第九章 領導者與組織行為

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一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標著：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡為老板。第九章領導者與組織行為問題你心目中成功的領導者是誰？領導是天生的，還是后天培養(yǎng)的？導致領導成功的因素是什么？案例一根據(jù)調(diào)令，趙某前往A公司擔任經(jīng)理。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領導班子中的一位副手的情況作了詳細介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經(jīng)理還對A說，要不是他知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)濟的介紹在趙某的心理上造成了很大的陰影。后來，趙某正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做得比別人好。思考：對于這位副手，應該怎樣做，才能既調(diào)動他的積極性，又能實現(xiàn)有效的領導，保證組織整體目標的實現(xiàn)？案例二謝丁是設在北京中關村電子一條街的一家電腦公司中分管人事工作的副總經(jīng)理。公司董事會日前作出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策,并據(jù)此將公司經(jīng)營業(yè)務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創(chuàng)立自己品牌的方向上來，謝丁必須在這周內(nèi)作出一項人事決定,挑選一個人擔任公司新設業(yè)務部門的領導。他有三個候選人,他們都在公司里工作了一段時間，其中一位是李非，這小伙子年紀不大,但領導手下人挺有一套辦法,所以謝丁平時就比較注意他。另一個原因是,李非的領導風格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統(tǒng)維護工作的退役軍人,多年軍隊生活的訓練使他養(yǎng)成了目前這種因為習慣了而很難改變的領導方式,但謝自己心里也明白,公司新設立的業(yè)務部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人,李非是外埠某大專院校電子計算機專業(yè)的專科畢業(yè)生。四年前獨自到北京“闖世界”,經(jīng)過大面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人感到,他是一個固執(zhí)己見的、說一不二的、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人，她通過自學獲得了文科學士文憑，她為人友善,喜歡聽取下屬的意見,并通過前一段時間參加工商管理培訓班的學習以及自己邊實踐邊總結、提高,形成了一種獨特的領導風格。對于第三個候選人彭英,謝丁沒有給以多少考慮,因為彭英似乎總是讓他的下屬做出所有決策,自己從沒有勇氣說出自己的主張。假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，謝丁想讓你從純理性角度對該項人事決策作出一分析,請問你該建議謝丁選擇誰擔任新設業(yè)務部門的領導人?為什么?盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我意識的提高，有些下屬會公然地反抗他們的管理者，或者不認真執(zhí)行管理者的命令。因此，如何有效地進行領導是現(xiàn)代管理者必須掌握的一項基本技能。本章內(nèi)容管理者與領導者領導者影響力的構成領導行為理論領導權變理論１、管理者與領導者管理者領導者呢？管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即擔負對他人的工作進行計劃、組織、領導、控制等工作，以期實現(xiàn)組織目標的人。第一節(jié)領導基礎結論管理者是由組織任命的。他們擁有組織賦予的法定獎罰權，其影響力來自于他們本人職位所產(chǎn)生的正式職權。領導者可能是組織任命的，也可能是從一個群體中產(chǎn)生出來的。領導者能夠影響其他人去從事正式職權之外的某個行動。

所有的管理者都應當是領導者嗎？或相反，所有的領導者都應當是管理者嗎？領導的實質(zhì)領導是一種對他人的影響力。即管理者對下屬及組織行為的影響力。領導的基礎是下屬的追隨與服從。

有人雖有經(jīng)理頭銜，但很少能影響他人的行為和工作；有人并無正式職權或經(jīng)理之名，但卻能以個人的身份和感染力去影響他人的行為。他們不是管理者，但卻是一個領導者。我們可以這樣說，在理想情況下，所有的管理者都應是領導者。但是，并不是所有的領導者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應該所有的領導者都處于管理崗位上。一個人能夠影響別人這一事實并不等于他同樣也能計劃、組織和控制。2.領導的實質(zhì)是一種對他人的影響力。即管理者對下屬及組織行為的影響力。領導的基礎是下屬的追隨與服從。領導者影響力來自兩方面一是職位權力。由于領導者在組織中所處的位置由上級和組織賦予的。二是個人權力。這種權力是由于自身的某些特殊條件才具有的，對人的影響是發(fā)自內(nèi)心、長遠的。領導者的權力職位權力（正式權力）個人權力（非正式權利）法定權獎賞權強制權專長權感召權案例故事：齊桓公穿紫衣

