第三章計(jì)劃(廣州中醫(yī)藥大學(xué))

第三章計(jì)劃公共管理教研室許星瑩

案例

香港迪斯尼樂園爆滿大批游客吃閉門羹

學(xué)習(xí)目標(biāo)計(jì)劃的概念目標(biāo)的概念目標(biāo)管理計(jì)劃的分類計(jì)劃前提常見的計(jì)劃方法創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的寫作第一節(jié)計(jì)劃的概念一、計(jì)劃的定義

計(jì)劃是對未來行動的安排。它包括明確的目標(biāo)、考核的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段選擇、戰(zhàn)略制定以及進(jìn)度的安排。

計(jì)劃工作的具體內(nèi)容，包括“5W2H”：What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時做？時間。Howtodo——怎樣做？方式、手段。Howmuch——用多少錢？經(jīng)費(fèi)預(yù)算。計(jì)劃必須明確地提出未來行動的目標(biāo)、內(nèi)容、原因、負(fù)責(zé)人、及實(shí)施的時間、地點(diǎn)、方法和經(jīng)費(fèi)預(yù)算。計(jì)劃有簡單和復(fù)雜之分。簡單的計(jì)劃：一般涉及的人員少、地點(diǎn)變換少、時間跨度短，可供選擇的方式、手段單一等。如衛(wèi)生大掃除計(jì)劃。復(fù)雜的計(jì)劃：一般涉及的人員多、地點(diǎn)變換多、時間跨度長，可供選擇的方式、手段多樣等。如組織的生產(chǎn)計(jì)劃更復(fù)雜的計(jì)劃如阿波羅登月計(jì)劃計(jì)劃有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃：制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃和改進(jìn)計(jì)劃。狹義的計(jì)劃管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”☆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干?！睢铑I(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干?！睢睢铑I(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干?！睢睢睢铑I(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干?！睢睢睢睢铑I(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干。二、目標(biāo)

目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。它指期望的成果，這些成果可能是個人、小組或整個組織努力的結(jié)果。

案例：耶魯大學(xué)的一項(xiàng)跟蹤調(diào)查目標(biāo)的作用

行為研究結(jié)論表明，人不會持續(xù)地做自己都不知道“為什么要做的事情”。明確方向合理安排時間評估進(jìn)展，檢討效率預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，產(chǎn)生持續(xù)的信心，熱情與動力

傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法

目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上。這是一個單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)。高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程評論：

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程很大程度上具有非操作性。

最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤”等。

轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標(biāo)進(jìn)行解釋。

結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。

1954年，美國管理學(xué)家彼得.德魯克（Peter

Drucker）在《管理的實(shí)踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。

他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo)。即：通過一種專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，這樣通過層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系，如下圖。

目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部

20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理，并取得較好成效。案例：石匠們在干什么？三、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（Managementbyobjectives,MBO）定義

三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)（參與）。（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)目標(biāo)管理的特點(diǎn)＊明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如降低成本7%等。＊參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。實(shí)施過程主要靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。＊規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。＊反饋績效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。上級

下級目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期目標(biāo)管理的過程

管理層次目標(biāo)層次董事會各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個人技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動計(jì)劃行動計(jì)劃各小組、車間管理層次與目標(biāo)層次某醫(yī)院藥劑科目標(biāo)計(jì)劃體系舉例＊

目標(biāo)多樣化

可包括藥品銷售金額，藥品純利潤,藥品損耗率等效益指標(biāo),

處方調(diào)配差錯率，制劑成品交檢合格率，顧客滿意率等質(zhì)量指標(biāo)，員工隊(duì)伍建設(shè)指標(biāo)等;

從總＊目標(biāo)到分目標(biāo)應(yīng)全面而具體（盡可能量化）;＊目標(biāo)應(yīng)處于受控狀態(tài):(1)制定目標(biāo)的評審;(2)目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控；(3)目標(biāo)達(dá)成的驗(yàn)收。MBO計(jì)劃的典型步驟衡量目標(biāo)管理有效性的六項(xiàng)考核指標(biāo)目標(biāo)與計(jì)劃的有效性控制與協(xié)調(diào)的有效性人力運(yùn)用的有效性合理待遇的有效性管理效能的有效性訓(xùn)練和發(fā)展的有效性目標(biāo)的可行性評估例：一年內(nèi)賺到100萬？保險(xiǎn)業(yè)100萬傭金，300萬業(yè)績，25萬/月，8300元／天，拜訪50人，1500／月，18000個／年Ａ類客戶18000個？陌生拜訪20分鐘／人，50／天，每天工作16小時（不包括路程時間）

