施工企業(yè)集團(tuán)費(fèi)用管控芻議

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度已經(jīng)較為完善的今天，各行各業(yè)都面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題——經(jīng)濟(jì)高增速時(shí)代已經(jīng)過去，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)高質(zhì)量增長?；诖?，除了在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生類似“第四次互聯(lián)網(wǎng)革命”之類的重大生產(chǎn)力改變事件，使大量前所未見的新技術(shù)、新崗位出現(xiàn)，否則包括建筑工程在內(nèi)的多個(gè)領(lǐng)域幾乎不可能再度發(fā)生“一夜暴富”的情況。在這種情況下，若要提高利潤空間，必須做好成本管控工作，通俗而言就是“通過節(jié)省非必要支出的方式，獲得更多的利潤”。這種思路已經(jīng)在很多行業(yè)、很多單位中得到了廣泛利用，值得施工企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)分析。一、施工企業(yè)集團(tuán)做好費(fèi)用管控工作的重要性一個(gè)工程項(xiàng)目對應(yīng)兩個(gè)主要對象，其一是業(yè)主，其二是承包商。與前者有關(guān)的費(fèi)用管理主要是“投資計(jì)劃與控制”，與后者有關(guān)的費(fèi)用管理主要是“成本計(jì)劃與控制”[1]。施工企業(yè)集團(tuán)一般在工程項(xiàng)目中擔(dān)任“承包商”的角色。在EPC總承包等新型工程承包模式逐漸得到廣泛應(yīng)用后，施工企業(yè)集團(tuán)參與成本計(jì)劃、費(fèi)用管控的程度得到了極大提升，實(shí)際上在很大程度上能夠控制自身的利潤空間。以工程項(xiàng)目中的材料費(fèi)為例，施工過程中耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品相關(guān)費(fèi)用都包括在內(nèi)。具體構(gòu)成為：其一，材料的供應(yīng)價(jià)格(即材料原價(jià))；其二，材料運(yùn)雜費(fèi)用；其三，材料運(yùn)輸損耗費(fèi)用；其四，材料采購及保管費(fèi)用(如倉儲費(fèi)、工地保管費(fèi)、倉儲損耗費(fèi)等)；其五，檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)。這種費(fèi)用是指對建筑材料、構(gòu)件、相關(guān)建筑安裝物性能進(jìn)行的一般性鑒定、檢查而對應(yīng)的費(fèi)用。在EPC總承包等新型工程承包模式下，這類“直接工程費(fèi)”都需由施工企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)管理。基于此，如果施工企業(yè)集團(tuán)能夠系統(tǒng)性地提高費(fèi)用管控工作水平，在確保工程施工質(zhì)量不變甚至提升及業(yè)主單位給予的工程預(yù)算已經(jīng)確定的情況下，盡最大努力降低各項(xiàng)成本支出，意味著施工企業(yè)集團(tuán)能夠提高利潤空間，這是施工企業(yè)集團(tuán)希望看到的結(jié)果，故必須予以重視。二、施工企業(yè)集團(tuán)費(fèi)用管控工作中存在的問題(一)成本管控意識不夠強(qiáng)烈一些施工企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前開展的費(fèi)用管控工作水平相對較低，首要問題是企業(yè)自上而下均未形成較為強(qiáng)烈的成本管控意識，在整個(gè)施工期間經(jīng)常出現(xiàn)計(jì)劃外成本支出，最終導(dǎo)致總成本支出超過預(yù)期[2]。具體情況包括但不限于：其一，施工按部就班地開展，但相關(guān)財(cái)務(wù)核算速度并未跟上；其二，很多成本支出均為“臨時(shí)決定”，在相關(guān)事件發(fā)生前沒有做好預(yù)算工作(甚至完全沒做預(yù)算工作)；其三，資金劃撥到位后，在實(shí)際使用期間并未得到嚴(yán)格監(jiān)督，在項(xiàng)目完成后的“對賬”環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)，實(shí)際支出與預(yù)算方案存在較大的差異性，但此時(shí)已經(jīng)無法調(diào)整，只能被迫支出相應(yīng)數(shù)額的資金。