齊國國君齊桓公喜歡穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特別多。按照價值規(guī)律，紫衣自然很貴，五件素服之價不抵一件紫衣。齊桓公對此很有些憂慮，對宰相管仲說：“我好穿紫衣，紫衣這么貴，全國百姓又喜好紫衣不止，該怎么辦呢?”管仲說：“你想制止它，何不自己先不穿呢?”齊桓公接受了管仲的建議，宣布今后不穿紫衣了。當天，侍衛(wèi)近臣穿紫衣的沒有了。第二天，國都里穿紫衣的沒有了。很快，全國百姓穿紫衣的也沒有了。

柳傳志爭取追隨者

柳傳志認為，振臂一呼，應者云集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的只是職權威懾的空殼。是追隨者成就了領導者，領導的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步是“人行得正”。“在公司里面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會出去說聯(lián)想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈”。

爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要，“創(chuàng)業(yè)的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志”。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向”。如何提高職權影響力贊揚給人以愉快的情緒體驗，可滿足人們尊重、自我實現(xiàn)需求，從而激發(fā)人形成奮發(fā)向上的工作熱情。批評和懲罰給人帶來的是不快的情緒體驗，會引起怨恨和敵意，要因人而已，注重方式方法。通過提問方式引導他人行為，可帶來更多的認同感，從而增加行為的可接受度。對于日常性的工作分配，管理者通過合法的請求方式來行使支配權比用命令或強制的方式更有效。多贊揚少批評多引導常請求如何提高影響力威信的樹立如何樹立威信品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽、追求事業(yè)、不斷進取。

杰出的才能會給事業(yè)帶來成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強的業(yè)務能力，或者曾經(jīng)取得過輝煌的成就。

人與人之間建立良好感情關系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，知道群眾的疾苦。

知識水平高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界的認識程度。知識豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴感和依賴感。

優(yōu)良的品格杰出的才能深厚的感情淵博的知識

品德的影響力

專長的影響力第二節(jié)領導品質(zhì)理論各種領導行為權變模型在怎樣的情況下，哪一種領導方式是最好的？領導的有效性取決于領導者、被領導者和環(huán)境的影響各種最佳的領導行為和風格怎樣的領導行為和風格是最好的？領導的有效性取決于領導行為和風格各種優(yōu)秀領導者的圖像好的領導者應具備怎樣的素質(zhì)？領導的有效性取決于領導者個人特性領導權變理論領導行為理論領導品質(zhì)理論研究結果

研究基本出發(fā)點

基本觀點領導理論

領導理論：關于領導有效性的理論一、領導的特質(zhì)理論特質(zhì)理論也稱偉人理論。特質(zhì)理論側重研究領導者個人特性對領導有效性的影響，最初是心理學家開始研究的。該理論假定優(yōu)秀的領導者具備某些特質(zhì)，組織可以通過對這些特質(zhì)的識別來選拔“正確”的領導。

毛澤東拿破侖希特勒領導特質(zhì)理論注重于研究領導者的個人特性對領導有效性的影響。研究者認為，只要找出成功領導者應具備的素質(zhì)，再考察某個組織中的領導者是否具備這些素質(zhì)，就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的領導者。特質(zhì)理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：傳統(tǒng)特質(zhì)理論與現(xiàn)代特質(zhì)理論。傳統(tǒng)領導品質(zhì)理論認為領導者是天生的，只要是領導者就一定具備超人的素質(zhì)?，F(xiàn)代領導品質(zhì)理論則認為領導者的品質(zhì)和性格是在實踐中逐步形成的，可以通過教育訓練加以培養(yǎng)和改造。傳統(tǒng)特質(zhì)理論認為，領導者的品質(zhì)是生而具有的，不具備天生領導品質(zhì)的人，就不能當領導。古希臘時代的哲學家亞里士多德就認為，人從出生之日起就已注定了他的是治人，還是治于人的命運。（一）傳統(tǒng)特質(zhì)理論青少年時期的英雄人物具有一些共同的顯著特征：自命不凡外向型性格：合群、勇敢、激進、上進、友好、坦誠、潑辣、精力充沛、理想主義、叛逆和反抗等。熱衷冒險強烈的成就欲毛澤東《詠蛙》

