職業(yè)經(jīng)理人管理技能培訓

中國商業(yè)職業(yè)經(jīng)理人

〔初級〕執(zhí)業(yè)資歷認證培訓人力資源管理課程概要職業(yè)經(jīng)理人顯現(xiàn)其專業(yè)性、職業(yè)化的重要特點——對人的管理即人力資源管理才干培訓內容為什么要學習人力資源管理人力資源管理的目的人力資源管理的三個層次人力資源管理的制度體系基層主管的人力資源管理的責任為什么學習人力資源管理？知識經(jīng)濟時代的需求競爭時代的需求企業(yè)生存與開展的需求提高部門業(yè)績的需求商業(yè)基層主管學習人力資源管理的現(xiàn)實意義42.2%2004年10月北京地域24家商業(yè)企業(yè)調查結果顯示人力資源管理的目的為實現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略提供人力資源保證人力資源管理框架人力資源管理的三個層次人力資源管理的根底層次職務分析：職務分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的根底，經(jīng)過反復調查搜索與職務相關的信息，并確定特定崗位的任務目的、任務義務與行為，完成該崗位的任務應具備的素質及任務環(huán)境等信息的過程。人力資源管理的職能層次招聘；分析企業(yè)的招聘需求、制定招聘方案并將招聘的信息以有效的方式發(fā)布出去，吸引內部或外部求職者前來應聘的過程。選拔根據(jù)企業(yè)的崗位要求或勝任特征，利用科學、客觀的選才技術，從眾多的候選人中挑選出適宜企業(yè)需求的人才的過程。培訓與開發(fā)根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和崗位要求，對各層級員工進展知識、才干、技藝、技術等方面的培訓活動?？冃Ч芾砜冃Ч芾淼哪康氖窃诳冃Э己税l(fā)現(xiàn)員工的缺乏之處的根底上，并建立員工個人績效改善方案。與員工的培訓與開發(fā)、薪酬管理制度進展有機結合檔案。個性化的提升員工個人績效，并最終提升組織績效的過程。薪酬管理發(fā)揚薪酬機制的鼓勵和約束作用來最大限制的調發(fā)動工自動性、積極性和發(fā)明性。人力資源管理的戰(zhàn)略層次人力資源規(guī)劃：人力資源管理為企業(yè)開展戰(zhàn)略提供效力的詳細表現(xiàn)。廣義的人力資源規(guī)劃是預測未來的組織義務和環(huán)境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。著名管理學教授黃津孚稱“人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展戰(zhàn)略及年度方案的重要組成部分，它是企業(yè)人力資源管理各項任務的根據(jù)〞人力資源管理的四個體系人力資源方案體系招聘方案培訓方案—崗位輪換方案績效改善方案薪酬調整方案員工調配方案—崗位繼任方案制度調整方案等人力資源評價體系人力資源評價體系包括員工應聘過程中的崗位勝任評價，包括員工在試用期的評價，包括對員工績效管理過程的才干評價，還包括在針對員工進展的個性化的才干改善方案執(zhí)行后的綜合評價。人力資源管理者必需可以將這一系列的評價活動貫穿起來構成適宜于企業(yè)的人力資源評價體系。人力資源開發(fā)體系人力資源開發(fā)體系主要包括員工培訓與員工的職業(yè)才干開發(fā)兩部分內容。員工培訓包括崗前培訓、入職培訓、才干提升培訓等，還包括對員工進展的才干改善方案中有針對性地對員工才干缺乏之處的培訓內容與崗位輪換政策。人力資源開發(fā)體系是一個循環(huán)往復的過程。