全球最受贊助的公司的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略選擇全球一流公司的獨(dú)到之處

全球最受贊助的公司的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略選擇全球一流公司的獨(dú)到之處

所有公司都在努力應(yīng)用或模仿最佳實踐。然而對全球一流公司而言,組織中不存在最佳實踐。相反,他們的獨(dú)到之處在于他們管理公司的獨(dú)特方式。Hay(合益)集團(tuán)新的調(diào)研揭示了全球最受贊賞公司的四個重要特點(diǎn):1全球最受贊賞的公司擁有持續(xù)性的戰(zhàn)略。通過制定有效的戰(zhàn)略并堅持它們,最受贊賞的公司可以避免走彎路。2全球最受贊賞的公司不存在單一的最佳組織架構(gòu),但組織架構(gòu)總是與戰(zhàn)略及商業(yè)模式相一致。這意味著即使對最受贊賞的公司來說,在同一個領(lǐng)域爭奪同樣的客戶可能采用不同的組織方式。3在許多普通公司,運(yùn)營模式不夠強(qiáng)大,也不能與公司結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略保持完全一致。而且,財務(wù)與薪酬制度常常與達(dá)到預(yù)期行為背道而馳。而全球最受贊賞的公司運(yùn)營模式透明可見,并且鼓勵取得成功的行為。4全球最受贊賞的公司的領(lǐng)導(dǎo)者意識到企業(yè)及環(huán)境的復(fù)雜性,他們用工具、培訓(xùn)和技能武裝自己,取得成功。第二,確立了新的戰(zhàn)略。在現(xiàn)代專注是全球最受贊賞的公司的一項重要資產(chǎn)。這些公司無一例外財務(wù)狀況良好、人才濟(jì)濟(jì)、產(chǎn)品和服務(wù)具有創(chuàng)新性。他們對戰(zhàn)略的關(guān)注度尤為重要。全球最受贊賞的公司制定的戰(zhàn)略適用于商業(yè)循環(huán)的每個環(huán)節(jié),即使循環(huán)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折,戰(zhàn)略也無需作根本性的調(diào)整。這樣一個穩(wěn)定強(qiáng)大的戰(zhàn)略得以在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)溝通,可以在任何時候為這些卓越的公司服務(wù)。由于戰(zhàn)略具有長期性,全球最受贊賞的公司可以避免頻繁更改戰(zhàn)略,這恰恰是那些不太成功的組織的通病。世界最受贊賞的航空公司—西南航空就是一個很好的例子。公司40年來未更改過戰(zhàn)略。它僅在美國這一單一市場運(yùn)營,只有一種機(jī)型,只提供一個級別的服務(wù)。因為經(jīng)營得很成功,所以沒有理由更改戰(zhàn)略。有獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元—與目標(biāo)一致的組織架構(gòu)對那些想仿效這些領(lǐng)先公司的機(jī)構(gòu)而言,壞消息是不存在一個單一的最佳組織機(jī)構(gòu)可供模仿,保證他們進(jìn)入財富排行榜的前列。然而,盡管最受贊賞的公司結(jié)構(gòu)不同,他們具備一些共同的根本因素。首先,組織架構(gòu)總是與戰(zhàn)略相一致。這意味著即使是同行業(yè)最優(yōu)秀的公司,如果選擇了不同的戰(zhàn)略路線實現(xiàn)他們的目標(biāo),也要根據(jù)市場采用不同的組織架構(gòu)。例如,雀巢、百事和通用是截然不同的組織,盡管他們在許多方面存在競爭。其次,組織架構(gòu)總是與商業(yè)模式相一致,商業(yè)模式被定義為公司賺錢的方式。為達(dá)到一致,最受贊賞的公司檢查產(chǎn)品的多樣性,客戶、供應(yīng)商和競爭者的特點(diǎn)、他們的地理位置及如何進(jìn)入市場的策略。經(jīng)過這樣多方面的考慮,沒有兩個公司是一樣的。最受贊賞的公司都有獨(dú)特的架構(gòu)也就不奇怪了。在一個極端的例子中,一家在工業(yè)機(jī)械領(lǐng)域排名前三的制造商——IllinoisToolworks高度分權(quán),在52個國家運(yùn)營。它以850個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元在7個不相關(guān)的領(lǐng)域里運(yùn)營,由于它給予每個業(yè)務(wù)單元以自主性,公司取得了很大的成功。它的客戶、技術(shù)和流程極少重疊,公司中心刻意保持一個小角色的形象。IllinoisToolworks的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)非常一致,它成為財富排行榜上分權(quán)程度最高的公司。與其相反,作為世界上最受贊賞的電氣設(shè)備制造商之一的3M公司具有高度集權(quán)的研發(fā)部門,然后將研究成果推廣到獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元再決定如何將其運(yùn)用到新產(chǎn)品中。因為發(fā)展基于開放性技術(shù),3M的每個人都可以盡一份力。這形成一個有益的循環(huán)。3M和IllinoisToolworks都有獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元,但前者高度集權(quán),而后者高度分權(quán)。