)職務(wù)分擔(dān)(jobsharing)應(yīng)急工(contingentworks)電子通信(telecommuting)6、全面質(zhì)量管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織扁平化：減少管理費(fèi)用、拓展縱向交流減少勞動分工：工作豐富化和跨專業(yè)界限的工作團(tuán)隊(duì)的更多使用分權(quán)化：職權(quán)和職責(zé)下移，盡量接近于顧客10章人力資源管理1、人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)：將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要那些人來完成這些目標(biāo)。人力資源規(guī)劃過程：評價(jià)現(xiàn)有人力資源，進(jìn)行人力資源調(diào)查和職務(wù)分析(jobanalysis)，著手?jǐn)M定職務(wù)說明書(jobdescription)和職務(wù)規(guī)范(jobspecification)預(yù)估將來需要的人力資源——取決于組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略制定面向未來的行動方案2、甄選(selectionprocess)甄選的基礎(chǔ)：甄選決策的預(yù)見結(jié)果、甄選手段的效度(validity)和信度(reliability)甄選手段：申請表，筆試，工作抽樣(worksampling)，測評中心(assessmentcenters)，面談，履歷調(diào)查，體格檢查3、定向(orientation)：進(jìn)入職場4、員工培訓(xùn)員工的三種技能：技術(shù)技能，人際關(guān)系技能，解決問題技能培訓(xùn)方法：在職培訓(xùn)，脫產(chǎn)培訓(xùn)，仿真培訓(xùn)(vestibuletraining)5、績效評估(performanceappraisal)——人事決策的前提績效評估的方法：書面描述(writtenessays)，關(guān)鍵事件(criticalincidents)，評分表(graphicratingscales)，行為定位評分法(behaviorallyanchoredratingscores)，多人比較（包括分組排序(grouporderranking)，個體排序(individualranking)，配對比較(pairedcomparison)），目標(biāo)管理（指標(biāo)）將評價(jià)結(jié)果反饋給員工6、職業(yè)發(fā)展職業(yè)階段模型——探索期，建立期，職業(yè)中期，職業(yè)后期，衰退期——樹立實(shí)際職務(wù)預(yù)觀(realisticjobpreview)管理生涯成功要領(lǐng)：慎重選擇第一項(xiàng)職務(wù)（靠近權(quán)力），做好工作，展現(xiàn)合于組織的正確形象，了解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，獲得對組織資源（尤其是稀缺而重要的）的控制，讓領(lǐng)導(dǎo)意識得到你的貢獻(xiàn)及其重要性，不要在最初職務(wù)上停留太久，找個導(dǎo)師(mentor)，支持你的上司，愿意變換組織，考慮橫向發(fā)展7、勞資關(guān)系管理（集體討價(jià)還價(jià)(collectivebargaining)）——勞資契約的談判、管理和解釋8、人力資源管理面臨的問題：勞動力多樣性，雙職業(yè)夫婦(dual-careercouples)，性騷擾(sexualharassment)13章變革與創(chuàng)新的管理1、變革(change)的力量外部力量：新的競爭者，政府，技術(shù)，經(jīng)濟(jì)變化內(nèi)部力量：戰(zhàn)略制定或修訂，人員構(gòu)成變化，新設(shè)備引進(jìn)，員工態(tài)度變革推動者(changeagents)：管理者，內(nèi)部職能專家，外部咨詢?nèi)藛T2、變革過程的兩種不同觀點(diǎn)：風(fēng)平浪靜Or急流險(xiǎn)灘？3、組織的慣性與變革的阻力變革的阻力：已知變得不確定性，擔(dān)心失去既得利益，認(rèn)為變革不符合組織的目標(biāo)和最佳利益的觀點(diǎn)降低阻力的策略：教育與溝通，參與決策，促進(jìn)與支持，談判，操縱與合作，強(qiáng)制4、變革的三種類型：結(jié)構(gòu)變革，技術(shù)變革，組織發(fā)展(organizationaldevelopment,OD)組織發(fā)展的方法：敏感性訓(xùn)練(sensitivitytraining)，調(diào)查反饋(surveyfeedback)，過程咨詢(processconsultation)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)(teambuilding)，組際發(fā)展(intergroupdevelopment)5、變革中的新問題組織文化變革：組織文化分析——明確向員工說明變革的必要性——任命新領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動一次組織重組——引用新的儀式和故事——改變?nèi)藛T甄選、社會化過程以及績效評估和獎酬制度處理員工壓力(stress)6、推行全面質(zhì)量管理（風(fēng)平浪靜觀，持續(xù)漸進(jìn)的改革）結(jié)構(gòu)：分權(quán)化、低縱向變異、低勞動分工、寬管理跨度、跨職能小組技術(shù)：柔性流程、員工教育培訓(xùn)人員：員工教育培訓(xùn)、支持性的績效評估和獎酬制度變革推動者：高層的有效領(lǐng)導(dǎo)7、激發(fā)創(chuàng)新(innovation)促進(jìn