營銷整體規(guī)劃與營銷策略

營銷整體規(guī)劃與營銷策略概述汽車零配件流通市場的總規(guī)模處于持續(xù)快速增長狀態(tài)。由于國內獨立售后市場的流通商普遍實力不強，流通資本整體上比較弱小，存在市場集中的機會，因此，普通汽車服務以連鎖配送作為切入點進入國內獨立的汽車售后服務市場，有較大的發(fā)展空間普通計劃通過連鎖兩步式倉儲（DC）與終端特許連鎖的方式建立專業(yè)的市場渠道，培育集團以服務為核心競爭能力的戰(zhàn)略技能。計劃在三年內建立覆蓋中國大部分主要地區(qū)的市場渠道網絡，成為獨立售后流通的第一品牌，達到20%的市場份額目標，形成集團新的經濟價值增長點03-04年度作為渠道建設的試運行階段，以積累經驗和培養(yǎng)隊伍的角度為主，重點在于建立在市場中有競爭力的業(yè)務模式和完善業(yè)務運營系統，而不強調利潤指標的達成，初步計劃03年內建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷車型的常用零部件為主，發(fā)展1000家終端零售商1目錄整體規(guī)劃營銷策略營銷組織與管理財務測算203年3月初－04年4月底為普通汽車服務的建設期建設期是指普通公司從第一家DC投入運營到10家DC建設完畢并運營的時間段公司建設計劃：2003年3月1日，武漢DC投入運營2003年4月1日，天津（北京）DC投入運營2003年9月1日，DC3投入運營2003年10月1日，DC4投入運營2003年11月1日，DC5投入運營2003年12月1日，DC6投入運營2004年1月1日，DC7投入運營2004年2月1日，DC8投入運營2004年3月1日，DC9投入運營2004年4月1日，DC10投入運營3普通汽車服務建設期的五大目標完成10個DC的建設，發(fā)展800-1000家終端零售商至04年4月底累積銷售額過1.6億，當月銷售規(guī)模在2240萬元以上，公司運營實際現金流持平內部運營管理機制建設完善，核心團隊成熟信息系統成功上線普通品牌為市場所認同4資源計劃計劃分三期投入資源：第一期：投運2個DC，76人，03年2月前必須資金到位 —2728萬元第二期：再投運4個DC，128人，03年8月前必須資金到位 —1965萬元第三期：再投運4個DC，180人，03年11月前必須資金到位 —3686萬元三期總計需投入資金6900萬元5里程碑與評估要點推進計劃市場開拓選點推進安排6序號地區(qū)桑車保有量捷達保有量1上海22.880.82北京18.1943江蘇15.362.24山東13.512.75浙江12.951.56河南9.346.77廣東7.666.98遼寧8.245.99四川8.461.9610天津7.182.311湖北51.212吉林4.52.1區(qū)域市場重要性區(qū)域市場競爭性考慮區(qū)域市場的規(guī)模、影響力和競爭性等因素，在武漢、天津DC投入運營之后，陸續(xù)設立全國區(qū)域內的8個DC，完成在國內市場的戰(zhàn)略布局上海浙江江蘇山東廣東四川長春合肥河南天津武漢根據目標市場桑捷車保有量和競爭態(tài)勢，選擇武漢和天津（北京）作為第一批DC，逐步完成全國市場的布局7內部運營體系的建設、外部市場拓展和品牌樹立是普通市場渠道2003年基礎建設成功的關鍵普通市場渠道發(fā)展里程碑：內部運營系統、組織發(fā)展、人力資源已能初步適應業(yè)務發(fā)展零售終端數量不少于160個產品組合基本滿足業(yè)務發(fā)展需要里程碑2003年6月底，武漢、天津兩家DC營運三個月左右時，應對業(yè)務發(fā)展狀況進行一次全面的評估，考察公司是否已具備進一步擴張所需要的基礎條件，根據評估結果決定后面DC的建設推進的步調，如條件不成熟，則應考慮適當放慢推進速度8第一批DC建設，發(fā)展160-200家零售終端，同時完善規(guī)章制度、第一批人員培訓、運營流程實施、開始進行計劃預算管理第一批DC的運營狀況在6月底達到預期的效果后，再開始下一輪DC建設核心團隊成熟產品線組合內部營運體系客戶滿意度零售商數量銷售人員效率