其四，未對施工過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)情況做好預(yù)案，導(dǎo)致某些情況突然發(fā)生后無法及時(shí)補(bǔ)救，最終導(dǎo)致額外支出大量成本，極大地降低了施工企業(yè)集團(tuán)的收益。(二)未能圍繞“施工全過程”制定并實(shí)施詳細(xì)的費(fèi)用管控計(jì)劃現(xiàn)代工程項(xiàng)目注重開展“分項(xiàng)工程”，即將原本復(fù)雜、規(guī)模龐大的工程進(jìn)行拆解，按照先后順序分割成在不同階段依次開展的多個(gè)施工階段。如此一來，對每個(gè)階段的分項(xiàng)工程進(jìn)行針對性管理，從而“積小勝為大勝”，最終達(dá)到整體提高工程完成質(zhì)量的目的。對這種工程管理模式進(jìn)行系統(tǒng)性分析后發(fā)現(xiàn)，該模式的一個(gè)“高明”之處在于：每一個(gè)階段的分項(xiàng)工程在開展前都具有充分的準(zhǔn)備時(shí)間，既可以對各項(xiàng)準(zhǔn)備工作的質(zhì)量進(jìn)行全方位、系統(tǒng)性檢查，又能夠?qū)ι弦浑A段的分項(xiàng)工程的完成質(zhì)量進(jìn)行核驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免問題堆積從而導(dǎo)致解決成本提升。因此，施工企業(yè)集團(tuán)同樣可以將這種管理模式運(yùn)用于費(fèi)用管控工作。比如，對“施工全過程”進(jìn)行拆分，進(jìn)而對施工前、施工中、施工后三個(gè)階段必定發(fā)生的事件及對應(yīng)的費(fèi)用、可能發(fā)生的時(shí)間及對應(yīng)的費(fèi)用、其他費(fèi)用等進(jìn)行逐一梳理，從而達(dá)到提高費(fèi)用管控水平的目的。但遺憾的是，一些施工企業(yè)集團(tuán)在施工期間并未將這種“分項(xiàng)或分階段”的管理模式運(yùn)用于費(fèi)用管控工作中，導(dǎo)致綜合費(fèi)用管理與控制工作開展效率及質(zhì)量長時(shí)間無法達(dá)到預(yù)期[3]。(三)采用的費(fèi)用管控方法缺乏合理性還有一些施工企業(yè)集團(tuán)在承包工程項(xiàng)目后，盡管在施工期間也開展了費(fèi)用管控工作，但由于采用的方法并未與時(shí)俱進(jìn)，已經(jīng)與當(dāng)前的工程施工特點(diǎn)很不匹配，導(dǎo)致施工企業(yè)集團(tuán)實(shí)際上無法對很多費(fèi)用的支出進(jìn)行有效管控。比如，某些施工企業(yè)集團(tuán)采用的成本分析法、進(jìn)度分析法等由于無法對企業(yè)參與的工程項(xiàng)目建設(shè)所需成本進(jìn)行真實(shí)反映，故幾乎無法有效完成費(fèi)用支出管控工作。此外，某些施工企業(yè)集團(tuán)基于EPC總承包模式從業(yè)主處承接工程建設(shè)項(xiàng)目后，盡管需要從工程整體的角度著手思考費(fèi)用管控問題，但必須將施工進(jìn)度、成本管控、項(xiàng)目質(zhì)量等要素全部融于一體，而不是在部分程度上“代入業(yè)主視角”，忽視某些因素。受費(fèi)用管控方法合理性不足的影響，施工企業(yè)集團(tuán)開展的費(fèi)用管控工作表面看來達(dá)到了業(yè)主的要求(控制在預(yù)算之內(nèi))，但工程質(zhì)量可能打折扣，這種行為不值得提倡。(四)費(fèi)用管控工作朝向“信息化”邁進(jìn)的幅度有限當(dāng)前社會已經(jīng)全面進(jìn)入信息化時(shí)代，各類信息設(shè)備、信息技術(shù)應(yīng)該得到廣泛運(yùn)用，其中自然包括施工企業(yè)集團(tuán)的費(fèi)用管控工作[4]。比如，從承包合同正式生效開始，施工企業(yè)集團(tuán)便應(yīng)著手開展前期籌劃工作。在此期間，施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)派遣專人負(fù)責(zé)運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對與當(dāng)前承接工程項(xiàng)目類似規(guī)模的已完成工程的費(fèi)用構(gòu)成、各項(xiàng)費(fèi)用的單價(jià)及總價(jià)、多種施工材料的當(dāng)前價(jià)格以及波動(dòng)區(qū)間等信息進(jìn)行全面收集、分析，從而為后續(xù)開展各種類型的費(fèi)用管控工作做好準(zhǔn)備。在施工期間，施工企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)靈活運(yùn)用BIM等技術(shù)，分別以“天”“周”“月”“季度”“半年”“年”作為單位周期，比對分析預(yù)期施工進(jìn)度與實(shí)際施工進(jìn)度之間的差異以及由此產(chǎn)生的費(fèi)用支出差異。