獨坐池塘如虎踞，

綠蔭樹下養(yǎng)精神。

春來我不先開口，

哪個蟲兒敢作聲。

討論：這首詩反映了毛澤東什么樣的性格特征？美國心理學家吉伯(C．A．Gibb)在1969年的研究報告中指出，天才的領導者應具備以下七項天生的品質(zhì)特征：

1、善言辭；

2、外表英俊瀟灑；

3、智力過人；

4、具有自信心；

5、心理健康；

6、有支配他人的傾向；

7、外向而敏感。（二）現(xiàn)代特質(zhì)理論美國心理學家愛德溫·吉色利在其《管理才能探索》一書中發(fā)表了自己的研究成果。吉色利提出了領導品質(zhì)可分為三大類，13個因子，即：一類：能力：管理能力、智力、創(chuàng)造力二類：個性品質(zhì)：自我督導、決策、成熟性、工作班子的親和力、男性的剛強，女性的溫柔三類：激勵：職業(yè)成就需要、自我實現(xiàn)需要、行使權力需要、高度金錢獎勵需要、工作安全需要13個品質(zhì)因子，其重要性不是等價的，而是有區(qū)別的，有些品質(zhì)起特別重要的作用，而另一些品質(zhì)根本不起作用，或者起的作用很小。保證領導者有效性的最強有力的6個品質(zhì)因子的等級順序為：管理能力，職業(yè)成就需要，智力，自我實現(xiàn)需要，自我督導與決策。對特質(zhì)理論的評價：1、忽視了下屬的需要；2、沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；3、沒有對因果關系進行區(qū)分；4、忽視了情境因素。特質(zhì)論的一些研究重要性個人品質(zhì)非常重要督察能力事業(yè)成功自我實現(xiàn)自信決斷性中等重要對工作穩(wěn)定的需求主動與人交流對優(yōu)厚薪金的需求外觀感受的成熟度最不重要男性—女性領導者成功需要"十商"1.

德商（MQ）

德商的內(nèi)容包括體貼、尊重、容忍、寬恕、誠實、負責、平和、忠心、禮貌、幽默等各種美德。2.

智商(IQ)

是一種表示人的智力高低的數(shù)量指標，但也可以表現(xiàn)為一個人對知識的掌握度，反映人的觀察力、記憶力、思維力、想像力、創(chuàng)造力以及分析問題和解決問題的能力。3.

情商（EQ）

管理自己的情緒和處理人際關系的能力。人際關系也是重要資源，良好的人際關系往往能獲得更多的成功機會。4.

逆商（AQ）

是指面對逆境承受壓力的能力，或承受失敗和挫折的能力。巴爾扎克說過：苦難對于天才是一塊墊腳石，對于能干的人是一筆財富，而對于弱者則是一個萬丈深淵。

5.

膽商(DQ)

是一個人膽量、膽識、膽略的度量，體現(xiàn)了一種冒險精神。

6.

財商（FQ）

是指理財能力，特別是投資收益能力。財商是一個人最需要的能力，也是最被人們忽略的能力。

7.

心商(MQ)

就是維持心理健康，調(diào)試心理壓力，保持良好心理狀況和活力的能力。

8.

志商（WQ）

是意志智商。指一個人的意志品質(zhì)水平，包括堅韌性、目的性、果斷性、自制力等方面。還包括個人抱負。人生是小志小成，大志大成。

9.

靈商(SQ)

就是對事物本質(zhì)的靈感、頓悟能力和直覺思維能力。張瑞敏也說：“人生最重要的是悟性和韌性”。修煉靈商，關鍵在于要會思考，要敢于大膽的假設，敢于突破傳統(tǒng)思維

10.健商（HQ）

是指個人所具有的健康意識、健康知識和健康能力的反映。健康意識是指人們對健康價值的態(tài)度和對能否獲得健康的信心；健康知識就是有關人類健康方面的知識；健康能力是人們在健康意識和健康知識綜合作用的基礎上，表現(xiàn)出有關健康的行為。

領導特質(zhì)理論的缺陷完全以特質(zhì)為基礎的解釋忽視了被領導者和工作性質(zhì)對領導效果的影響作用，忽略了情境因素。具備恰當?shù)奶刭|(zhì)，只能使個體更有可能成為有效的領導者，但還需要采取適合情境的正確行動。在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。因此，從上一世紀的40年代開始至60年代，研究工作轉向了對領導者偏好的行為風格的研究。第三節(jié)領導行為理論領導行為理論的基本觀點：

行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。研究主要集中在兩個方面：一是領導者關注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即下屬的參與程度。

