第六章 薪酬管理和激勵(lì)-20101108

第章人力資源的薪酬與激勵(lì)

HumanResourceManagement1第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)薪酬體系的規(guī)劃與管理第三節(jié)薪酬體系的設(shè)計(jì)第四節(jié)高級(jí)雇員的薪酬激勵(lì)HumanResourceManagement本章框架2第一節(jié)薪酬管理概述HumanResourceManagement一、激勵(lì)理論與激勵(lì)形式

二、報(bào)酬系統(tǒng)與薪酬體系

三、影響薪酬體系的因素

3二、報(bào)酬系統(tǒng)與薪酬體系報(bào)酬系統(tǒng)硬報(bào)酬系統(tǒng)軟報(bào)酬系統(tǒng)HumanResourceManagement2.1報(bào)酬系統(tǒng)4薪酬是什么？包括哪些基本內(nèi)容？薪酬的定義：

員工從事某個(gè)企業(yè)所需要的勞動(dòng)，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。全面薪酬=內(nèi)在報(bào)酬+外在報(bào)酬薪酬的基本內(nèi)容分類也有多種，本課程除特別注明外均為外在薪酬概念，包括：

基本薪酬+輔助薪酬+福利5硬報(bào)酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎(jiǎng)金津貼、補(bǔ)貼利潤(rùn)分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票增值職位消費(fèi)貨幣化福利及福利措施教育培訓(xùn)勞動(dòng)保護(hù)醫(yī)療保障社會(huì)保險(xiǎn)離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導(dǎo)HumanResourceManagement6在激勵(lì)方面：激勵(lì)體系是提高企業(yè)凝聚力的最直接的表現(xiàn)形式參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)工資獎(jiǎng)金津貼福利排憂解難保險(xiǎn)宿舍休假直接間接內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)激勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重肯定工作業(yè)績(jī)和工作能力的直接和間接表現(xiàn)，只有那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀、能力持續(xù)提升的員工才有機(jī)會(huì)獲得成功給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心留選用育7典型工資類型及特征工資類型分配原則特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績(jī)效工資根據(jù)員工近期績(jī)效工資與績(jī)效直接掛鉤激勵(lì)效果明顯易助長(zhǎng)員工短期行為技能工資根據(jù)工作能力確定因人而異，技高薪提鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，有利于人才隊(duì)伍建設(shè)工資、績(jī)效和責(zé)任沒有關(guān)系，導(dǎo)致員工對(duì)工作的挑揀年功工資根據(jù)年齡、工齡、學(xué)歷和經(jīng)歷確定工資與工齡同步增長(zhǎng)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增強(qiáng)員工安全感和忠誠(chéng)度論資排輩，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性職務(wù)工資根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的因素確定一崗一薪、薪隨職變鼓勵(lì)員工爭(zhēng)挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵(lì)設(shè)計(jì)面受職務(wù)高低限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)及績(jī)效確定由基本工資、年薪工資、職務(wù)工資、績(jī)效工資及各種補(bǔ)貼構(gòu)成綜合考慮員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)和實(shí)施都比較麻煩HumanResourceManagement8軟報(bào)酬系統(tǒng)工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揮才華有發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間有晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位有榮耀的頭銜能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性的工作制便利的交通通訊社會(huì)效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價(jià)值觀被社會(huì)認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)效益好企業(yè)的產(chǎn)品受到社會(huì)公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿工作本身工作環(huán)境企業(yè)形象9第二節(jié)薪酬體系的規(guī)劃與管理HumanResourceManagement一、薪酬管理體系

二、薪酬體系設(shè)計(jì)

10薪酬管理體系公司戰(zhàn)略職位評(píng)價(jià)績(jī)效考核高績(jī)效實(shí)現(xiàn)薪資政策市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)部激勵(lì)基礎(chǔ)薪資績(jī)效薪資員工福利薪酬激勵(lì)公司戰(zhàn)略11薪酬體系設(shè)計(jì)考慮薪酬水平——群體差異薪酬水平——個(gè)體差異主要薪酬模式薪酬發(fā)放時(shí)間輔助薪酬系統(tǒng)——福利體系激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)121、薪酬水平——群體差異薪酬水平——市場(chǎng)參照公司與行業(yè)差異（微軟VS其他IT公司、沙鋼與馬鋼）地區(qū)差異（17冶康總）國(guó)家差異（中、美，金三角）來源差異（臺(tái)資、外資、TCL）經(jīng)濟(jì)周期環(huán)境差異（經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的松下不裁員）——公平與激勵(lì)考慮：（阿里巴巴、蒙牛）132、薪酬水平——個(gè)體差異

