管理學(xué)職能案例分析華為科技有限公司

案例分析————華為技術(shù)制作人:******

目錄公司簡(jiǎn)介SWOT分析管理職能品牌風(fēng)采公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、效勞和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。華為概況華為公司成立于1988年，從一個(gè)缺乏20人、注冊(cè)資本僅2萬元的小作坊，開展成一家現(xiàn)有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和效勞，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供給商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場(chǎng)先機(jī)。目前，華為在國際市場(chǎng)上覆蓋90多個(gè)國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和效勞。華為深圳外景經(jīng)營范圍：無線電，微電子，通訊公司性質(zhì)：民營企業(yè)公司口號(hào)：豐富人們的溝通與生活年?duì)I業(yè)額：2039億人民幣〔2021年〕員工數(shù)：146000〔2021年〕宣傳語：不僅僅是世界500強(qiáng)商標(biāo)華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的根底上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分表達(dá)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。品牌風(fēng)采截至到2021年底，華為在國際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和效勞。2021年?財(cái)富?世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。2021年6月18日全球最薄智能華為P6發(fā)布。2021年2月27日，在西班牙巴塞羅那舉行的2021年世界移動(dòng)通信大會(huì)上，華為與歐盟及產(chǎn)業(yè)界各方共同推動(dòng)5GPPPAssociation〔5G公私合作聯(lián)盟〕正式成立。決策和方案1決策與決策方法2計(jì)劃與計(jì)劃工作3戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施理國際化第一個(gè)10年

市場(chǎng)定位國際化第二個(gè)10年

重要決策市場(chǎng)創(chuàng)新背景介紹決策過程———國際化第一個(gè)10年

“什么叫國際化？中國企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國際化。〞代志華說決策過程———國際化第一個(gè)10年

剛到歐洲時(shí)，華為頗為困惑：與電信設(shè)備供給商領(lǐng)路人愛立信的報(bào)價(jià)差不多，但它毛利卻很高，原因是報(bào)價(jià)不含每年更新的軟件費(fèi)，這是中國市場(chǎng)還不普遍認(rèn)可的游戲規(guī)那么。“你把設(shè)備合規(guī)合流程安裝好了就行了。〞代志華說。華為深受啟發(fā)，在B2B市場(chǎng)，它所面對(duì)的是一群被慣壞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要的是，在歐洲市場(chǎng)價(jià)格并非唯一競(jìng)爭(zhēng)策略。華為不再把策略僅僅放在價(jià)格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國式跨國公司很不一樣，也讓它更為成功。華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)。國際市場(chǎng)已成為華為銷售的主要來源。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。我們?cè)诤Ｍ庠O(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使我們可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。影響因素———國際化第一個(gè)10年

環(huán)境因素:

剛到歐洲時(shí)，對(duì)電信設(shè)備的環(huán)境不是很了解，屬于環(huán)境劇烈變化的情況下，組織所要做的決策已經(jīng)時(shí)過境遷，為了更快適應(yīng)環(huán)境，組織需要對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的方向、內(nèi)容與形式進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。決策需要高層管理者進(jìn)行。決策過程———國際化第二個(gè)10年

進(jìn)入國際化第二個(gè)10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達(dá)豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達(dá)豐集團(tuán)的人甚至僅愿意在出入機(jī)場(chǎng)時(shí)順便見個(gè)面，但只聽了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領(lǐng)域，未來3-5年都不會(huì)選擇華為。〞快速響應(yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達(dá)豐在其增速最快的西班牙，試圖對(duì)高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個(gè)月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請(qǐng)沃達(dá)豐高層到上?，F(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。影響因素———國際化第二個(gè)10年