同樣在施工期間，施工企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)派遣專人對人力資源成本、各類規(guī)費(fèi)的產(chǎn)生情況及對應(yīng)的費(fèi)用綜合進(jìn)行全面收集，為工程竣工之后的費(fèi)用結(jié)算管理與控制做好準(zhǔn)備。在工程竣工之后，每一個(gè)大項(xiàng)的費(fèi)用中包含哪些“小項(xiàng)”，各個(gè)小項(xiàng)費(fèi)用的生成時(shí)間、累積結(jié)果、何時(shí)因何原因扣除多少等情況均應(yīng)逐一顯示在費(fèi)用管理電腦的統(tǒng)計(jì)表之中，方便相關(guān)人員、相關(guān)單位對比?，F(xiàn)實(shí)情況是，一些施工企業(yè)集團(tuán)的費(fèi)用管控工作的開展方式、完成質(zhì)量均無法達(dá)到上述標(biāo)準(zhǔn)，其中一個(gè)重要原因便是費(fèi)用管控工作朝著“信息化”方向的邁進(jìn)速度、幅度均較為有限。由于無法獲得充足的信息化支撐，從而造成費(fèi)用管控工作開展質(zhì)量、效率低下，甚至頻繁出現(xiàn)記錄錯(cuò)誤、記錄遺漏等情況。三、施工企業(yè)集團(tuán)提高費(fèi)用管控工作水平的有效策略(一)施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)系統(tǒng)性提高員工的費(fèi)用管控認(rèn)知水平施工企業(yè)集團(tuán)若要全面提高費(fèi)用管控工作水平，首先需要系統(tǒng)性提高企業(yè)員工對費(fèi)用管控工作的認(rèn)知水平，使每個(gè)人都具有較為深入的成本管控意識。比如在施工期間，材料與設(shè)備的購買、租賃在費(fèi)用支出中的占比較高[5]。以一些功能復(fù)雜、操作繁復(fù)的設(shè)備為例，這些設(shè)備的租賃費(fèi)用不低，日常維護(hù)工作同樣需要耗費(fèi)一定的費(fèi)用。此外，這些設(shè)備必須由取得操作資格的專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)操控，其他人員的誤操作極有可能導(dǎo)致設(shè)備性能受損，由此便會產(chǎn)生額外的設(shè)備維護(hù)費(fèi)用。總體而言，施工集團(tuán)企業(yè)在員工入場前，應(yīng)開展費(fèi)用管控認(rèn)知培訓(xùn)會議，其中必不可少的內(nèi)容如下：其一，明確每一個(gè)工作崗位的職責(zé)及作業(yè)范圍，要求所有人牢記“只能在管理人員劃定的本崗位作業(yè)范圍內(nèi)活動(dòng)，自身工作完成后需立刻沿著劃定路線離開施工區(qū)，未經(jīng)允許不得前往其他人員作業(yè)區(qū)”。提出這項(xiàng)規(guī)定的相關(guān)考量是：現(xiàn)代建筑工程中，受工期緊等因素的影響，在現(xiàn)場條件允許的情況下，可能同時(shí)安排兩個(gè)施工團(tuán)隊(duì)、兩個(gè)分項(xiàng)工程同時(shí)施工。在這種情況下，兩個(gè)施工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該互不影響，若要實(shí)現(xiàn)這一目的，必須對施工人員的活動(dòng)區(qū)域、移動(dòng)路線予以明確規(guī)定，避免某些施工人員在無意識的情況下影響其他施工作業(yè)的正常開展，進(jìn)而造成額外成本支出。其二，要求施工人員必須嚴(yán)格按照施工圖紙中給定的施工順序，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙中標(biāo)注的施工工藝進(jìn)行施工，嚴(yán)禁擅自做主更改。相關(guān)考量為：工程設(shè)計(jì)人員在編制設(shè)計(jì)與施工圖紙后，會將相關(guān)資料提交給業(yè)主單位及政府監(jiān)管部門審核，待這些單位、部門認(rèn)可及批復(fù)后，方可轉(zhuǎn)交給施工單位。因此，每一項(xiàng)施工工藝、相應(yīng)的施工流程均得到了反復(fù)論證，均具有特定的作用。如果施工人員擅自更改，大概率無法滿足預(yù)期要求。在這種情況下，工程必定返工，施工企業(yè)集團(tuán)支出的成本必定增加。其三，要求施工人員嚴(yán)格遵守施工現(xiàn)場的安全規(guī)定，不得出現(xiàn)任何違規(guī)行為。如果因施工人員的違規(guī)操作而引發(fā)安全事故，工程極有可能被迫延期，相關(guān)責(zé)任只能由施工企業(yè)集團(tuán)承擔(dān)，罰款、賠償、工期延誤損失最終都會轉(zhuǎn)化為“費(fèi)用支出”，這不符合施工企業(yè)集團(tuán)的費(fèi)用管控目標(biāo)?