付薪依據(jù)：3P＋市場(chǎng)參照個(gè)人的業(yè)績(jī)水平PayforPerformance職位的價(jià)值PayforPosition個(gè)人的能力水平PayforPerson市場(chǎng)參照勞動(dòng)力市場(chǎng)上同類崗位、同類人才的薪酬水平個(gè)人的薪酬水平取決于￥14同市場(chǎng)上相同級(jí)別的平均中值進(jìn)行的對(duì)比分析示意示意市場(chǎng)薪酬?duì)顩r與現(xiàn)狀050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000普通四級(jí)普通三級(jí)普通二級(jí)普通一級(jí)管理六級(jí)管理五級(jí)管理四級(jí)管理三級(jí)管理二級(jí)管理一級(jí)崗位級(jí)別TACC（元）市場(chǎng)該級(jí)別全面現(xiàn)金的中位值考慮地區(qū)差異后的市場(chǎng)該級(jí)別全面現(xiàn)金的中位值現(xiàn)狀－該級(jí)別崗位年總收入中位值（參考值）15綜合考慮崗級(jí)設(shè)定制訂的崗位級(jí)別薪酬計(jì)劃示意建議崗位級(jí)別薪酬范圍050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000普通四級(jí)普通三級(jí)普通二級(jí)普通一級(jí)管理六級(jí)管理五級(jí)管理四級(jí)管理三級(jí)管理二級(jí)管理一級(jí)崗位級(jí)別TACC（元）建議該級(jí)別年收入中位值建議該級(jí)別年收入最低值建議該級(jí)別年收入最高值示意寬帶

窄帶16x3、幾種典型的薪酬模式職位工資制（崗位工資制、職務(wù)工資制）基于職位的價(jià)值和貢獻(xiàn)，建立薪酬等級(jí)，是最普遍的薪酬模式（行政部門）職能工資制（技能工資制）基于任職者的能力（技能），建立薪酬等級(jí)，逐漸流行于知識(shí)密集型企業(yè)（學(xué)校、研究院、技術(shù)部門等）談判工資制基于市場(chǎng)參照，一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才（高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員）職能工資制工作工資市場(chǎng)化的談判工資制x

xxxxxxxx工作工資職位工資制工作工資17幾種典型的薪酬模式業(yè)績(jī)工資制——基于既定的和可量化的績(jī)效表現(xiàn)，如：計(jì)件工資制簡(jiǎn)單計(jì)件工資制和差別計(jì)件工資制銷售傭金（提成，但不是獎(jiǎng)金）可理解為計(jì)件工資年薪制年功工資制基于工齡，潛在假設(shè)是工齡增長(zhǎng)代表個(gè)人價(jià)值和貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)，多見于日本企業(yè)結(jié)構(gòu)工資制綜合考慮多種付薪因素，基礎(chǔ)工資（一般為最低保障工資）、職位工資、職能工資、年功工資等相結(jié)合，常見于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)18從幾個(gè)例子看薪酬案例一：林肯電器公司的員工生產(chǎn)力比同類公司的員工要高出3倍之多。林肯電器公司的員工得到的報(bào)酬是以個(gè)人計(jì)件為基礎(chǔ)的，此外還加上基于創(chuàng)意、合作、產(chǎn)出、可靠性和質(zhì)量的年終個(gè)人獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金的總量取決于該年度公司的總體業(yè)績(jī)。公司不提供帶薪的假期、帶薪的病假、不提供健康保險(xiǎn)，沒有工間休息，工廠也沒有安裝空調(diào)等設(shè)備。但公司不僅獲得了財(cái)務(wù)上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，員工受雇3個(gè)月后的流動(dòng)率也低于3%。