)創(chuàng)新的三類因素結(jié)構(gòu)因素：有機(jī)式的結(jié)構(gòu)、富足的保障資源、單位間的密切溝通文化因素：接受模棱兩可、容忍不切實(shí)際、外部控制少、接受風(fēng)險(xiǎn)、容忍沖突、注重結(jié)果、強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)人力資源因素：高培訓(xùn)和發(fā)展投入、高工作保障、有創(chuàng)造性的員工第五篇領(lǐng)導(dǎo)1、行為的基礎(chǔ)：態(tài)度組織行為學(xué)(organizationalbehavior)——解釋和預(yù)測行為態(tài)度(attitudes)——關(guān)于事物、人的評價(jià)性陳述態(tài)度的三種成分：認(rèn)知(cognitivecomponentofanattitude)、情感(affectivecomponentofanattitude)、行為(behavioralcomponentofanattitude)員工與工作有關(guān)的態(tài)度：工作滿意度(jobsatisfaction)，工作投入(jobinvolvement)，組織承諾(organizationalcommitment)態(tài)度調(diào)查(attitudesurveys)2、態(tài)度與一致性：認(rèn)知失調(diào)(cognitivedissonance)理論——減小失調(diào)的愿望的影響因素有：造成失調(diào)的因素的重要性個體認(rèn)為他對于這些因素的影響程度失調(diào)可能隱含的后果和獎賞3、個性(personality)特質(zhì)——預(yù)測行為控制點(diǎn)：外空型與內(nèi)控型權(quán)威主義(authoritarianism)馬基雅維利主義(machiavellianism)自尊(self-esteem)自我監(jiān)控(self-monitoring)冒險(xiǎn)性4、個性與工作的匹配——霍蘭德職業(yè)個性類型。協(xié)調(diào)性更高產(chǎn)生更高的員工滿意度和更小的離職可能性5、知覺(perception)影響知覺的因素：主觀因素、被觀察的目標(biāo)的特點(diǎn)、背景環(huán)境歸因理論(attributiontheory)——判斷來自個體對于給定行為歸因于何種原因（內(nèi)部還是外部）的解釋：區(qū)別性、一致性、一貫性基本歸因錯誤(fundamentalattributionerror)：評價(jià)別人時低估外部因素的影響，高估內(nèi)部或者個人因素的影響自我服務(wù)偏見(self-servingbias)：評價(jià)自己時，將成功歸因于內(nèi)部，失敗歸因于外部6、判斷他人時常走的捷徑選擇性接受(selectivity)假設(shè)相似性(assumedsimilarity)刻板印象(stereotyping)暈輪效應(yīng)(haloeffect)7、學(xué)習(xí)(learning)：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的相對長久的行為改變操作性條件反射(operantconditioning)：行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化決定行為是否重復(fù)社會學(xué)習(xí)理論(sociallearningtheory)——榜樣對個體的影響行為塑造(shapingbehavior)：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視群體與團(tuán)隊(duì)工作1、群體群體(group)可以定義為兩個或兩個以上的相互作用相互依賴的個體，為了某一個特定的目標(biāo)而組成的集合體。群體往往被劃分為正式群體和非正式群體，典型的正式群體包括命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、和任務(wù)小組等。人們加入群體大多處于安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等需要。群體處于不斷變化的狀態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)的群體發(fā)展過程包括形成(forming)、震蕩(storming)、規(guī)范化(norming)、執(zhí)行(performing)和解體(adjourning)五個階段?；镜娜后w概念包括角色(roles)，規(guī)范(norms)和遵從，地位(status)，群體規(guī)模以及群體內(nèi)聚力(groupcohesiveness)。決定群體績效和滿意度的主要因素：群體的外部環(huán)境、群體成員資源（個性和能力）、群體結(jié)構(gòu)、群體運(yùn)行過程、群體任務(wù)。2、工作團(tuán)隊(duì)：高效率的群體工作團(tuán)隊(duì)(workteams)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。為什么采取工作團(tuán)隊(duì)？創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神，使管理層有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，提高決策速度，促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化，提高績效高效團(tuán)隊(duì)的特征：清晰的目標(biāo)，相關(guān)的技能，相互的信任，一致的承諾，良好的溝通，談判技能，恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部支持和外部支持3、團(tuán)隊(duì)與全面質(zhì)量管理TQM的精髓在于工作程序的改進(jìn)，改建工作程序的特征就是員工參與，因而鼓勵成立工作團(tuán)隊(duì)。