薪資福利設計

薪資福利設計主講人：張守春〔AndrewZhang)StrategicCompensationandBenefitsDesign1目錄第一局部薪資戰(zhàn)略第二局部3E薪資設計第三局部崗位測評第四局部模擬案例實踐第五局部多種薪資福利體系分析第六局部討論〔3P理論、寬幅構造、薪資調查、薪資管理、人才吸引、鼓勵、保存〕2薪資管理的目的吸引，保持和鼓勵有一定才干的員工到達組織的目標為建立和支付薪資提供一個可靠的根底提升員工滿意度企業(yè)在進行薪資體系設計時，應該以上述為基本出發(fā)點。在設計的每一階段，都應該考慮所作設計能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實可行的重要指標。3人力資源制度員工滿意度外部服務價值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購置的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍Source:J.LowandT.Siesfield,MeasuresThatMatter4Equity公平性一般指價值的提供和獲得回報之間的平衡研究說明公平和非公平對雇員會產生極為戲劇化的反響5外部均衡性：內部均衡性：個人均衡性：6StacyAdams的公平性理論分配公正〔distributivejustice〕：一個機構內所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到一樣的產出/投入比例。7SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用8人材市場邊界判斷因素：地理因素崗位所需的教育程度和技術背景崗位經歷崗位所需的執(zhí)照或證書會員資格9D曲線下傾原因〔邊際效益曲線〕1011S曲線上揚：勞動力供給曲線12報酬經濟的非經濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔工作

自助食堂式報酬

便利的通訊13

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體奉獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力。14崗位測評的四種方法崗位測評方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標準分類法點值法Classificationfactor-point