案例二：微軟公司往往支付低于市場(chǎng)水平的工資，當(dāng)從其他公司聘用人員時(shí)，支付的工資往往不及于其在原公司賺取的收入。做為回報(bào)，員工會(huì)獲得股票期權(quán)，其數(shù)量隨職位層級(jí)和績(jī)效的變化而變化，同時(shí)，用比爾.蓋茨的話來說，員工還得到了“一次改變世界的機(jī)會(huì)”。微軟也廣泛使用合同工和分包工，他們不會(huì)獲得同樣的薪酬和福利。19從幾個(gè)例子看薪酬案例三：通用電氣公司按一條強(qiáng)制比例分布曲線來評(píng)估員工，并每年解雇排名最后10%的員工。通用的內(nèi)部報(bào)告表示：“排名最高的20%必須受到愛戴、培養(yǎng)，并在靈魂和錢袋兩個(gè)方面得到回報(bào)，因?yàn)檎撬麄兞钇孥E出現(xiàn)。但排名最后10%每年得到清除。GE對(duì)績(jī)效最突出的員工大量的使用績(jī)效獎(jiǎng)金和股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。案例四：億康先達(dá)國(guó)際咨詢公司，一家全球性獵頭公司，其薪酬體系中不包括績(jī)效工資的部分。與大多數(shù)專業(yè)服務(wù)公司（按計(jì)費(fèi)小時(shí)數(shù)和開發(fā)的客戶數(shù)付酬）形成反差的是，每一位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股權(quán)份額，而不考慮各人工作年限長(zhǎng)短的差異。由于公司將其利潤(rùn)的10%-20%用于再投資，股份的價(jià)值每年會(huì)有增值。公司利潤(rùn)剩下的80%-90%在合伙人之間進(jìn)行分配，其中的60%是按人頭平均分配，其余的部分則按其成為合伙人的年限進(jìn)行分配。該公司顧問的流動(dòng)率為2%（與30%的行業(yè)平均流動(dòng)率相對(duì)的），并且公司的年度待分配利潤(rùn)連續(xù)37年保持增長(zhǎng)。基于前面的例子，哪一家公司的付薪實(shí)踐是最有效的？應(yīng)當(dāng)極力強(qiáng)調(diào)個(gè)人生產(chǎn)率，還是不去強(qiáng)調(diào)？強(qiáng)調(diào)股票或股票期權(quán)，還是不強(qiáng)調(diào)？是按年資付酬，還是不斷清理員工隊(duì)伍、淘汰績(jī)效表現(xiàn)差的那些人？您所在的企業(yè)是什么情況？204、發(fā)放時(shí)間設(shè)計(jì)時(shí)薪——臨時(shí)、計(jì)時(shí)工資、培訓(xùn)日薪——臨時(shí)、中小型企業(yè)技術(shù)指導(dǎo)周薪——越南月薪——常規(guī)季薪——年薪——獎(jiǎng)金、紅包、年薪21福利的基本內(nèi)容福利法定福利企業(yè)自定福利社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房公積金商業(yè)保險(xiǎn)旅游帶薪假期教育資助購(gòu)房貸款其他自助福利5、輔助系統(tǒng)——福利模式設(shè)計(jì)國(guó)家、學(xué)校、企業(yè)（小語種）萬馬奔騰計(jì)劃22自助福利商業(yè)保險(xiǎn)旅游帶薪假期教育資助購(gòu)房貸款兒童護(hù)理自助福利項(xiàng)目員工A員工B員工N·······236、激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)計(jì)件制設(shè)計(jì)計(jì)效制設(shè)計(jì)傭金制設(shè)計(jì)利潤(rùn)分享計(jì)劃股票期權(quán)設(shè)計(jì)方案經(jīng)營(yíng)者年薪制24計(jì)件制設(shè)計(jì)計(jì)件制作為一種激勵(lì)薪酬制度主要適用于一線工人和某些工作成果可以完全量化的行業(yè)。主要有以下三種形式:一、簡(jiǎn)單計(jì)件制：完成件數(shù)*每件工資率=應(yīng)付工資二、梅里克多計(jì)件制：這種計(jì)件制將工人分為三個(gè)等級(jí)，隨著等級(jí)變化，工資率遞減10%。中等和劣等的工人獲得合理的報(bào)酬，而優(yōu)等的工人則獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)；三、泰勒的差別計(jì)件制：這種計(jì)件制首先制定標(biāo)準(zhǔn)的要求，然后根據(jù)員工完成標(biāo)準(zhǔn)的情況有差別的給與計(jì)件工資率。25計(jì)效制設(shè)計(jì)對(duì)員工的超過標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)約時(shí)間或成本的多寡來計(jì)算的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式，主要有以下幾種：一、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制，以節(jié)約時(shí)間多寡來計(jì)算應(yīng)得的獎(jiǎng)金。根據(jù)節(jié)約時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)提取比例的不同，又可以分為羅恩制和哈爾西50-50獎(jiǎng)金制。（1）羅恩制的獎(jiǎng)勵(lì)比例按照節(jié)約時(shí)間站標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的百分比來計(jì)算；（2）哈爾西50-50獎(jiǎng)金制則是按照公司和個(gè)人五五分帳的方式來分享工時(shí)成本的節(jié)約。二、標(biāo)準(zhǔn)成本制，即按照節(jié)約成本來提取比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。26傭金制設(shè)計(jì)傭金制一般主要用于銷售人員，主要有以下三種形式：一、單純傭金制，即銷售人員收入完全來自于傭金，傭金等于銷售量*傭金率；二、混合傭金制，即底薪+傭金的模式；三、超額傭金制，主要用于相對(duì)穩(wěn)定的銷售市場(chǎng)，在這種傭金制度下，銷售人員獲得的不是全部的傭金，而是傭金中扣除了既定定額后的差額，這定額是事先銷售人員同意要保證完成的銷售額，即：收入=銷出產(chǎn)品數(shù)*單價(jià)*傭金比率–定額產(chǎn)品數(shù)*單價(jià)*傭金比率27利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是一種分紅式的計(jì)劃，在設(shè)計(jì)時(shí)需要注意以下幾個(gè)問題：1、利潤(rùn)分享計(jì)劃的受益人，是全員還是某些特殊類別員工；2、利潤(rùn)分享比例，是按照固定比例還是遞增或者遞減的比例；3、利潤(rùn)分享計(jì)劃的觸發(fā)條件，是所有利潤(rùn)都進(jìn)行分享還是達(dá)到一定條件后才進(jìn)行分享；4、利潤(rùn)分享計(jì)劃的支付形式，主要有三種：現(xiàn)收現(xiàn)付制、遞延式滾存制、現(xiàn)付與遞延兩者混合獎(jiǎng)勵(lì)制28股票期權(quán)設(shè)計(jì)方案現(xiàn)股激勵(lì)：是指讓激勵(lì)對(duì)象持有一定數(shù)量的本公司的股票。公司無償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買的、或者是激勵(lì)對(duì)象自行出資購(gòu)買的。期股激勵(lì)：公司和經(jīng)理人約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)激勵(lì)：公司給予經(jīng)理人在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)理人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。29股票期權(quán)主要類別股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)股激勵(lì)期股激勵(lì)期權(quán)激勵(lì)股票激勵(lì)