質(zhì)量圈(qualitycircles)是另一個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用。16章激勵員工1、動機(jī)動機(jī)(motivation)可以被定義為個體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。其中，努力、組織目標(biāo)和需要(need)是三個關(guān)鍵要素。動機(jī)過程：為滿足的需要——緊張——驅(qū)力——尋求行為——需要滿足——緊張解除2、早期激勵理論馬斯洛的需要層次(hierarchyofneedstheory)：生理需要(physiologicalneeds)，安全需要(safetyneeds)，社會需要(socialneeds)，尊重需要(esteemneeds)，自我實(shí)現(xiàn)需要(self-actualization)，其中，生理需要和安全需要是低級需要，社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是高級需要。X理論(theoryx)和Y理論(theoryy)激勵——保健理論(motivation-hygienetheory)，滿意和不滿意的因素相區(qū)別3、當(dāng)代激勵理論三種需要理論(three-needstheory)：成就需要(needforachievement)，權(quán)力需要(needforpower)，歸屬需要(needforaffiliation)目標(biāo)設(shè)定理論(goal-setting)：個體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動強(qiáng)化理論(reinforcementtheory)：人的行為由外部因素控制，控制行為的因素是強(qiáng)化物(reinforces)公平理論(equitytheory)：員工選擇參照對象(referents)比較付出與所得期望理論(expectancytheory)：搞清個人以及三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標(biāo)滿足的聯(lián)系。4、以期望理論綜合當(dāng)代激勵理論5、從理論到實(shí)踐：關(guān)于激勵員工的建議認(rèn)清個體差異使人與職務(wù)相匹配運(yùn)用目標(biāo)確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的個別化獎勵獎勵與績效掛鉤檢查公平性不要忽視金錢因素17章領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)者(leaders)是指那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。2、特質(zhì)理論(traittheories)，尋找領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、誠實(shí)與正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識3、行為理論(behaviortheory)：通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者俄亥俄州立大學(xué)的研究：定規(guī)維度(initiatingstructure)和關(guān)懷維度(consideration)密歇根大學(xué)的研究：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者管理方格論(managerialgrid)：關(guān)懷人、關(guān)心生產(chǎn)的兩個維度，區(qū)分了五種領(lǐng)導(dǎo)類型（頻發(fā)性、任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸之道型、團(tuán)隊(duì)型）4、權(quán)變理論（一）費(fèi)德勒模型(Fiedlercontingencymodel)：有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與生俱來，不能改變，它通過最難共事者問卷(least-preferredco-workerquestionnaire,LPC)測量。決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的三種權(quán)變因素：領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系(leader-memberrelations)，任務(wù)結(jié)構(gòu)(taskstructure)，職位權(quán)力(positionpower)LPC分?jǐn)?shù)與三種權(quán)變因素的評估相匹配的程度決定了領(lǐng)導(dǎo)效果。5、權(quán)變理論（二）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situationalleadershiptheory)：依靠下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示（高任務(wù)——低關(guān)系），推銷（高任務(wù)——高關(guān)系），參與（低任務(wù)——高關(guān)系），授權(quán)（低任務(wù)——低關(guān)系）。成熟度(maturity)：個體對于自己的直接行為負(fù)責(zé)人的能力和意愿，具體分為四個階段。