一、勒溫的三種領導方式理論

德國心理學家勒溫通過一系列實驗在20世紀30年代提出。專制型靠權力和強制命令讓人服從；特點：獨斷專行，從不考慮別人的意見，所有決策都由自己決定；民主型靠個人權力和威信樹立權威特點：盡量以理服人，以身作則，使每個人自覺做出努力，各盡所能，各施所長。放任型領導作風是放任自流特點：領導只從福利方面考慮管理，對工作事先無布置，事后無檢查，權力完全下放，一切悉聽尊便。效率工作目標士氣專制型較高能達到低民主型最高能達到高放任型最低不能達到較高領導方式標準勒溫三種領導方式的比較就一般而言，民主型領導方式工作效率最高，專制型方式次之，放任自流式效率最低。但是，上述結論不能絕對化，必須根據(jù)管理目標、任務、管理環(huán)境、條件，以及管理者自身因素靈活選擇領導方式。最適應的領導方式才是最好的領導方式。

案例故事：安校長的領導風格某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；在小學部，我不如老李；在初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時，大家面面相覷，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調(diào)查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬和好評。思考：安校長的領導風格屬于什么類型的，這種風格的特點是什么？案例三種不同的領導方式案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內(nèi)，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規(guī)劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現(xiàn)場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產(chǎn)率暫時不如其他同類企業(yè)，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。案例B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產(chǎn)任務目標，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已。案例C：趙廠長

趙大偉是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎賞。所形成的全廠長遠規(guī)劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高。案例：看球賽引起的風波金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金?！?/p>

誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……分析與思考1．車間主任會采取什么舉動？2．你認為二班年輕人的作法合理嗎？3．如果你是這位車間主任，應如何處理這件事？二、四分圖理論1945年由美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所的學者提出。領導行為：以人為重和以工作為重。（1）結構維度：指把重點直接放在完成組織績效上的領導行為，如把任務規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任務委派得職責分明，規(guī)章、計劃、崗位責任都制定得一清二楚，并使用職權與獎懲進行監(jiān)控，以保證績效目標的實現(xiàn)。這是重視任務的領導行為。（2）關懷維度：指信任與尊重下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是重視下級及人際關系的領導行為。低高低高低績效高不滿高流動高績效高不滿高流動低績效低不滿低流動高績效低不滿低流動關心人的導向工作結構導向研究者認為，以人為重和以工作為重的領導方式是相互聯(lián)系的。一個領導者只有把二者結合起來，才能進行有效的領導。即最佳的領導行為是既要以人為重，又要以工作為重。三、管理方格理論在領導行為四分圖理論基礎上，1964年布萊克和莫頓提出的。領導行為歸結于兩類：對人的關心（縱軸）對生產(chǎn)的關心（橫軸）【案例】案例：應選擇何種管理方式？

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司。有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先。讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高。對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處人手，因為胡經(jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，并向顧問說明了自己遇到的難題。討論題：如果你是管理顧問，應用四分圖理論和方格理論，你將應給胡經(jīng)理怎樣的建議？【案例分析】鼎立建筑公司建立之初，員工之間關系比較生疏，工作和福利條件差，員工處理各種關系的難較大，而員工完成工作任務的積極性和自覺性很高，胡經(jīng)理采取“高關懷、低工作任務”的管理方式是客觀的，所以管理效果也較好。當鼎立建筑公司進入經(jīng)營規(guī)模不斷擴大時期，員工完成工作任務的復雜性及要求也相應提高，同時員工的心理需要和外在行為也發(fā)生了較大變化。在這種情況下，采取指導、督促和幫助員工完成工作任務的管理措施，就成為管理者的一項重要職責。因此，胡經(jīng)理應朝著“高關懷，高工作任務”的團隊管理方向發(fā)展。987654321高關心人低低關心工作、關心生產(chǎn)高

1234567891.9“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”注重人的需求、滿意度友誼的組織氣氛和工作環(huán)境9.9“團隊式管理”工作目標的達成來自于群體的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中間型管理”適合的組織績效是通過人的滿意度和工作目標的達成之間的平衡來完成的1.1“貧乏式管理”以最小的努力去工作維持著最低的組織成員和構成9.1“任務式管理”高效的生產(chǎn)率，但人的因素降低到最低的限度