內(nèi)部人收購(gòu)

延期支付

限制性股票

儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃

業(yè)績(jī)單位

業(yè)績(jī)股票

股票獎(jiǎng)勵(lì)

帳面價(jià)值增值權(quán)

虛擬股票

股票期權(quán)

30現(xiàn)股激勵(lì)的模式分類：股票激勵(lì)和內(nèi)部人收購(gòu)區(qū)別：股權(quán)比例：股票激勵(lì)涉及股權(quán)比例較少，內(nèi)部人收購(gòu)則股權(quán)比例較大。出資方式：股票激勵(lì)出資方式靈活多樣，可以是公司、員工或二者共同出資；內(nèi)部人收購(gòu)?fù)ǔＪ抢媒鹑诟軛U?？刂茩?quán)：實(shí)施股票激勵(lì)后實(shí)際控制權(quán)通常不變，內(nèi)部人收購(gòu)則通常會(huì)發(fā)生變化。31期股激勵(lì)的區(qū)別所有權(quán)價(jià)格流轉(zhuǎn)期限流轉(zhuǎn)方式資金來源限制條件限制性股票限制產(chǎn)權(quán)無償或低價(jià)將來公司與員工未達(dá)到目標(biāo)可贖回延期支付完全產(chǎn)權(quán)現(xiàn)價(jià)將來薪酬的一部分不可贖回儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃無產(chǎn)權(quán)現(xiàn)價(jià)折扣價(jià)將來薪酬的一部分沒有實(shí)際流轉(zhuǎn)股票獎(jiǎng)勵(lì)限制產(chǎn)權(quán)無償現(xiàn)在：分紅權(quán)將來：股權(quán)公司未達(dá)到目標(biāo)可贖回業(yè)績(jī)股票完全產(chǎn)權(quán)無償將來公司不可贖回業(yè)績(jī)單位