如何理解成本效益原則

#MPACC如何衡量成本與效益原則摘要：在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想生存和發(fā)展，完善的內(nèi)部控制制度是一個必要條件。而在制定內(nèi)部控制制度時，應(yīng)考慮諸多因素的影響，其中成本效益原則是一個重要方面。本文從內(nèi)部控制的角度，闡述如何理解和運用成本效益原則，并通過一個實例進行說明。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制成本效益原則內(nèi)部控制制度是伴隨社會經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生的，它貫穿于企業(yè)管理經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當中，是一項十分復雜、繁瑣的系統(tǒng)工程，也是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的一項重要內(nèi)容。同時，由于內(nèi)部控制失效而給企業(yè)造成重大損失甚至破產(chǎn)的事件也屢見不鮮，內(nèi)部控制的重要性可見一斑。因此，從重要性原則的視角談企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則的運用，具有重要的現(xiàn)實意義。一、相關(guān)概念（一）內(nèi)部控制成本與效益原則成本效益原則是經(jīng)濟學中的一個較為基本的理性概念，表現(xiàn)為理性的經(jīng)濟人總是以較小的成本去獲得更大的效益，一般被認為是經(jīng)濟活動中的普遍性原則和約束條件，因此也同樣適用于企業(yè)的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制成本。是指在建設(shè)、運行以及維護內(nèi)部控制過程中所發(fā)生的各項費用和失去的資源。包括（1）設(shè)計成本。在企業(yè)內(nèi)部控制實施過程中，首先需根據(jù)企業(yè)的實際情況確定符合自身特點的內(nèi)部控制程序，具體包括人工費用、調(diào)研費用、咨詢費用等。（2）實施成本。企業(yè)在設(shè)計好內(nèi)部控制之后，就需按照已設(shè)定的內(nèi)控程序嚴格加以執(zhí)行。一般包括人員工資費用、職工培訓費用、評估風險費用、監(jiān)督執(zhí)行費用等。（3）評價成本。企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部控制的實施情況做出評價，并出具內(nèi)部控制評價報告。因此，在評價過程中就必然產(chǎn)生相關(guān)成本，主要包括內(nèi)外部審計費用。（4）其他成本。例如在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中的損失成本。內(nèi)部控制效益。是指內(nèi)部控制的方法、措施和程序在企業(yè)內(nèi)得到良好運行所應(yīng)達到的控制目標之一，主要包括企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略等。企業(yè)實施內(nèi)部控制所帶來的收益在很大程度上體現(xiàn)為企業(yè)的間接收益、長遠收益以及社會收益。雖然這些收益不能直接構(gòu)成企業(yè)的利潤收入，但是對于企業(yè)的長遠發(fā)展是必不可少的。目前我國大多數(shù)企業(yè)片面的以直接收益、短期收益以及個人收益來衡量內(nèi)部控制的實施效果，造成了企業(yè)實施內(nèi)部控制收益過低的假象。二、企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則的應(yīng)用分析（一）從企業(yè)整體經(jīng)濟效益角度利潤最大化是企業(yè)的經(jīng)營目標，為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)會通過不斷地降低成本提高效率來實現(xiàn)效益。內(nèi)部控制作為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的工具和方法，可以有效的防范企業(yè)經(jīng)營管理風險，減少損失，獲得最大的經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)也不能無限制的增加對內(nèi)部控制的投入，過度的投入會使企業(yè)的整體經(jīng)濟效益降低。如圖1所示：內(nèi)部控制成本的投入存在邊際效益遞減規(guī)律。由此可見，從企業(yè)整體經(jīng)濟效益角度，內(nèi)部控制的投入要遵循成本效益原則，掌握適度的投入量，降低企業(yè)風險，使企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。1.內(nèi)部控制成本投入過少，內(nèi)控風險較大，企業(yè)內(nèi)控成本邊際效益有上升空間，應(yīng)追加投入內(nèi)控成本。在我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)缺乏有效的內(nèi)部控制，包括領(lǐng)導層的重視程度低和成本投入小以及各級人員的執(zhí)行力度不夠等因素。內(nèi)部控制的缺失使得企業(yè)在經(jīng)營管理方面風險大增，很可能造成經(jīng)濟效益低下。