（1.1）為貧乏型（放任型）管理,對職工和生產(chǎn)任務都不太關心，管理者對職工漠不關心,領導本人也只以最低限度來完成必須做的工作。(1.9)為俱樂部式的管理，管理者只注重搞好人際關系，以創(chuàng)造一個舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境,而不太注重工作效率，這是一種輕松的領導方式。(9.1)為任務式的管理,管理者只注重任務的完成,但不注重人的因素,對下屬的士氣和發(fā)展很少注意（重任務輕人）。(9.9)為團隊式管理,對職工和生產(chǎn)都極為關心,努力使個人需要和組織目標最為有效地結合.(5.5)為中間型管理,管理者對人和生產(chǎn)都有適度的關心，保持任務和員工士氣間的平衡,追求正常的效率和令人滿意的士氣。管理方格理論，提供了一種衡量管理者領導形態(tài)的模型，對于培養(yǎng)管理者是一種有用的工具，它可使管理者較清楚地認識到自己的領導行為，并明確改進的方向。第四節(jié)領導權變理論基本觀點：認為不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式。因此，有效的領導行為應當隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。其基本觀點可用下式反映：有效領導=f(領導者，被領導者，環(huán)境)即有效地領導是領導自身、被領導者與領導過程所處的環(huán)境的函數(shù)。一、菲德勒模型

1951年由美國伊利諾大學心理學和管理學家菲德勒提出的。費德勒指出，領導效率的高低取決于以下兩個因素的合理匹配：領導者對其同事和下屬的看法和感覺會影響領導者與被領導者之間的關系；對領導者是否有利的情境。設想一個最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認為最難共事的人，請描述你對這人的印象。LPC測試問卷1.領導風格確定用LPC（Least-preferredco-worker，最難共事者）問卷確定。兩類領導風格：低LPC型（總分低于64分）——任務導向型高LPC型（總分大于72分）——關系導向型費認為：一個人的領導風格是固定不變的。領導風格確定LPC測試設想這樣一個人：他曾與你一起工作，此人不一定是你最不喜歡的人，也不是你的敵人和朋友，只是曾經(jīng)一起工作的同事或同學。你感覺與他合作工作時困難最多，效果最差，心情也最不愉快[也就是你認為最難共事者]。生活上還可能是朋友。請你根據(jù)量表對這個人進行定量描述，用你和他在一起工作時的感覺來量化自己的領導風格。LPC量表你和他在一起工作的感覺：

愉快

8

7

6

5

4

3

2

1

不愉快

友好

8

7

6

5

4

3

2

1

不友好

拒絕

1

2

3

4

5

6

7

8

接受

緊張

1

2

3

4

5

6

7

8

放松

疏遠

1

2

3

4

5

6

7

8

親近

冷淡

1

2

3

4

5

6

7

8

熱情

支持

8

7

6

5

4

3

2

1

敵對

無聊

1

2

3

4

5

6

7

8

有趣

憂郁

1

2

3

4

5

6

7

8

快樂

開朗

8

7

6

5

4

3

2

1

內(nèi)向

誹謗

1

2

3

4

5

6

7

8

忠誠

愛爭吵

1

2

3

4

5

6

7

8

和睦

不可信

1

2

3

4

5

6

7

8

可信

體貼人

8

7

6

5

4

3

2

1

不體貼

討人嫌

1

2

3

4

5

6

7

8

惹人愛

合意的

8

7

6

5

4

3

2

1

不合意

不真誠

1

2

3

4

5

6

7

8

真誠

和藹的

8

7

6

5

4

3

2

1

嚴酷

R2.領導情景確定領導情景（環(huán)境）:影響領導有效性的權變因素上下級關系任務結構職位權力領導情景評估上下級關系：好or差任務結構：明確or不明確職位權力：強or弱

菲德勒把影響領導有效性的環(huán)境因素歸于三個方面：

上下級關系：即領導者得到被領導者的擁護和支持的程度；

任務結構：即下屬所從事的工作或任務的明確性。

職位權力：即組織賦予領導者正式地位所擁有的權力。菲德勒權變模型以人為主工作為主45671238環(huán)境的有利程度有利中等不利上下級關系好好好好差差差差任務結構明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱任務中心式—人際關系中心式—任務中心式

費認為：由于一個人的領導風格與領導者的個性相聯(lián)系的，所以領導風格是固定不變的。如果領導風格與情景不匹配，改進措施的途徑只能是：①替換領導者以適應環(huán)境；②改變環(huán)境以適應領導者。研究結果表明：當情景非常有利或非常不利時，采取工作導向型領導方式是合適的；但在各方面因素交織在一起,且情境有利程度適中時，以人為重的領導方式更有效。對費德勒模型的評價大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得出了十分積極的結論。但該模型的實際應用也存在一些問題。（1）對LPC的實質(zhì)還存在爭議；（2）有些領導者的LPC分數(shù)并不穩(wěn)定；（3）對權變變量的評估過于復雜、困難。案例誰的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴密監(jiān)督和控制。我認為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？