不管怎樣,兩者都是全球最受贊賞的公司。Hay(合益)集團(tuán)的研究還揭示了其它一些最受贊賞公司的結(jié)構(gòu)趨勢。趨勢1:矩陣式組織結(jié)構(gòu)全球最受贊賞的公司比其它公司從矩陣結(jié)構(gòu)中獲益更多。矩陣結(jié)構(gòu)使最受贊賞的公司在多個地域、多條業(yè)務(wù)線上競爭,并為多種客戶提供服務(wù)。通過采用矩陣結(jié)構(gòu),他們在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和全球一致性上獲得了雙豐收。但是,要想正確運(yùn)用矩陣結(jié)構(gòu)也是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。全球最受贊賞的公司巧妙地組建并運(yùn)用該結(jié)構(gòu)。例如3M公司說他們在中央進(jìn)行創(chuàng)新,卻把創(chuàng)新成果依據(jù)市場環(huán)境在世界各地商業(yè)化。這種做法取得了成功。3M公司自1902年建立以來就采用矩陣結(jié)構(gòu)。相反,在一些不太成功的組織中,矩陣結(jié)構(gòu)只會帶來額外的成本、混亂和沖突。趨勢2:地區(qū)主義的興起隨著公司的發(fā)展,它們通常在許多國家運(yùn)營,向全球總部匯報。越來越多強(qiáng)大的地區(qū)組織正成為全球性公司的常態(tài)。由于地區(qū)性基礎(chǔ)設(shè)施的完善配置,公司可以在效率、規(guī)模和連貫性上取得成功,特別是在財務(wù)、人力資源和技術(shù)等服務(wù)部門。這意味著管理可以存在于當(dāng)?shù)厥袌龊凸究偛恐g,這向我們展現(xiàn)了一幅更加宏觀的畫面。以這種方式,決策不再完全依賴于總部的資源——這會浪費(fèi)很多時間。也不是由當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊做出,這會有只關(guān)注當(dāng)?shù)乩鎻亩鲆曊麄€公司需要的潛在危險。如果決策是由許多個國家的分支機(jī)構(gòu)做出的,就會出現(xiàn)重復(fù)工作及不一致性。如今跨地區(qū)的組建(如歐洲、中東和非洲地區(qū)或亞太地區(qū))在全球性組織中非常普遍,比過去有了更多的權(quán)力。它們在單個國家與全球總部之間起到了緩沖作用。趨勢3:混合模式促進(jìn)發(fā)展大多數(shù)全球公司都采用適合公司業(yè)務(wù)的單一組織模式。這些通常是矩陣結(jié)構(gòu),產(chǎn)品和服務(wù)與地理相聯(lián)系。然而,在高速發(fā)展的新興市場,這種結(jié)構(gòu)可能不會帶來最佳結(jié)果。越來越多的公司在實施全球模式時變得更加靈活。一些公司允許業(yè)務(wù)的一部分,通常是在新興市場的部分跳出全球結(jié)構(gòu)的框架。這種“混合模式”既能使公司滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?又能在其它方面保持一致。這些不同組織形式的業(yè)務(wù)有利于公司的高速發(fā)展。IBM,另一個全球最受贊賞的公司是一個理想的例子。它的四個業(yè)務(wù)單元傳統(tǒng)上按產(chǎn)品和服務(wù)組織,但現(xiàn)在第五個單元的設(shè)計非常不同。它關(guān)注發(fā)展中國家,是IBM近百年來首次在美國以外的地區(qū)運(yùn)營。這意味著,比如說,公司在拉丁美洲的分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)在要向上海匯報。這是個根本性的轉(zhuǎn)變,但這種轉(zhuǎn)變是非常理智的。IBM沒有將既定結(jié)構(gòu)強(qiáng)加到新興市場上,也沒有只是調(diào)整已有的成功模式。相反,意識到進(jìn)入發(fā)展中國家市場時組織不能一成不變,它創(chuàng)造了混合模式,利用新的機(jī)會帶來了卓越的業(yè)務(wù)成果。推廣了“管理—靈活、精細(xì)的運(yùn)營模式大多數(shù)公司有清晰表述的戰(zhàn)略和組織,并投入大量時間和精力將兩者在組織內(nèi)傳達(dá)。但運(yùn)營模式卻非如此,大多數(shù)公司沒有對它進(jìn)行積極管理。然而全球最受贊賞的公司意識到,不溝通連接組織各個部分的“布線系統(tǒng)”,公司就無法在全球范圍運(yùn)作。全球最受贊賞的公司不僅更多地關(guān)注運(yùn)營模式,他們還確保該模式在組織內(nèi)是透明的。不像戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu),人們對運(yùn)營模式?jīng)]有統(tǒng)一的理解和認(rèn)識。水平流程:成功架設(shè)連接全球業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素,如創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù),都依賴于跨組織的水平流程及行為的平穩(wěn)運(yùn)行。即使對那些采用垂直組織機(jī)構(gòu)的公司而言,水平流程同樣非常重要。例如,全球最受贊賞的網(wǎng)絡(luò)通訊公司思科就是一個采用垂直組織機(jī)構(gòu)的職能組織。