組織自身的因素：化為在國際化路線中一直保持進(jìn)取型組織文化中，勇于創(chuàng)新，寬容對(duì)待失敗?；癁榭焖夙憫?yīng)客戶的需求，試圖對(duì)高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋，是組織的信息化程度因素的表達(dá)。高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出較高質(zhì)量的決策。這種組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式指導(dǎo)今后面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問題，如何進(jìn)行選擇方案時(shí)等，作用都很大。背景介紹決策過程———科技創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新決策是技術(shù)創(chuàng)新行為中最重要的環(huán)節(jié)，決策的正確與否，直接決定技術(shù)創(chuàng)新的成敗。決策過程———市場(chǎng)定位進(jìn)入國際化第二個(gè)10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達(dá)豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達(dá)豐集團(tuán)的人甚至僅愿意在出入機(jī)場(chǎng)時(shí)順便見個(gè)面，但只聽了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領(lǐng)域，未來3-5年都不會(huì)選擇華為。〞快速響應(yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達(dá)豐在其增速最快的西班牙，試圖對(duì)高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個(gè)月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請(qǐng)沃達(dá)豐高層到上海現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。影響因素———市場(chǎng)定位決策主體的因素:個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度有三種，分為風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立性和風(fēng)險(xiǎn)愛好型。化為決策者個(gè)人能力比較強(qiáng)，〔1〕對(duì)問題的認(rèn)識(shí)能力強(qiáng)：認(rèn)識(shí)到華為技術(shù)需要?jiǎng)?chuàng)新；〔2〕決策者獲取信息的能力強(qiáng)：能夠利用好國外市場(chǎng)，面對(duì)大客戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售；〔3〕決策者的組織能力強(qiáng)，方案越容易實(shí)施，越容易取得預(yù)期的效果。決策過程———市場(chǎng)創(chuàng)新華為通過建立運(yùn)作有效的市場(chǎng)營銷體系與信息反響系統(tǒng)，為研究開發(fā)提供足夠的產(chǎn)品創(chuàng)意來源，使技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)及時(shí)感受到采自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，來自市場(chǎng)需求的變化，從而使研究開發(fā)與中試系統(tǒng)始終具有內(nèi)在的活力。技術(shù)開展水平牽引產(chǎn)品開發(fā)水平，產(chǎn)品開展水平制約市場(chǎng)創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新引導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新，三者之間的有機(jī)協(xié)同與組合是華為公司取得最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。華為將高投入的研究開發(fā)，高強(qiáng)度、高水平技術(shù)裝備的中試與大規(guī)模高效運(yùn)作的市場(chǎng)營銷共同統(tǒng)一于面向客戶的大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新的有機(jī)協(xié)同和相互轉(zhuǎn)化，形成了華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為的產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術(shù)不一定最先進(jìn)、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。方案戰(zhàn)略性方案方案工作重要計(jì)劃方案實(shí)施方案的類型！??！長(zhǎng)期方案：長(zhǎng)期通常指5年以上在1997年的?員工持股規(guī)定?中，華為的持股原那么是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)〞，1999年的原那么變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理〞；關(guān)于股份回購價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購價(jià)＝購置價(jià)(1+X%×月)，1999年的公式那么變?yōu)椋夯刭弮r(jià)＝購置價(jià)(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會(huì)確定的利潤率，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份；1999年公式中X指公司董事會(huì)批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份。劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工那么可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬根本不動(dòng)，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)方案的類型?。?！短期方案：一般指一年以內(nèi)，2005年國際市場(chǎng)銷售占總銷售額的58%。2021年被美國?商業(yè)周刊?的報(bào)道2021年全球市場(chǎng)份額排名二號(hào)播送傳遞訪問設(shè)備上成功世界的第一張2021年，華為以年銷售額218.21億美元2021年，目標(biāo)年?duì)I業(yè)額2039億人民幣，目標(biāo)員工數(shù)146000人中期那么介于兩者之間。

財(cái)務(wù)方案華為創(chuàng)始人任正非明確表示，公司董事會(huì)20多年從未考慮能過上市問題，而且未來5至10年內(nèi)，華為即不考慮整體上市，也不考試分拆上市，更不考慮通過合并、兼并、收購的方式進(jìn)入資本游戲。人事方案：?jiǎn)T工持股方案一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購置。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因?yàn)?，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