根據(jù)菲德勒的領導權變理論，領導方式S＝f（領導，被領導者，環(huán)境），據(jù)此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環(huán)境。而領導環(huán)境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總采取的是權威型或任務導向型的領導方式。根據(jù)菲德勒的領導權變模型，從領導環(huán)境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環(huán)境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。

思考題：王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪種情況下，王先生的領導風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果?（）A企劃部任務明確，王先生與下屬關系好但職位權力弱。B企劃部任務明確，王先生與下屬關系差但職位權力強。C企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權力弱D企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位權力強

答案：B,關系導向型的寬松式領導適合中等有利的情境。二、不成熟-成熟理論美國學者克里斯·阿吉里斯認為，每個人隨著年齡的增長，會逐步從不成熟走向成熟，但成熟的進程不盡相同。領導方式是否得當對人的成熟進程有很大影響。

如果把成年人當小孩對待，總是指定下屬從事具體的、過分簡單或重復性的領導，就會束縛其對環(huán)境的控制能力，阻礙其成熟進程；反之，如能針對下屬不同的成熟程度采取不同的領導方式，對不成熟的人適當指點，促其成熟，對較成熟的人創(chuàng)造條件，增加其責任，則能激勵其更快地成熟。三、應變領導模式理論基本假設：領導的有效性取決于下屬的成熟度。成熟度：人們對自已的行為承擔責任的能力和愿望的大小。它取決于兩個方面：任務成熟度和心理成熟度。推論：每一個人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。結論：要提高下屬的工作績效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領導方式。領導生命周期理論主要觀點

領導者的行為應隨著下屬成熟度的不同做相應調(diào)整，這樣才能進行有效領導。“高工作、高關系”的領導并不經(jīng)常有效，“低工作、低關系”的領導也不經(jīng)常無效，關鍵是要看是否與下屬的成熟度匹配。領導生命周期理論認為必須結合下屬的成熟程度選擇適宜的領導方式。提出了：四種領導風格（命令、說服、參與、授權）四種成熟程度四種有效領導方式的選擇方法領導風格的四種類型

命令型領導（高工作，低關系）說服型領導（高工作，高關系）參與型領導（低工作，高關系）授權型領導（低工作，低關系）四種領導方式命令型（低關系——高任務）：領導者決策，強調(diào)指揮和控制，不重視人際關系和激勵。說服型（高關系——高任務）：領導者決策，但重視人際關系，采用激勵手段調(diào)動下屬積極性。參與型（高關系——低任務）：領導者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權型（低關系——低任務）：領導者授權給下屬，由其獨立自主開展工作，完成任務下屬成熟度決定下屬成熟度的兩個維度工作成熟度：指擁有工作方面的知識、能力和經(jīng)驗，能獨立完成工作任務的程度。心理成熟度：指做事的愿望或動機的大小。下屬成熟度的分類不成熟（M1）：無能力，且不愿意；較不成熟（M2）:無能力，但愿意；較成熟（M3）：有能力，但不愿意；成熟（M4）:有能力，且愿意。“成熟度”指個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。領導風格與下屬成熟度的匹配

關系行為高低低高工作行為第一象限高工作低關系S1:命令/告知S2:說服/推銷第二象限高工作高關系第三象限S3:參與高關系低工作S3:授權第四象限低關系低工作高中低M4成熟M3較成熟M2較不成熟M1不成熟成熟不成熟有效領導方式的選擇方法當下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型領導方式.當下屬成熟程度為(M2)時,選擇說服型領導方式.當下屬成熟程度為(M3)時,選擇參與型領導方式.當下屬成熟程度為(M4)時,選擇授權型領導方式.思考題：你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？（）