人力資源制度體系人力資源制度體系即包括像考勤制度、請假管理制度等根本制度，還包括如員工聘用管理制度、績效管理制度等可以體系企業(yè)人力資源管理理念的延伸制度。最后將員工的“應知〞的制度體系人性化的呈現(xiàn)于<員工手冊>中，<員工手冊>是人力資源制度體系的文字表現(xiàn)。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的功能確保企業(yè)在開展過程中對人力資源的需求企業(yè)管理的重要根據(jù)合理控制人工本錢人事決策方面的功能人力資源部門的任務根據(jù)有助于調發(fā)動工的積極性人力資源規(guī)劃的內容總體規(guī)劃員工需求方案員工供應預測員工運用方案招聘方案培訓與開發(fā)方案績效管理調整方案薪酬調整方案人事管理制度調整方案人力資源預算部門主管與人力資源規(guī)劃員工需求的反響者供應情況的預測者培訓方案的建議者績效管理制度的提議者與參與者薪酬管理變革的支持者培訓要點人力資源管理的目的人力資源管理的三個層次之職能層次職務分析職務分析職務分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的根底，經(jīng)過反復調查搜索與職務相關的信息，并確定特定崗位的任務目的、任務義務與行為，完成該崗位的任務應具備的素質及任務環(huán)境等信息的過程。職務分析的功能組織設計和職務設計人員錄用與調配員工教育與培訓職務價值確定，從而決議薪酬考核的根據(jù)／規(guī)范任務業(yè)務流程重組／改善業(yè)務／職務再設計職務分析的過程成立任務分析小組職務分析技術培訓確定搜集信息的種類與內容確定搜集信息的方法開展信息搜集任務信息處置與分析任務編寫<職務闡明書>修訂<職務闡明書>職務分析搜集信息的內容職務根本信息任務目的任務內容任務特征任務的技術性、創(chuàng)新性。完成任務所需的設備或設備、工具任職資歷培訓與開發(fā)要求業(yè)績考核規(guī)范法律、法規(guī)強迫要求的條件工欲善其事，必先利其器確定搜集信息的方法問卷調查訪談法現(xiàn)場察看職務闡明書職務闡明書的構造職務闡明書的運用培訓要點職務分析的概念職務分析的作用職務分析的簡一方法職務分析闡明書的認識招聘與選拔招聘與選拔的重要性根據(jù)美國管理協(xié)會〔AMA〕的研討成果闡明：“錯誤的招聘與選拔一個崗位的員工，給組織呵斥的直接經(jīng)濟損失是該崗位年薪的50%〞西方專家經(jīng)過對比研討發(fā)現(xiàn)，正確招聘與選拔一個適宜崗位要求的員工，比錄用一個普通性員工要多發(fā)明20%-120%的效益。招聘與選拔任務的流程招聘任務流程誰來招聘與選拔到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？如何衡量內外部招聘選拔流程選拔方法分類情景模擬測試工具試用期考核業(yè)績評價才干評價知識評價順應性評價〔行為風格、企業(yè)文化、團隊協(xié)作〕試用期評價由人力資源部與錄用決策者任務進展，人力資源部發(fā)揚顧問作用。主管在招聘選拔任務的責任提出招聘需求懇求配合HRD做出招聘需求評價需求崗位為新增職位與HRD協(xié)作完成職位分析過程引薦適宜人選應聘財務部門按預算目的審核招聘預算協(xié)助HRD組織專業(yè)才干的測試標題協(xié)助HRD完成對應聘者的選拔過程對候選人的專業(yè)才干做出客觀的書面評價培訓要點招聘與選拔任務的流程招聘的渠道除面試以外的其他選拔方法基層主管對于招聘與選拔任務的責任培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)培訓：經(jīng)過對員工教育或指點使其具備目前任務所需求的才干與知識。其主要內容大體上可分為知識培訓、技藝培訓和素質培訓三種。