業(yè)務(wù)方案業(yè)務(wù)方案戰(zhàn)略性方案、戰(zhàn)術(shù)性方案具體性方案、指導(dǎo)性方案企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)營銷活動(dòng)的靈魂。群策群力地制定科學(xué)、嚴(yán)密、可行的戰(zhàn)略方案，并采取認(rèn)真的實(shí)施步驟，最終可使企業(yè)增加盈利；樹立更好的企業(yè)形象；使企業(yè)得以開展；并在市場(chǎng)嚴(yán)峻的情況下保持企業(yè)的生存。具體來講，戰(zhàn)略方案在營銷活動(dòng)過程中能起到如下作用。戰(zhàn)略方案是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種活動(dòng)(資金籌措、資源配置、生產(chǎn)過程、銷售過程等)的總體指導(dǎo)思想和根本手段。它可以在企業(yè)內(nèi)部形成明確的共同思想，有利于充分而合理地利用企業(yè)內(nèi)部的各種資源(人力、財(cái)力、物力、企業(yè)聲譽(yù)等)，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)其各工程標(biāo)的可能性更大。西蒙把組織分為兩類:例行活動(dòng)、非例行活動(dòng)程序性組織與非程序性組織紐曼指出：常規(guī)方案、專用方案常規(guī)方案包括政策、標(biāo)準(zhǔn)方法、常規(guī)作業(yè)程序，所有這些都是用來處理常發(fā)性問題。專業(yè)方案包括為獨(dú)特的情況專門設(shè)計(jì)的方案、進(jìn)程表和一些特殊的方法，用來處理一次性的問題?！な姑繕?biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)那么：最簡(jiǎn)單形式的方案方案：一項(xiàng)綜合性的方案預(yù)算：數(shù)字化的方案抽象具體方案編制的過程?。?！確定目標(biāo)認(rèn)清現(xiàn)在研究過去預(yù)測(cè)并有效地確定方案的重要前提條件擬定和選擇可行性行動(dòng)方案制定主要方案制定派生方案制定預(yù)算，用預(yù)算使方案數(shù)字化戰(zhàn)略性方案戰(zhàn)略環(huán)境1基本戰(zhàn)略2全球運(yùn)營戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略3多元化發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境行業(yè)環(huán)境通信業(yè)是我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的重要行業(yè)，其對(duì)于我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展有著一定的推動(dòng)作用。目前，我國的通信業(yè)得到了飛速的開展，且通信業(yè)的開展有著寬廣的前景。戰(zhàn)略環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科公司是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供給商。思科制造的路由器、交換機(jī)和其他設(shè)備承載了全球80%的互聯(lián)網(wǎng)通信，成為硅谷中新經(jīng)濟(jì)的傳奇。戰(zhàn)略環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊股份是中國大陸開發(fā)生產(chǎn)通訊設(shè)備和終端的公司，全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，也是中國大陸最大的通信設(shè)備上市公司，全球第四大生產(chǎn)制造商戰(zhàn)略環(huán)境企業(yè)自身華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式〞效勞，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。根本戰(zhàn)略——全球運(yùn)營戰(zhàn)略華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，效勞全球超過10億用戶。目前，華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個(gè)研究所。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。成長(zhǎng)戰(zhàn)略——多元化開展從專注電信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)內(nèi)橫向多元化開展趨向?華為根本法?第一條：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供給商，我們將永不進(jìn)入信息效勞業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。本錢優(yōu)勢(shì)我們國家有7億到8億勞動(dòng)力，其中80％都受過根本教育，至少是小學(xué)，還有很多受過高等教育，比方工科大學(xué)畢業(yè)生每年就有60萬。而擁有全球軟件基地的印度，才只有12萬；美國只有3萬。還有本錢優(yōu)勢(shì)。比方我們的勞動(dòng)力本錢跟日本比較，是他們的1／20。我們的資本本錢也很低。尤其是中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過重組改造，企業(yè)的生產(chǎn)力在不斷提高，本錢優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加明顯。根本戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先成長(zhǎng)戰(zhàn)略：橫向一體化組織1組織設(shè)計(jì)2人力資源管理組織部門化的根本形式職能部門化：組織系統(tǒng)示意圖組織部門化的根本形式產(chǎn)品或效勞部門化始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了開展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。堅(jiān)持國際化戰(zhàn)略不動(dòng)搖，屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，經(jīng)過十年艱苦的拓展，終于在國際市場(chǎng)上取得了較大的成績(jī)，2005年國際市場(chǎng)銷售占總銷售額的58%。與世界一流的管理咨詢公司合作，持續(xù)地進(jìn)行管理變革，引入業(yè)界最正確實(shí)踐，建立了以客戶需求為導(dǎo)向的流程化運(yùn)作管理體系。以開放的心態(tài)，積極向西方學(xué)習(xí)，構(gòu)筑和諧整體，實(shí)現(xiàn)“和而不同〞的東方智慧，共同構(gòu)建面向未來多贏的、共同生存的開展模式，共同創(chuàng)造客戶價(jià)值。組織部門化的根本形式客戶部門化大客戶部職能，大客戶部成員：客戶副代表1人，主任4人，最后就是客戶經(jīng)歷假設(shè)干。具體職責(zé)如下〔1〕客戶副代表：對(duì)辦事處所有系統(tǒng)部的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)對(duì)各系統(tǒng)主任的指導(dǎo)與考核，負(fù)責(zé)系統(tǒng)部重大工程的牽頭組織；〔2〕系統(tǒng)部主任：分別有電信系統(tǒng)部主任、移動(dòng)系統(tǒng)部主任、聯(lián)通系統(tǒng)部主任以及小運(yùn)營系統(tǒng)部主任。他們的工作職責(zé)各不相同；〔3〕客戶經(jīng)理：分為集團(tuán)客戶經(jīng)理和地市客戶經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)運(yùn)營商的集團(tuán)客戶關(guān)系與地市運(yùn)營商的客戶關(guān)系，并負(fù)責(zé)達(dá)成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場(chǎng)目標(biāo)。組織部門化的根本形式