A.高任務、高關系B.高任務、低關系

C.低任務、高關系D.低任務、低關系答案：C,根據(jù)領導生命周期理論，對工作意愿低但能力強的下屬采用參與式，即低任務、高關系。四、途徑-目標理論領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。領導方式是由環(huán)境因素決定的。環(huán)境因素包括兩個方面：一是下屬的特點，包括下屬受教育的程度，下屬對于參與管理、承擔責任的態(tài)度，對本身獨立自主性的要求程度等。領導者一般無法改變下屬的特點，但可通過改變環(huán)境來充分發(fā)揮下屬的特長；二是工作環(huán)境特點，主要指工作的性質(zhì)、組織性質(zhì)等。途徑-目標理論認為，沒有固定不變的領導方式，要根據(jù)不同的環(huán)境選擇適當?shù)念I導方式。1.指令型領導方式。給下屬明確任務目標，明確職責，嚴密監(jiān)督，通過獎懲控制下屬行為。當工作任務模糊不清、變化大或下屬對工作不熟悉，沒有把握，感到無所適從時，該方式比較合適。2.支持型領導方式。對下屬友好，平等對待，關心下屬的生活福利。這種領導方式適用于工作高度程序化，讓人感到枯燥乏味的情景。既然工作缺乏吸引力，下屬就希望上司能成為滿意的源泉。3.參與型領導方式。鼓勵下屬參與任務目標決策和解決具體問題。當任務相當復雜，需要組織成員間高度的協(xié)作時，或當下屬擁有完成任務的足夠能力并希望得到尊重和自我控制時，適合采用該領導方式。4.目標導向型領導方式。是參與型領導方式的特例。它主要強度目標設置的重要性，領導者通過為下屬設置富有挑戰(zhàn)性的目標和鼓勵下屬完成這些任務來管理下屬。只要下屬能完成目標，他們就有權自主決定怎么做。領導風格與環(huán)境的匹配

領導風格領導行為環(huán)境因素支持型友好、平易近人；明白下屬的興趣；用獎勵支持下屬任務缺乏刺激性員工期望得到領導的支持鼓勵參與型讓下屬參與決策、分擔職責；鼓勵協(xié)調(diào)一致；用非正式權力領導；任務復雜、需要團體協(xié)調(diào)員工希望某種指點員工有工作所需技能指示型確定群體任務目標；明確各自職責；嚴格管理員工；用正式的權力管理群體任務是非程序化的員工期望得到指點成就導向型鼓勵下屬設置高目標；讓下屬充分發(fā)揮創(chuàng)造性；實行目標管理員工希望自我控制員工能自我激勵員工有所需工作技能路徑-目標理論圖領導者行為指導型參與型支持型成就取向型環(huán)境的權變因素：任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體下屬的權變因素：控制點經(jīng)驗感知到的能力效果：績效滿意度五、領導者—成員交換理論我們在此介紹的大多數(shù)領導理論都基于這樣一個假設：即領導者以同樣方式對待所有下屬。但請你回想一下，在群體中你是否注意到領導者對待不同下屬的方式非常不同?是否領導者對自己的圈內(nèi)人士更為優(yōu)惠?如果你回答“是”，那么就會認可“領導者一成員交換理論”的基礎。領導-成員交換理論（領導的垂直雙向連接模型）領導下屬下屬*圈內(nèi)：上下級互相信任，有私人關系，下級有較高的業(yè)績、滿意度。*圈外：無私人關系，基本上是職務聯(lián)系，下級滿意感低于圈內(nèi)人。*圈內(nèi)外關系往往是在上下級接觸的早期形成的，一旦建立，比較穩(wěn)定。leader領導者-成員交換理論圖個人的相容性，下屬的能力，和/或外傾的個性特點領導者下屬A下屬B下屬C下屬F下屬E下屬D圈內(nèi)圈外信任正式關系相互作用多《一分鐘經(jīng)理人》的第一招：

設定“一分鐘目標”“一分鐘目標”是指領導要明確下屬的責任及工作標準。否則，下屬只能在黑夜中摸索，而不清楚領導要他們做什么。特別要強調(diào)目標對工作表現(xiàn)的重要性。作者特別強調(diào)以下幾點：領導一定要與下屬就某一階段性工作任務達成共識。最好將目標用幾句話表述清楚，使每個人都能在一分鐘之內(nèi)讀完并記住。使下屬容易并能充分理解這些目標的內(nèi)涵。不斷檢查下屬的工作表現(xiàn)與目標之間的距離?！兑环昼娊?jīng)理人》的第二招：