目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)第二節(jié)計(jì)劃的分類一、計(jì)劃的類型表4-1計(jì)劃的類型計(jì)劃類型要點(diǎn)近(短)期計(jì)劃中期計(jì)劃長期計(jì)劃著眼點(diǎn)完成近期目標(biāo)人、財(cái)、物、信息流高效、有序運(yùn)行完成中期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理模式變革形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力完成長期目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強(qiáng)對象

具體項(xiàng)目具體工作崗位職責(zé)預(yù)算相關(guān)項(xiàng)目群具體項(xiàng)目關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢相關(guān)項(xiàng)目群關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算責(zé)任單位職能部門相關(guān)項(xiàng)目群具體項(xiàng)目事業(yè)部、分公司、子公司職能（人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）部門相關(guān)項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人公司總部職能相關(guān)項(xiàng)目群中層、基層直線指揮者職能管理者相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人高層、中層直線指揮者職能管理者相關(guān)項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人高層、中層直線指揮者職能管理者相關(guān)項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人參與者基層執(zhí)行人員基層直線指揮者內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家詳盡程序很詳細(xì)、具體、可控較詳細(xì)不詳細(xì)責(zé)任者

ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃遠(yuǎn)景和使命陳述業(yè)績度量與評價戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋?zhàn)鲬?zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃從戰(zhàn)略性計(jì)劃到戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃計(jì)劃的層次體系方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體遠(yuǎn)景和使命陳述遠(yuǎn)景和使命陳述(Vision&MissionStatement)回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么”？應(yīng)該生動活潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。遠(yuǎn)景和使命陳述包括兩個主要內(nèi)容：（1）核心意識形態(tài)（coreideology）。核心意識形態(tài)由核心價值觀（corevalues）和核心目標(biāo)（corepurpose）組成，它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ)，是組織的精神。（2）遠(yuǎn)景展望（envisionedfuture）。遠(yuǎn)景展望由10-30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearbig,hairy,audaciousgoal,簡稱BHAG）和生動逼真的描述（vividdescription）兩部分構(gòu)成。核心價值觀Merck公司誠實(shí)與正直共同的社會責(zé)任基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項(xiàng)工作的絕對優(yōu)勢利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作Sony公司弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象核心目標(biāo)Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂10-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標(biāo)Merck公司進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960）生動逼真的描述表4-3Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述二、計(jì)劃的編制過程過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計(jì)劃⑧制定預(yù)算⑦制定派生計(jì)劃現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)計(jì)劃編制的步驟第三節(jié)計(jì)劃前提一、組織環(huán)境分析（一）間接環(huán)境（PEST分析模型）（二）直接環(huán)境（波特模型）二、預(yù)測戰(zhàn)略環(huán)境分析潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量第四節(jié)常見的計(jì)劃方法一、進(jìn)度計(jì)劃安排工具（一）規(guī)劃表（二）甘特圖（三）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（PERT）技術(shù)甘特圖Ganttchart亨利.甘特表明:強(qiáng)調(diào):

20世紀(jì)提出的圖表系統(tǒng)法,后以他的名字來命名的管理圖表,它被認(rèn)為是管理工作上的一次革命,社會歷史學(xué)家視為20世紀(jì)最重要的社會發(fā)明工作計(jì)劃中各“事件”之間在時間上的相互關(guān)系時間和成本在計(jì)劃和控制中的重要性甘特圖簡介甘特圖(Ganttchart)

是本世紀(jì)初由亨利?甘特開發(fā)的,內(nèi)在思想簡單,基本是一條線條圖,橫軸表示時間,縱軸表示活動(項(xiàng)目),線條表示在整個期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動完成情況.它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時候進(jìn)行,及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對比.

管理者由此極為便利地弄清一項(xiàng)任務(wù)(項(xiàng)目)還剩下哪些工作要做,并可評估工作是提前還是滯后,亦或正常進(jìn)行.是一種理想的控制工具.甘特的思想甘特的貢獻(xiàn)

把總的計(jì)劃目標(biāo)看成

——人們能夠了解和執(zhí)行的,具有相互關(guān)系的一系列計(jì)劃或各項(xiàng)事件。

體現(xiàn)一個既簡單又基本的控制原理——從計(jì)劃中選取關(guān)鍵內(nèi)容并予以密切注視。ABCDEⅠ甘特圖任務(wù)一月二月三月四月五月六月七月ABCDEⅡ.帶有分項(xiàng)目的甘特圖任務(wù)一月二月三月四月五月六月七月213457986ABCDEⅢ.帶有分項(xiàng)目和分項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)的甘特圖任