地域職能化客戶經(jīng)理：分為集團(tuán)客戶經(jīng)理和地市客戶經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)運(yùn)營商的集團(tuán)客戶關(guān)系與地市運(yùn)營商的客戶關(guān)系，并負(fù)責(zé)達(dá)成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場(chǎng)目標(biāo)。人力資源方案的任務(wù)人力資源管理者的角色變化是與管理重心的變革相對(duì)應(yīng)的。人力資源管理不再把人力資源僅僅看作是技術(shù)性因素，而是看成“具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力的因素〞，職能不再僅僅是“管理和控制〞，更多的表現(xiàn)為對(duì)人力資源的指導(dǎo)和開發(fā)上，也就是說，人力資源管理的核心任務(wù)是擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)智力資本優(yōu)勢(shì)，因此也就對(duì)人力資源管理者提出了職業(yè)化的要求。為盡快適應(yīng)這種變革，人力資源管理者的角色就必然發(fā)生急劇的變化：從人際關(guān)系的溝通、協(xié)調(diào)者到企業(yè)與員工利益的雙重代言人，從人力資源的監(jiān)督、管理者到知識(shí)型員工的鼓勵(lì)開發(fā)商，從人力資源方案的制定與實(shí)行者到企業(yè)開展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師與員工職業(yè)生涯的指導(dǎo)員。華為的培訓(xùn)特征培訓(xùn)華為成為一種習(xí)慣培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有方案培訓(xùn)成為一種投資華為培訓(xùn)的教材自己編寫培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估華為新員工培訓(xùn)進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)華為培訓(xùn)的方法員工培訓(xùn)方法導(dǎo)入培訓(xùn)在職培訓(xùn)：工作輪換和實(shí)習(xí)離職培訓(xùn)：教室教學(xué)影片以及模擬演練，為了是員工適應(yīng)新的工作崗位管理人員培訓(xùn)方法工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時(shí)職務(wù)與彼得原理領(lǐng)導(dǎo)1領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵2領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格類型3領(lǐng)導(dǎo)理論董事長(zhǎng)：孫亞芳總裁：任正非領(lǐng)導(dǎo)者與管理者不同的關(guān)注點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者應(yīng)當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)者。傳奇人物任正非案例：為了耗空競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方,華為試圖激發(fā)體內(nèi)所有的狼性。1997年,一家經(jīng)濟(jì)效益堪憂的礦務(wù)局引入華為等3家企業(yè)，對(duì)礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行招標(biāo)。華為調(diào)查發(fā)現(xiàn),礦務(wù)局對(duì)付款沒有誠意,不過是想找?guī)讉€(gè)廠家壓價(jià)。決定退出的華為卻不盡聲色,如期參加招標(biāo),甚至在招標(biāo)中與對(duì)手制造一種想奪得這筆業(yè)務(wù)的假象。創(chuàng)業(yè)之初,任正非帶著華為人以一種土狼般的瘋狂在戰(zhàn)場(chǎng)上左沖右突。華為在電信設(shè)備市場(chǎng)迅速崛起，從創(chuàng)立時(shí)的不過一二十人的小工廠，壯大到如今擁有3萬職員的大企業(yè),其分支機(jī)構(gòu)遍布全球。領(lǐng)戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者特征：用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策。本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的決策和方案過程，戰(zhàn)略追求的是長(zhǎng)期目標(biāo)，行動(dòng)過程是以戰(zhàn)略意圖為指南，以戰(zhàn)略使命為目標(biāo)根底。傳奇人物任正非案例：狼性精神任正非軍人出身，其身上帶有的濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩，以及雷厲風(fēng)行的軍人性格也深深地影響著華為，他曾經(jīng)對(duì)“土狼〞時(shí)代的華為精神做過經(jīng)典概括。他說：“開展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身專斷型領(lǐng)導(dǎo)方式個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán)是他行使上述制度權(quán)力成功與否的重要根底。這種領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力的獲取和利用看成是自我人生價(jià)值。低高高對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心對(duì)人員的關(guān)心管理者方格論華為是家注重工作效率的公司，但是近幾年也在向5、5型靠近，盡可能最終到達(dá)9、9的模式。鄉(xiāng)村俱樂部型貧乏性管理最正確的領(lǐng)導(dǎo)方式：團(tuán)隊(duì)型管理任務(wù)型管理中庸之道華為的鼓勵(lì)措施物質(zhì)鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)――讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標(biāo)志著“高額收入〞。本質(zhì)上，“華為〞的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪表達(dá)了“華為〞的高效率用人之道。“華為〞的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也防止了人才流失帶來的損失。高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為〞，另外一方面也鼓勵(lì)了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵?！叭A為〞總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的局部，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為〞最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本〞。勞動(dòng)與知識(shí)的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為〞產(chǎn)銷量年年翻番的資本。一言以蔽之，“華為〞的“知本主義〞就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。它是一種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制?！叭A為〞奉行"知本主義"，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配鼓勵(lì)機(jī)制中充分表達(dá)了這一點(diǎn)。薪酬鼓勵(lì)“華為〞薪酬管理的主要理念〔1〕倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)〔2〕