…武漢、天津（北京）DC籌建完成（第一批2個DC運營評估）1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月DC建設評估可從以下幾個方面進行：9業(yè)務開拓首先要解決人員瓶頸，通過培訓和實踐相結合的方式，逐步擴充核心業(yè)務團隊，并以骨干業(yè)務人員輪調來幫助新DC的建設人力發(fā)展和更新以老帶新的方式進行：拓展人員專職進行零售商發(fā)展，每一批DC建設完畢以后，維護人員接管零售終端，老的業(yè)務拓展人員與新進員工進行下一批DC建設和零售終端建設核心團隊、銷售隊伍、支持人員成為普通市場渠道發(fā)展基礎對DC團隊人員的要求了解汽配流通市場了解普通的產品線及這種產品組合的特性銷售終端的開發(fā)和前期維護熟悉普通公司的流程和管理制度10目錄整體規(guī)劃營銷策略營銷組織與管理財務測算11產品線規(guī)劃經銷商開發(fā)與溝通供應商開發(fā)與溝通采購策略定價策略品牌推廣策略營銷策略核心圍繞產品線及品牌推廣，供應管理及銷售管理并重12從業(yè)務模式、盈利水平、競爭狀況等因素綜合分析，選定以桑塔納和捷達為基礎車型組織產品線產品線規(guī)劃與業(yè)務模式相適應：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。有較好的盈利性：細分市場中應有一定的利潤率水平。避免強大的競爭對手：細分市場中是否有巨頭存在。建立品牌形象：應能保證品牌的形象。低切入難度：經營的復雜性、技術性要求不能太高。實現業(yè)務規(guī)模的迅速擴張：能否支撐起全國的規(guī)模，能否為后期切入的細分市場建立起基礎性支持。進行產品線規(guī)劃時的原則綜合各相關因素以桑塔納和捷達為基礎車型組織產品線13綜合評分進行品牌、客戶滿意度評級產品：

桑捷車中200種常用零部件中的大部分按商務條件進行評級進行產品技術質量評級根據產品規(guī)劃進行供應商信息收集供應商評級和選擇供應商綜合評分按產品技術質量評分、品牌客戶滿意度評分、商務條件評分乘以相關權重權重排序原則：產品技術質量第一順位，品牌、客戶滿意度第二順位，商務條件第三順位評分單位：產品技術質量由產品部評定，品牌、客戶滿意度由DC評定，商務條件由市場部評定產品線規(guī)劃產品線組合的原則較大寬度較小深度引入少數品牌，這些品牌應可以滿足渠道形象和利潤空間的要求以桑捷車200種常用零部件為核心進行產品規(guī)劃，供應商選擇按照產品技術質量、品牌、客戶滿意度、商務條件等進行綜合評定14品牌推廣分為兩個階段第一步，銷售推進階段結合DC建設零售終端密集開發(fā)店招和店堂采用統一形象現場銷售和維修點擴張第二步，銷售拉動階段與汽車消費專家、維修服務企業(yè)和消費者建立立體式溝通渠道溝通形式：汽車相關展示會，在相關報刊雜志、其他具有一定影響立的中央、地方報紙、雜志的汽車欄目上進行硬性和軟性宣傳品牌傳播計劃2003年1月-8月為市場鋪設階段，期間考慮參加1次汽車消費方面的展示、DC設立地區(qū)的媒體宣傳，尤其是軟性宣傳攻勢，對零售終端開發(fā)具有很強的推動作用，本階段的宣傳主要是做給零售終端看的2003年9月-2004年4月為市場拉動階段，除上述活動頻次增加外，另進行1-2次店面促銷活動，1-2月在終端密集地區(qū)樹立看牌廣告銷售推進階段2003年1月-2003年8月銷售拉動階段2003年9月-2004年4月品牌推廣15針對不同的上游供應商，應采用不同的合作策略特征：質量好，用戶接受程度高，價格也較高，產品基本以配套市場為主；對于售后市場有已進入、準備進入和不進入三種情況，已進入的大多價格透明，利潤空間較少；準備進入的價格透明度較低；少數配套產品由于用量少、廠家限制嚴格，基本不進入售后；在售后的流通網絡普遍不深。合作策略：配套產品對啟動階段的渠道品牌是重要的支撐，在桑捷車常用件引進上，公司將產品完備性放在優(yōu)先考慮，即可與廠家的一級代理合作（廠家不愿直接合作時），并力爭與一些尚處于準備進入階段的廠家達成全國獨家代理協議。特征：質量好，雖然品牌知名度不一定高，但易于為消費者所接受，價格也較高，有進入國內售后市場的強烈渴望，但通常沒有渠道基礎；大多數產品通過國內代理商進行銷售，銷量不大；價格透明度不高，利潤空間較大。