；诖?，必須強(qiáng)化施工人員的費(fèi)用控制意識。(二)圍繞“施工前、施工中、施工后”制定并實(shí)施具有較強(qiáng)針對性的管控方案如上文所述，施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)圍繞“施工前、施工中、施工后”三個(gè)階段，分別制定并實(shí)施具有較強(qiáng)針對性的費(fèi)用管控方案。具體而言：其一，施工前階段。施工集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該派遣專人，對與本次承包工程在規(guī)模、工期、綜合投入等方面較為相似的竣工工程進(jìn)行搜索，重點(diǎn)尋找相關(guān)施工集團(tuán)單位在開展費(fèi)用管控工作時(shí)采用的方法、需要重點(diǎn)注意的事項(xiàng)、施工期間因何原因產(chǎn)生了哪些突發(fā)事件、針對這些突發(fā)事件采用何種方式予以解決、為此額外支出了多少成本等內(nèi)容。在對上述信息進(jìn)行綜合梳理后，施工企業(yè)集團(tuán)的費(fèi)用管控人員應(yīng)編制出相應(yīng)的費(fèi)用管控方案，以此作為后續(xù)開展費(fèi)用綜合管理工作的“準(zhǔn)則”。其二，施工中階段。材料、設(shè)備、人力資源相關(guān)費(fèi)用均需得到精確計(jì)算及控制。費(fèi)用管控人員可靈活運(yùn)用工程量清單，對照工程量清單的進(jìn)度，實(shí)時(shí)了解材料的消耗情況、設(shè)備的使用情況及性能、配備的人力資源是否按部就班地進(jìn)行作業(yè)等信息。如果發(fā)現(xiàn)問題則應(yīng)迅速調(diào)整管控方案，盡量在確保施工質(zhì)量不受影響的情況下減少支出。(三)施工企業(yè)集團(tuán)需要長期持續(xù)優(yōu)化費(fèi)用管控方案施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立“周期回顧”費(fèi)用優(yōu)化管控機(jī)制。該機(jī)制的原理是：其一，在一個(gè)規(guī)模大、工期長的工程中，每完成一個(gè)階段的分項(xiàng)工程的施工，管理人員便應(yīng)召集施工人員開總結(jié)會議，對該階段施工效果進(jìn)行總結(jié)，對出現(xiàn)的違規(guī)施工行為、遺留的施工隱患等問題進(jìn)行梳理。在此基礎(chǔ)上，再次強(qiáng)調(diào)后續(xù)施工中的注意事項(xiàng)，避免重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。其二，在一個(gè)工程竣工之后，施工企業(yè)集團(tuán)的管理人員需要組織各分項(xiàng)工程、各部門的負(fù)責(zé)人、施工人員召開全面總結(jié)會議。在這個(gè)會議上，管理人員應(yīng)“列舉數(shù)據(jù)和圖片信息”，對與會人員進(jìn)行直觀性教育。比如，某工程被某施工企業(yè)集團(tuán)承包，在為期1年的施工中共出現(xiàn)過10種類型、100次違規(guī)行為；因這些違規(guī)行為造成的額外成本支出累計(jì)達(dá)到30萬元(包括解決費(fèi)用及甲方罰款費(fèi)用)。換算之后可得出“平均每3—4天便出現(xiàn)一次違規(guī)行為”、“平均每次違規(guī)行為直接造成3000元的費(fèi)用損失”等結(jié)論。這種結(jié)論直觀呈現(xiàn)在與會人員面前，可對其造成較大的沖擊，進(jìn)而在以后的工程中嚴(yán)格控制自身行為。通過這種方式，施工企業(yè)集團(tuán)的費(fèi)用管理方案可持續(xù)性得到優(yōu)化。(四)施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)迅速制定信息化費(fèi)用管控工作機(jī)制，追蹤資金消耗情況若要進(jìn)一步提高費(fèi)用管控水平，施工企業(yè)集團(tuán)需要盡快完成深度信息化費(fèi)用管控工作機(jī)制的建立，從而對資金的消耗情況進(jìn)行全面追蹤，盡一切可能降低非必要成本支出。比如，一筆資金打入某部門的賬戶之后，該部門按照要求完成了一部分材料的采購。此時(shí)賬戶上還剩余一部分資金。關(guān)于這部分資金的后續(xù)使用計(jì)劃如果目前尚無定論，則可選擇“暫時(shí)放置于該部門賬戶”的方式臨時(shí)保存。相關(guān)情況需要接入施工企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，當(dāng)這筆資金出現(xiàn)任何變動(dòng)時(shí)，系統(tǒng)中都應(yīng)立刻顯示。通過這種方式，可以避免