2.內(nèi)部控制成本投入過多，內(nèi)控風險較低，但是企業(yè)內(nèi)控成本邊際效益在下降區(qū)間，應(yīng)減少投入內(nèi)控成本。隨著內(nèi)部控制成本的不斷增加，會增加企業(yè)的整體邊際效益。但是邊際成本的增加在達到平衡點之后會呈現(xiàn)下降趨勢即邊際成本大于邊際收益。這種無限制的投入會變成冗余的成本投入，不會帶來積極效果。內(nèi)部成本投入適度，風險得到有效控制，同時內(nèi)控投入的邊際效益最大化。一方面，企業(yè)合理的內(nèi)控成本投入意味著企業(yè)的內(nèi)控沒有缺失，企業(yè)自上而下高度重視，風險意識較強，加強了對內(nèi)控執(zhí)行效果的有效反饋。另一方面，企業(yè)合理的內(nèi)控成本投入表明其沒有過度投入，企業(yè)將有限的人力、物力、財力投入到了高風險的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，在符合重要性原則的前提下取得效益最大化。這一點較好的詮釋了成本效益原則，即企業(yè)建立內(nèi)部控制程序的成本不應(yīng)超過預(yù)期的效益，應(yīng)該在內(nèi)部控制成本與效益中找出內(nèi)部控制的最適宜點。（二）從層面控制經(jīng)濟效益角度內(nèi)部控制層面控制包括企業(yè)層面控制和業(yè)務(wù)層面控制。企業(yè)層面控制，是指對企業(yè)控制目標的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關(guān)的控制。業(yè)務(wù)層面控制是指綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務(wù)和事項實施的控制。包括資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開發(fā)控制、財務(wù)報告編制控制、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制、信息系統(tǒng)控制。三、例子成本效益原則，是所有經(jīng)濟學概念的源頭。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標在于以相對較小的投入，去換取最大的產(chǎn)出，也可以通俗地理解為：“只有當行動所帶來的額外效益大于額外成本時，我才應(yīng)該這么做?！睂σ粋€企業(yè)的內(nèi)部控制來說，成本效益原則可以理解為當企業(yè)采用一項內(nèi)部控制時，必須保證實施此項控制所引起的成本增加小于其所帶來的效益增加，或者理解為針對某項內(nèi)部控制目標的數(shù)個控制措施中，企業(yè)應(yīng)當采用效益與成本相比，增加量更大的一種。下面通過一個實例做一探討：海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，1984年，該廠年生產(chǎn)電冰箱740臺，銷售收入348萬元，年虧損額147萬元，同年12月，張瑞敏調(diào)任電冰箱廠任廠長，經(jīng)過二十幾年的不懈努力，現(xiàn)在已成為世界白色家電第一品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1357億元，品牌價值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾集團在激烈的市場競爭中能夠脫穎而出，成為世界級家電企業(yè)，公司建立的一整套內(nèi)部控制管理體系無疑起到了關(guān)鍵作用，歸納起來就是日清日髙管理控制法（即OEC）,它由目標體系、日清控制體系、有效激勵機制等三個體系構(gòu)成。日清日高管理控制法主要強調(diào)三個方面：第一，管理以人為本；第二，管理上堅持髙質(zhì)量、髙效率、髙標準；第三，管理控制精細化、系統(tǒng)化。越是科學、嚴謹?shù)膬?nèi)部控制，其推行的難度越大，實施過程中的控制成本越大。如質(zhì)量控制方面，我們都聽說張瑞敏砸冰箱砸出世界500強的故事：1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，這些冰箱并不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱?！彼?，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時心疼得流下了眼淚。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎，從此，海爾集團依靠科學的管理、嚴格的質(zhì)量控制逐漸發(fā)展成為今天的家電業(yè)巨頭。結(jié)合內(nèi)部控制中的成本效益原則考慮，建立和實施產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)部控制付出的成本是巨大的，包括人員、設(shè)備、軟件，以及因不符合質(zhì)量要求而報廢的產(chǎn)品，但這些付出和由此給海爾集團帶來的經(jīng)濟效益相比，卻是微不足道的?？梢哉f，沒有科學、系統(tǒng)的內(nèi)部控制，就沒有海爾集團的今天。四、結(jié)語內(nèi)部控制是企業(yè)管理的一把利器，過少的內(nèi)控投入，意味著企業(yè)資源得不到有效的利用，發(fā)揮不出內(nèi)控的效果，風險得不到控制，造假、