合作策略：國外進口產品可以提供較高的利潤，同時也有助于提高網絡形象；應力爭與其達成全國獨家代理協議。在戰(zhàn)略層面上，今后考慮市場換技術的可能性，以支持集團制造業(yè)務的發(fā)展。

特征：質量較好，在售后市場上已有一定的品牌知名度，容易被消費者接受；但通常這類產品價格相當透明，利潤比較薄，甚至沒有利潤。但是否提供該類產品會被消費者認為是分銷網絡是否具備實力的因素之一考慮，所以對網絡形象有較大影響。合作策略：國內品牌件經營難度較大，利潤薄；經營該類產品的主要目的是擴大影響，提高銷售額；在初期，有可能無法從廠方直接進貨而必須從廠方的一級代理商處進貨。

特征：一般副廠件表現參差不齊，產品質量不穩(wěn)定，其中也有某些產品雖然沒有品牌，但已有較好的質量并在獨立售后市場上得到用戶的認可。營銷上，一般廠無力構建完善的營銷體系，價格透明度不高，有一定的利潤空間，在某些產品上的利潤會非常高。合作策略：優(yōu)先選擇已有區(qū)域性影響力的廠家進行合作，既有一定質量保證，也有足夠的經營合作空間，盡量集中在部分產品上拿主要份額或實現包銷，以壓低進貨價格甚至控制其銷售，也便于控制價格透明度和保證利潤率；在與這類廠家的合作中處于相對強勢的地位，應充分利用以謀求在具體談判過程中爭取利益。另外，一般廠的質量控制相對較弱，上規(guī)模后可能造成質量不穩(wěn)定或下降，控制質量和退貨保障是與該類廠商合作的一個重要考慮因素。供應商開發(fā)與溝通16采購公司統一采購向生產廠商直接采購向一級代理商采購公司統一采購，并著力開發(fā)有市場開拓潛力的一級供應商，以此建立自身在產品線上的競爭力以下三類供應商的產品相對有較好的市場空間和利潤空間，將作為公司重點開發(fā)的合作對象：原來以出口市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供應商原來以配套市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供應商雖然一直在售后市場上，但主要集中于區(qū)域市場，產品質量穩(wěn)定，有開拓新市場潛力的供應商17以零售為主、客戶群大部分為維修企業(yè)，桑捷車零配件收入超過50%的零售終端是現階段的主要關注對象零售終端分類零售終端評估市場零售終端摸底調查市場部和DC開拓人員一起進行零售終端摸底調查填寫終端調查報告門面面積經營品種主打產品產品售價盈利狀況經營歷史往年業(yè)績客戶狀態(tài)業(yè)務模式一類零售店業(yè)務模式定位在零售客戶群主要為維修廠（80%收入來源）盈利能力強店面規(guī)模超過50平方米以桑捷車型為主（超過80%）二類零售店業(yè)務模式定位在零售客戶群大部份為維修廠（50%收入來源）盈利能力一般（不虧）店面規(guī)模超過30平方米桑捷車型占大部分（超過60%）三類零售店業(yè)務模式定位在零售客戶群部份為維修廠（30%收入來源）盈利能力一般（不虧）店面規(guī)模超過20平方米桑捷車型銷售比例較大（超過30%）經銷商開發(fā)與溝通合作策略為加強對經銷商的管理，市場渠道收取加盟保證金，保證金同時做為鋪貨的擔保金，在試運行過程中對經銷商進行篩選，合格的經銷商才能成為市場渠道的正式加盟商，并得到從統一形象、統一宣傳到內部管理等方面的支持。通過對經銷商的篩選和大力支持，考核與扶持并用，促進渠道與合格經銷商之間建立更加緊密的合作關系18價格、鋪貨、配送和退換貨為現階段主要的零售終端激勵手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關心的零售終端銷售激勵價格貨款宣傳品及時配送店頭布置店頭促銷產品服務培訓退換貨定期配送及時配送信用額度信用賬期經銷商開發(fā)與溝通19人員穩(wěn)定、計劃周到、零星配載能力是目前與零售終端溝通的主要關注點產品服務能力商務能力維修廠開發(fā)能力終端銷售能力價格控制貨款墊付人員穩(wěn)定計劃能力零星配載投訴反應糾紛解決合作心態(tài)目前階段主要關注經銷商開發(fā)與溝通20產品終端批發(fā)價由各DC按照相關區(qū)域市場的價格行情進行定價，原則上平均低于當地市場零售商目前進價2-3%管理層最終價格審定市場部進行價格復議價格：原則上平均應低于當地市場零售商進價2-3%DC提出價格建議申請DC當地價格摸底根據采購價