一分鐘表揚“一分鐘表揚”是指管理者應該花時間多去發(fā)掘下屬的長處而不是總是批評其短處。為此，領導要對下屬多鼓勁，對計劃的實施情況必須要有記錄。當領導發(fā)現(xiàn)下屬已經(jīng)開始用領導指示的正確方法開展工作時，一分鐘表揚的機會就來了。如何進行一分鐘表揚呢？讓下屬知道你很關心他們的工作。在發(fā)現(xiàn)下屬的長處時迅速實施進行一分鐘表揚，及時表明你的態(tài)度，讓下屬知道“什么是對的事情”。使下屬體會到你對正確做事方法的支持，并鼓勵他們繼續(xù)。必要時用握手、表揚或拍拍肩等其他方式表示肯定?！耙环昼娕u”是指如果某人做錯了事，那么，應該馬上指出來，在一分鐘內(nèi)讓她知道錯在哪里，以及領導的態(tài)度。隨后應該對她的能力表示總體肯定，并說明每個人都有可能犯錯，但不要犯重復性錯誤。內(nèi)容應包括：用真誠的態(tài)度與員工溝通，讓他們知道你的態(tài)度，不要含糊。對錯誤的行為必須立即指出，不要往后拖，并告訴他們?yōu)槭裁词清e的，要讓下屬領會你的真實意思。表明你對員工能力的總體認可，必要時可拍拍他的肩。確保批評的事情不再重復?！兑环昼娊?jīng)理人》的第三招：

一分鐘批評福特“野馬”之父

李·亞科卡企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡

亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報》和《時代》周刊都曾刊登過關于亞科卡可能被提名擔任總統(tǒng)候選人的新聞，一時成為美國人民心目中的民族英雄。傳奇之一：福特總裁

一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁。大學畢業(yè)后，李·亞科卡應聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀錄。人們普遍認為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復仇"。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領導弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。亞科卡說："天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)。“李·亞科卡的名言和傳奇故事說明了什么道理？說明了優(yōu)秀領導人和領導工作的重要性課堂討論案例:保羅的領導方式

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計的學士學位后，到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦事處工作。由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。

其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。

辦事處發(fā)展得很迅速，到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是一位很成功的領導者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同時富有進取心的管理方式。

他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招近來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應預期增加的工作量，但預期中的新業(yè)務并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。

問題：1、保羅作為一位領導者的權力來源是什么？2、這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？案例分析提示：1．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？保羅作為一位領導者的權力來源是由法定權力和自身影響力兩方面構成的。法定權力包括：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權，保羅作為該會計師事務所達拉斯的經(jīng)營合伙人，擁有這方面的權力；自身影響力包括：品德、學識、能力、情感。

從案例材料看，法定權力主要是人事權、指揮權，他更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員；增雇了6名專業(yè)人員；縮減了員工隊伍,減雇了13名專業(yè)人員等。自身影響力，主要是他的業(yè)務和管理能力強，使他在紐約的事業(yè)很成功：1988年，專業(yè)人員達到了30名。2、這個案例更好的說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？

該案例主要說明了領導的權變理論。這個案例更好地說明了領導的權變理論，權變領導理論認為一種領導行為的效果好不好，不僅取決于領導者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領導者的特點、領導的環(huán)境等。

保羅在紐約主要業(yè)務是審計，要求工作人員具有較強的判斷力和自我控制力，說明他采用的是均權型領導方式，職責權限劃分明確，工作人員在職權范圍內(nèi)有自主權。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定，還說明的這一點。而在達拉斯主要業(yè)務不一定是審計，工作人員素質(zhì)、環(huán)境等也不同，他用同一種管理方式是行不通的。

管理行為好不好，是一個很多因素的函數(shù)。它是諸多因素起作用并且相互影響的過程。沒有一種“最好”的領導行為，一切要以時間、地點、條件為轉移。保羅應針對不同的被領導者、不同環(huán)境選擇管理方式，總之，權變理論認為領導的有效性取決于領導者、被領導者、環(huán)境三個因素的綜合作用。

本案說明，被領導者情況（如成熟度不同），能夠影響的領導績效。保羅由于始終用他慣用的授權參與式管理，而無明確的工作任務與方法加以指導下屬，從而導致業(yè)績下降。從地點環(huán)境上看紐約(大城市)可能比達拉斯（小城市）人員素質(zhì)高。３、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

環(huán)境因素，主要是各地人員素質(zhì)不一（成熟度不一樣）。保羅的領導方式不能隨下屬情況變動而變動，他應采取指導性管理。更換幾乎全部的25名專業(yè)人員（業(yè)務具有連貫性，是導致績效下降，客戶損失多的重要因素）。案例通用與本田的不同管理風格通用汽車公司每次新總裁上任都帶一份“見面禮”，似乎不弄出一套全新的改革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992年，在通用汽車公司董事會的操縱下，一次突然襲擊，原公司總裁斯丁貝