它沒有國家業(yè)務(wù)單元和市場細(xì)分,這在許多其它的全球性組織中會導(dǎo)致缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻年P(guān)注。實際上,在思科真正完成工作的方式是通過跨功能、跨部門、全球性的董事會和理事會交織成的清晰網(wǎng)絡(luò)。這些理事會圍繞市場和業(yè)務(wù)采用水平組織機(jī)構(gòu),盡管公司結(jié)構(gòu)是建立在傳統(tǒng)功能線的基礎(chǔ)上。思科說,通過水平整合、以合作的方式開展工作,他們更有效地達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo),在這種工作方式中,不存在單一人員負(fù)責(zé)制。這些董事會和理事會起到矩陣的作用,他們深思熟慮、高效靈活。由于他們的財務(wù)制度、薪酬制度、培訓(xùn)和發(fā)展制度都是一致的,這些董事會和理事會可以發(fā)揮強(qiáng)大的作用。適應(yīng)性:環(huán)境改變事例正如我們所見,全球最受贊賞的公司中,戰(zhàn)略、架構(gòu)等關(guān)鍵因素相對穩(wěn)定。但在一個關(guān)鍵領(lǐng)域,靈活性和適應(yīng)性要比穩(wěn)定性更重要—這就是運(yùn)營模式的設(shè)計方式。因為沒有靈活的運(yùn)營模式,適應(yīng)性基本不可能。他們?nèi)匀槐Ａ粢驯蛔C實的戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略由一個組織架構(gòu)支撐。但這兩個因素著眼于長期,它們在變化的世界中靈活性很小。在全球最受贊賞的日化公司寶潔(實際上其業(yè)務(wù)涉及許多其他領(lǐng)域),這種靈活性意味著“既大又小”,它們同時卻又相反地集權(quán)和分權(quán)。這聽起來像組織上的分裂,卻毫無疑問地取得了成功。寶潔龐大的全球品牌依賴于全球一致性的管理流程,品牌經(jīng)理做出主要品牌決策,并為地方市場的自主性設(shè)定參數(shù)。但對寶潔的地方品牌,情況卻完全相反。地方經(jīng)理利用當(dāng)?shù)刭Y源做出當(dāng)?shù)氐臎Q策,它們與全球品牌框架保持一致,但地方經(jīng)理被授權(quán)為實現(xiàn)本地利益最大化而采取行動。許多其它的全球組織試圖仿效寶潔的做法卻未成功。可視性:使運(yùn)營模式成功運(yùn)轉(zhuǎn)在大多數(shù)公司,領(lǐng)導(dǎo)者和員工很難描述工作如何在整個組織內(nèi)得以完成。對多數(shù)組織而言,運(yùn)營模式仍然是隱蔽的。就像家電或汽車引擎,它們的運(yùn)營模式被視為理所當(dāng)然的,只有出問題時人們才會注意到它—這時需要采取緊急維修措施,或?qū)⑵渥鳛閺U品丟棄。我們再來看寶潔的例子,公司不僅制訂了經(jīng)過深思熟慮的流程,而且使每個細(xì)節(jié)都清晰可見。盡管流程和參數(shù)對所有內(nèi)部人員來說都很清楚,但其它公司要模仿其運(yùn)營模式卻非常困難。正是這種細(xì)致的程度使寶潔脫穎而出。但大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和員工都很難描述工作如何在整個組織內(nèi)得以完成。全球最受贊賞的公司不會將任何一件事情視為理所當(dāng)然,特別是運(yùn)營模式。全球最受贊賞的公司找出并消除妨礙跨部門工作的障礙。他們的工作反映了合作取得的成功,拒絕獎勵那些不惜一切代價取得成功的個人行為。對領(lǐng)導(dǎo)者的要求具有強(qiáng)大運(yùn)營模式的組織不一定容易駕馭。技能和關(guān)系是取得成功的先決條件。這需要慎重投資以保證領(lǐng)導(dǎo)者具備需要的工具、培訓(xùn)和技能,在瞬息萬變的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的全球性組織。如大多數(shù)事情一樣,全球最受贊賞的公司在武裝領(lǐng)導(dǎo)人方面也表現(xiàn)得更加出色。他們不一定進(jìn)行更多的培訓(xùn),卻以不同的方式在這方面投資。全球最受贊賞的公司特別點(diǎn)明、提升并獎勵那些跨部門工作取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。在全球最受贊賞的化學(xué)公司巴斯夫,要想晉升到高管位置,領(lǐng)導(dǎo)者必須有在多個地區(qū)、多個業(yè)務(wù)單元的工作經(jīng)驗,同時由于公司的戰(zhàn)略焦點(diǎn)位于亞洲,他們又必須具有在亞洲市場的工作經(jīng)驗。這種經(jīng)驗使領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何使矩陣有效運(yùn)營,使他們有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會來深入了解公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式。不是所有人都可以在復(fù)雜的組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位,僅僅因為他們在組織的某個部分成功過。即使他們曾成功領(lǐng)導(dǎo)過一個組織單元,在別處需要的技能仍需進(jìn)一步發(fā)展。就像汽車,開好一輛車不代表另一輛也能開得很棒,除非你了解引擎的工作原理