開發(fā)：就是企業(yè)經(jīng)過培訓及其他任務改良員工才干程度和企業(yè)業(yè)績的一種有方案的、延續(xù)性的任務。培訓的作用提高員工績效程度，提高員工的任務才干加強組織或個人的應變和順應才干調發(fā)動工積極性為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做好預備任務加強企業(yè)凝聚力員工培訓的原那么學以致用的原那么以崗位勝任才干為根底不斷滿足組織與員工的需求培訓的內容知識培訓才干培訓技藝培訓素質培訓培訓過程培訓需求評價目確實立培訓實施培訓內容與方法設計反響后果培訓培訓評價培訓監(jiān)控對參訓者預先檢驗制定規(guī)范McGeheeThayer培訓需求分析模型培訓內容設計的四項根本原那么循序漸進，逐漸深化根據(jù)培訓對象的接受才干設置培訓內容親密聯(lián)絡企業(yè)實踐實際方法與案例結合力求生動授課本錢最低由于MBA教育方式的沖擊，授課式培訓開場注重講師與受訓者的互動，受訓者閱歷與感受的交流案例式教學法的運用，決議了授課式培訓人數(shù)不宜超越25人。學徒制師傅(n)學徒(2)學徒(n)學徒學徒(1)學徒(n)師傅學徒(1)師傅〔1〕師傅現(xiàn)行教育方式傳統(tǒng)方式學徒制的變異繼任方案培訓周期長培訓目的明確培訓內容全面討論會適用于人數(shù)較少的群體培訓。提供了雙向討論的時機，受訓者比較自動。培訓者可以及時準確的把握受訓者對內容的了解程度。對提高受訓者的責任感或改動任務態(tài)度特別有效。適宜由企業(yè)高層指點組織非知識性培訓可以有效的擴展員工的知識和技藝，使其勝任更多方面的任務，添加任務的挑戰(zhàn)性和樂趣。企業(yè)因此而獲得人員調配更大的靈敏性。任務輪換的原那么崗位任務內容應具有類似性輪換對象應具有才干開發(fā)的潛力與動機任務輪換錄像培訓企業(yè)可以購買或自制培訓用的錄像資料可以異地培訓，節(jié)約游覽本錢可以對不同對象反復運用而不添加本錢在行為方式化以及人際技巧培訓中具有優(yōu)越性。不適宜進展技術、技藝性培訓開發(fā)費用比較高，不適宜自行開發(fā)模擬培訓適用于錯誤的風險和代價比較高，又缺乏直接、明確反響的任務，比如：飛行員培訓、管理決策制定。經(jīng)常用于管理培訓，如：公文處置、商業(yè)游戲等培訓者將聯(lián)絡中的行為和受訓者的任務環(huán)境相聯(lián)絡使受訓者獲得改良任務的啟發(fā)。案例培訓對真實的管理情景和問題進展描畫，案例可以只涉及一個典型的管理問題，也可以將假設干管理問題綜合在一同。特點：真實性、適用性、參與性強案例分析采用個人思索、小組討論與集體討論的相結合的方式，所以既可以鍛煉受訓者的分析才干，又可以鍛煉團隊協(xié)作才干。企業(yè)中采用案例的方法培訓，最好采用本企業(yè)的案例可以有效的調動受訓者參與的積極性，而且適用性更強。局域網(wǎng)網(wǎng)絡與多媒體技術的開展為企業(yè)培訓提供了便利的手段文字、圖片、音像資料都可以成為培訓資料突破了培訓必需一致時間與地點的傳統(tǒng)概念成為企業(yè)培訓研討的新方向——知識管理遠程教育借助電視、衛(wèi)星、網(wǎng)絡等通訊、視聽手段，實現(xiàn)人員異地交互的一種教育培訓方法。與局域網(wǎng)不同的是遠程教育中人員彼此之間是可視的，并能實現(xiàn)實時的溝通，就像在一間教室內一樣。不論大學教育還是公司培訓這種方法日漸普及。自學集體培訓與自學結合。企業(yè)及可以要求員工經(jīng)過局域網(wǎng)自學，也可以指定或者提供學習資料，提倡或要求員工利用業(yè)余時間自學。