格和毛利要求設定全國參考價價格決定和評審根據采購價格和毛利要求設定全國參考價DC、市場部根據當地市場價格和利潤要求進行價格審議定價確定當地銷售價格后，必須在DC轄區(qū)內執(zhí)行統一價格注：由于銷售對象是中小零售商，所以該價格政策不受經銷商累積銷售量多少的影響21目錄整體規(guī)劃營銷策略營銷組織與管理財務測算22建立以各地DC為核心的區(qū)域化市場組織平臺，發(fā)展零售終端服務規(guī)劃、產品知識培訓、客戶投訴現場服務零售終端管理總部：管理控制展示、宣傳、銷售終端開發(fā)、維護和控制和配送DC零售終端DC客戶服務銷售行政配送客戶發(fā)展和維護區(qū)域市場銷售、配送和行政管理中心銷售訂單處理和執(zhí)行、客戶來電處理、客戶投訴接待、客戶來訪接待、銷售員日常管理跟蹤、計劃預算管理、協調總部日常銷售配送、儲運管理、送貨簽收、現場結賬處理零售終端開發(fā)、維護和促進23普通初期運作時營銷組織構架市場部企劃課推廣課信息課總經理市場副總分銷中心1門店組財務組業(yè)務組配送組分銷中心2門店組財務組業(yè)務組配送組。。營銷業(yè)務決策銷售計劃執(zhí)行市場計劃和銷售政策的制定與業(yè)務協調24營銷組織結構中主要領導和各部門的主要營銷管理職能領導與部門主要職能總經理主持制定公司的營銷計劃，審定各DC的經營指標；主持制定或調整營銷組織結構及各項管理制度；推進DC及市場部門完成工作計劃，協調各營銷組織的工作市場副總主持制定新區(qū)域市場的開發(fā)目標；主持制定和調整各項銷售政策；組織制定DC的業(yè)務流程和管理制度；推進市場開發(fā)計劃的實施；協調DC及各部門之間的工作與資源調配市場部制定產品組合策略、銷售政策與新DC的建設計劃與實施推進；負責銷售信息的統計分析工作；組織經銷商資格和銷售訂單審核工作企劃課制定渠道和價格政策，制定加盟商的管理制度；負責市場研究和市場拓展計劃，新業(yè)務開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃；協同制定年度銷售業(yè)務預算推廣課制定公司的形象定位及市場推廣策略，負責與品牌構建相關的公關與推廣活動，支持DC建點信息課銷售業(yè)績統計及需求預測；客服熱線；信息收集整理和發(fā)布；加盟商的考評分銷中心（DC）負責區(qū)域銷售計劃的初步制定與執(zhí)行工作；負責加盟商的開發(fā)與管理工作；協助市場部門完成市場推廣與信息收集工作門店組門店的日常經營、入庫及倉庫管理、索賠受理、其它服務和后勤職能業(yè)務組開發(fā)和管理加盟商；業(yè)務推廣；品牌推廣；市場信息收集和反饋配送組負責向加盟商及其它的客戶配送財務組DC的費用管理、結算及其它的財稅職能25營銷組織中的管理權限劃分－計劃與業(yè)務管理權限待確認26營銷組織中的管理權限劃分－行政與人事管理權限待確認27營銷組織中的管理權限劃分－行政與人事管理權限待確認28業(yè)務人員初期的激勵可采取和工作表現相掛鉤，浮動收入大于固定收入的方式年終獎金銷售提成績效薪酬固定薪酬業(yè)務人員收入結構根據年終考核與評定給予獎勵根據KPI考核與上級主管評定支付月薪中的績效薪酬根據定級，給予銷售人員基本工資，根據國家法律給予工作人員四金浮動收入固定收入2003年業(yè)務開始階段，銷售收入存在很大的不確定性，銷售終端數量無任在短期和長期都具有價值，所以在第一階段，業(yè)績獎金重點考核終端開發(fā)數量，輔以銷售額的完成情況，此時，浮動收入：固定收入酬可以保持在2：1左右當銷售終端開發(fā)數量達到一定規(guī)模時，單店的銷售額的提升最終決定了銷售額的提升，零售終端ABC分類和管理致關重要，本階段考核以銷售回款額為重點輔以零售終端單店銷售能力，此時，浮動收入：固定收入應保持在3：1左右分為終端開發(fā)提成和銷售回款提成兩部分收入結構和獎勵原則：根據給定的銷售任務和規(guī)定的工作任務，業(yè)務人員浮動收入部分應高于固定收入部分，建議如下：29零售終端ABC分類和考核重點由大到排序按銷售額匯總零售終端信息收集零售終端銷售信息匯總和排序計算每一個累加數與總銷售額想除，得出份額由大到小進行滾動累加計算總銷售額A類終端：由大到小份額達到50%的所