時(shí)機(jī)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式〔3〕員工與公司之間建立命運(yùn)共同體〔4〕報(bào)酬認(rèn)可基于奉獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度〔5〕堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才〔6〕始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。A．對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最正確與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；B．對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差異。“華為〞員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密〞，但兩個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，假設(shè)干年后收入會(huì)相差幾倍，在“華為〞卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為〞實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、鼓勵(lì)機(jī)制。職權(quán)鼓勵(lì)雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)開展通道圖〔圖4〕：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以鼓勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他〔她〕就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)開展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級(jí)專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他〔她〕想做管理，或者公司調(diào)整要他〔她〕從事管理職位，那么開展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比方有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有奉獻(xiàn)的員工。

控制1控制活動(dòng)2控制過程3有效控制

一、控制的必要性1、環(huán)境的變化2、管理權(quán)力的分散3、工作能力的差異59依據(jù)控制的時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的，可以分為前饋控制、同期控制和反響控制。名醫(yī)扁鵲啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。上醫(yī)治未病不治已??！

二、控制的類型華為公司本著預(yù)防為主的原那么，加強(qiáng)事前管理，采取的風(fēng)險(xiǎn)防范措施主要有：1、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系2、建立健全平安管理保證體系3、人員平安管理4、應(yīng)急管理5、融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)6、樹立良好企業(yè)形象控制近日召開的華為公司2003年度數(shù)據(jù)通信合作伙伴頂峰會(huì)議宣布，在2003年，華為將針對(duì)分銷類的產(chǎn)品，將區(qū)域分銷商和高級(jí)分銷商放在同等位置，兩者享受同樣的支持及商務(wù)條件，均依靠業(yè)績(jī)積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、效勞水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

據(jù)了解，在2002年，華為在高級(jí)分銷商之下保持了區(qū)域分銷商，并對(duì)兩者之間的定位和商務(wù)保持了差異性及某些硬性的規(guī)定。此次調(diào)整那么使華為的渠道體系、商務(wù)控制向扁平化、細(xì)致化方向開展。

華為2003年渠道工作的另一個(gè)重點(diǎn)是“改進(jìn)渠道營銷業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)，提高渠道效勞滿意度〞。目前正在實(shí)施的渠道IT平臺(tái)的建設(shè)，將使合作伙伴與華為之間的業(yè)務(wù)信息溝通更加通順，如網(wǎng)上下單、電子化物流管理等。62確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量工作績(jī)效糾正偏差有效的控制除了要以正確的方案為前提外，主要的應(yīng)該遵循管理控制的幾個(gè)根本步