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和成熟度的匹配程度決定了組織的績效。權(quán)變理論（三）路徑——目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)者參與模型路徑——目標(biāo)理論：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理障礙和危險(xiǎn)從而使下屬工作更容易。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型(leaderparticipationmodel)：專制和參與的情景7、最新的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論(attributiontheoryofleadership)：人們認(rèn)為最好的和最差的組織績效歸因于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)(charismaticleadership)：自信、遠(yuǎn)見、清楚表述目標(biāo)的能力、對目標(biāo)的堅(jiān)定信念、不循規(guī)蹈矩、變革的代言人、環(huán)境的敏感性事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(transactionalleaders)和變革型領(lǐng)導(dǎo)(transformationalleaders)性別與領(lǐng)導(dǎo)18章溝通與人際交往技能1、溝通溝通(communication)是意義的傳遞與理解。溝通過程(communicationprocess)模型包括七部分：信息源，信息(message)，編碼(encoding)，通道(channel)，解碼(decoding)，接受者，反饋。整個過程受到噪聲(noise)的影響。溝通方式：口頭方式、書面方式、非言語方式(nonverbalcommunication)（包括體態(tài)語言(bodylanguage)和語調(diào)(verbalintonation)）、電子媒介有效溝通的阻礙——信息失真：過濾(filtering)、選擇性知覺、情緒、語言（對詞匯的理解）、非言語詞匯克服溝通障礙：運(yùn)用反饋、簡化語言、積極傾聽(activelistening)、抑制情緒、注意非言語提示2、人際交往技能開發(fā)積極有效傾聽的四項(xiàng)要求：專注、移情、接受、對完整性負(fù)責(zé)的意愿積極有效傾聽的八種具體行為：目光接觸、贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、避免分心的舉動、提問、復(fù)述(paraphrase)、避免插話、不要多說、使對話雙方角色順利轉(zhuǎn)換3、開發(fā)有效的反饋技能反饋具體化反饋對事不對人反饋指向目標(biāo)把握反饋的良機(jī)確保理解使消極反饋指向接受者可控制的行為4、開發(fā)授權(quán)技能授權(quán)(delegation)就是將權(quán)力分派給他人以完成特定的活動影響授權(quán)的權(quán)變因素：組織規(guī)模責(zé)任或決策的重要性、任務(wù)的復(fù)雜性、組織文化、下屬才干開發(fā)有效的授權(quán)技能：分工明確、具體指明下屬的權(quán)限范圍、允許下屬參與決策、通知他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生、建立反饋控制機(jī)制5、開發(fā)訓(xùn)導(dǎo)技能開發(fā)訓(xùn)導(dǎo)技能的核心原則——熱爐規(guī)則(hotstoverule)：即時性、事先警告、一致性、不針對具體人有效訓(xùn)導(dǎo)的行為：以平靜客觀嚴(yán)肅的方式面對員工、具體指明問題所在、討論不針對具體人、允許員工陳述自己的看法、保持地討論的控制、對今后如何防范錯誤達(dá)成共識、逐步選擇懲罰手段6、開發(fā)沖突管理技能沖突(conflict)指的是由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。關(guān)于組織沖突的三種觀點(diǎn)：沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)(traditionalviewofconflict)、沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)(humanrelationofconflict)、沖突的相互作用觀點(diǎn)(interactionistviewofconflict)功能正常的沖突(functionalconflict)和功能失調(diào)的沖突(dysfunctionalconflict)沖突處理的技能了解你的基本的沖突處理風(fēng)格審慎選擇你想要處理的沖突評估沖突當(dāng)事人評估沖突源進(jìn)行最佳選擇：回避(avoidance)、遷就(accommodation)、強(qiáng)制(forcing)、妥協(xié)(compromise)、合作(collaboration)在一些特定情境中激發(fā)沖突及其方法：改變組織文化、運(yùn)用溝通、引進(jìn)外人，重新建構(gòu)組織、任命一名吹毛求疵者(devil’sadvocate)7、談判技能兩種談判方法：分配談判(distributivebargaining)（零和條件下）與綜合談判(integratingbargaining)（雙贏）阻礙有效談判的決策偏見：承諾的非理性增加、虛構(gòu)的固定效益觀念、信息提供方式、信息的可得性、成功者的苦惱、過于自信開發(fā)有效的談判技能：研究你的對手，以積極主動地表示開始談判、針對問題而不針對個人、不要太在意最初報(bào)價(jià)、重