培訓效果評價作用決議能否在公司內繼續(xù)該項培訓對培訓內容或方式進展改良內容反響學習效果行為結果受訓者對培訓的印象如何受訓者對培訓內容的掌握程度受訓者接受培訓后任務行為的變化培訓導致的組織相關產(chǎn)出的變化回任考核問卷調查回任小結培訓戰(zhàn)略保健性培訓鼓勵性培訓將培訓內容進展分類，培訓制度與績效制度嚴密聯(lián)絡將培訓提升的時機留給組織內的優(yōu)秀員工，而不是吃大鍋飯人人有份，從而對員工進展有效鼓勵。公司根本情況引見管理才干與技巧培訓人力資源管理培訓管理制度培訓崗位操作技藝培訓崗位必備知識培訓崗位輪換培訓進階培訓根據(jù)不同的對象選擇培訓方法高級管理人員普通管理人員普通任務人員局域網(wǎng)、錄像、模擬、案例培訓任務輪換、討論會、局域網(wǎng)培訓學徒、授課、自學、局域網(wǎng)培訓一線主管對員工培訓的責任向員工提供勝任崗位的培訓信息向人事管理部門提供部門的培訓需求信息對人事管理部門的培訓內容設計方案提出修正意見配合人事管理部門組織培訓實施任務配合人事管理部門進展培訓效果評價向人事管理部門反響員工的培訓懇求培訓要點培訓與開發(fā)的概念培訓的流程培訓的內容培訓的方式基層主管對于培訓的責任績效考核與績效管理績效考核：中小型企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)以及管理相對落后的企業(yè)，普通還沒有到達對導致員工績效的緣由進展研討的程度，只能片面的從任務的數(shù)量與質量的角度上，對員工的任務產(chǎn)出進展評價?？冃Ч芾碇父鶕?jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略，而對員工的績效進展科學管理的過程。是從企業(yè)目的識別、目的分解、業(yè)績評價，并將評價結果與培訓、薪酬的人力資源管理體系相結合，鼓勵員工不斷提升個人績效程度，最終提升組織績效程度的過程。為什么要進展績效考核人員任用的根據(jù)進展人員培訓的根據(jù)對員工進展鼓勵的手段為員工的薪酬調整、獎金發(fā)放提供根據(jù)讓員工清楚企業(yè)對本人的真實評價讓員工清楚企業(yè)對他的期望績效考核的方法等級評價法目的考核法序列比較法相對比較法小組評價法關鍵事件法績效考核的內容業(yè)績考核才干考核態(tài)度考核職業(yè)品德考核例：客戶效力人員的考核目的業(yè)績考核指標

能力考核

態(tài)度考核

項目按期完成率項目完成金額客戶回訪率客戶滿意率客戶續(xù)單率工作差錯客戶投訴業(yè)務知識判斷力創(chuàng)造力協(xié)調力預見力指導力表達力紀律性主動性獨立性責任心團隊意識誰來進展考核上級考核下屬考核同事考核自評考核小組考核考核的實施績效考核可以先從員工自評開場，然后進展員工互評，最后由上級進展考核并撰寫考核評語。上述任務完成后，人力資源部門應該對考核資料進展審核，確定無誤后，進入考核反響階段?？己朔错懼饕x務是讓被考核人認可考核結果，客觀的認識本人并且改良任務，這也正是進展績效考核的根本目的。“考核反響〞普通由考核人和被考核人單獨進展，溝通的程序普通采用先對被考核人的任務成果進展一定，然后提出一些缺乏(這時要充分聽取被考核人的意見，讓其暢所欲言)及改良意見，最后再對被考核人進展鼓勵。培訓要點績效考核與績效管理的區(qū)別〔認識〕績效考核的內容誰來進展績效考核績效考核的簡一方法基層主管對于績效考核的責任薪酬管理同一企業(yè)的員工，大家分別從事不同的任務。為什么有人薪水高，有人薪水低？為什么主管就比員工的薪水高？為什么一個普通的櫥窗設計師的薪水比天天招呼顧客的售貨員還要高兩倍？薪酬管理的作用吸引人才留住人才鼓勵人才滿足組織的需求薪酬管理的根底崗位評價即崗位價值分析，是指運用科學的方法，明確相應的任務崗位的價值，也即薪酬。以崗定薪，即在崗位評價的根底上，根據(jù)員工的才干和業(yè)績，經(jīng)過競聘上崗等方式確定其崗位，并給予其相應崗位的薪酬，同崗同薪，崗變薪變。

薪酬