15分類法(Classification)：崗位測評方法〔方法二〕級別一：簡單工作，無監(jiān)視職責，無公共聯(lián)系級別二：簡單工作，無監(jiān)視職責，有公共聯(lián)系級別三：中等復雜工作，無監(jiān)視職責，有公共聯(lián)系級別四：中等復雜工作，有監(jiān)視職責和公共聯(lián)系級別五：復雜工作，有監(jiān)視職責，公共聯(lián)系文職的分類制度16要素〔Factors〕關鍵工作智力要求體力要求技能要求職責工作環(huán)境MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個factor下哪個工作最強調這個factor哪個次強調注：六級是最高級17要素關鍵崗位腦力運用體力運用技能運用責任工作環(huán)境現(xiàn)在市場率崗位A0.40〔1〕2.00〔5〕0.40〔1〕0.75〔3〕0.30〔4〕3.85崗位B1.75〔2〕1.50〔4〕1.95〔3〕0.20〔1〕2.20〔6〕7.60崗位C2.15〔3〕2.05〔6〕2.70〔5〕4.10〔6〕0.35〔3〕11.35崗位D3.00〔4〕0.25〔1〕2.80〔6〕0.40〔2〕0.10〔1〕6.55崗位E3.20〔5〕1.35〔3〕2.50〔4〕2.50〔5〕0.25〔2〕9.80崗位F4.10〔6〕0.75〔2〕1.80〔2〕2.10〔4〕0.70〔5〕9.45圖2中，把市場工資分配到每個工作的諸多factor上并垂直排列出大小181920崗位要素選擇的標準21崗位要素舉例產出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓及工作經驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復雜度工作活動影響人際關系內部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求22表中1、2和5是高級崗位的關鍵要素，3、4和5是其他崗位的重要因素。在崗位評價用到Hay–MSL體系時，要考慮3個特征，即“專有技能〞、“解決問題能力〞和“責任〞。在針對這三項指標進展崗位分析時，要做大量工作，從而對各要素賦值。一般而言，崗位越重要，所給分值越高。23崗位評價的工作階段培訓階段準備階段清崗，列出崗位名稱目錄完成職位說明書評價前的各項準備工作與專家成員討論評價表的因素設計和權重分配與專家組成員共同確定對結果評判標準與專家組成員討論標桿的選擇組建專家組和操作組轉下頁對操作人員進展培訓對操作組成員進展培訓并對標桿中的一個崗位進展試打分和分析其結果24總結階段評價階段接上頁以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價評價前，該部門介紹部門內各崗位基本情況完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序，專家組討論結果對該部門內的崗位進行評價對已經評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結果進行討論完成一個部門后，對該部門內的各崗位結果進行排序進行下一部門的評價對其中普遍認為不合理的部分崗位重新進行評價完成所有的崗位評價工作25一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結果更具權威性從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質和職能劃清楚顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。專家組成員的素質以及成員的總體構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量26結合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就具體指標進展充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會影響到崗位評價的質量。篩選責任因素確定評分原那么專家組評定影響因素排序循環(huán)比較27評估小組工作規(guī)那么代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為根底。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要劇烈爭吵。28評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響〔最好是隨機抽樣進展評估〕每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責討論的整體協(xié)調保密很重要，任何人不得向外透露評估結果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案〔集體決策可降低偏頗〕29由于薪酬設計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態(tài)，當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。30在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學的工作方法，在對每個職位進展評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時人為因素的影響，可以使用以下方法：在進展崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內介紹本部門的工作；設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內容局限在崗位責任、要求的人員素質和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內容、時間進展控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內各個崗位進展排序，讓專家們對結果的合理性進展評議。31一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。32崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差異甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進展修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性〞缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本〞。33崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進展崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得疑心建立與維持需要高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是構造簡化，縱向層次減少，員工隨之需要在工作范圍內更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績結論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評價要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結合。34保證客觀的工作程序，開展最恰當?shù)姆椒?。一定要防止感情因素摻雜入崗位評價中，對“崗〞不對“人〞。為了增強人力資源管理的靈活性，應依據(jù)組織機構不同的“企業(yè)文化〞模式進展不同的評估方法。例如，在評估以功能驅動性機構為根底的傳統(tǒng)職位時所側重的方法，就與評估以靈活技能為根底的群體中的職位時有所不同。科層制等級明顯的組織與開放性的網絡組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價指標體系。有效崗位評價的關鍵也就是如何避“弊〞揚“利〞，再就是與組織的戰(zhàn)略目標相一致！35質量責任評級標準對原材料、能源生產質量無責任、無影響的崗位9對原材料、能源生產質量有一定影響的崗位8對最終產品質量有一定影響，或對原材料、能源生產質量有一般的間接責任的崗位7對最終產品質量有一般的間接責任，或對原材料、能源生產質量有較大的間接責任的崗位6對最終產品質量有較大的間接責任，或對原材料、能源生產質量有很大的間接責任的崗位5對最終產品質量有很大的間接責任，或對原材料、能源生產質量有一般的直接責任的崗位4對最終產品質量有一般的直接責任，或對原材料、能源生產質量有較大直接責任的崗位3對最終產品質量有較大的直接責任，或對原材料、能源生產質量直接責任很大的崗位2對最終產品質量有很大的直接責任的崗位1評級依據(jù)等級36品種質量難易程度評級標準無產品9有產品，但無質量要求8單一產品，質量要求不嚴格7單一產品，質量有一定要求6產品品種規(guī)格少于10種，質量要求不嚴，或單一產品質量要求嚴格5產品品種規(guī)格少于10種，質量有一定要求4產品品種規(guī)格達10種或以上，質量要求不嚴或不明確，或產品品種規(guī)格少于10種但質量要求嚴格3產品品種規(guī)格達10種或以上，質量有一定要求2產品品種規(guī)格達10種或以上，質量要求嚴格1評級依據(jù)等級37崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結合起來，對具體員工的考核評價要素設定為：〔1〕崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等；〔2〕員工本人所具有的解決問題的能力；〔3〕員工的實際工作績效。崗位評價結果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變化而調整。38崗位所要求的任職者素質因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產出:=崗位價值39因素一：職業(yè)技能40因素二：溝通技能41企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設計執(zhí)行42三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運做戰(zhàn)略產品領先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略43策略性的薪酬管理系統(tǒng)職位分析能力分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構職位基準核心能力+專業(yè)能力確認設計薪資結構業(yè)績管理系統(tǒng)固定工資變動薪資44中位值級差和范圍寬度級差＝45無重疊適度重疊大局部重疊4647薪酬體系介紹48SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中點，等級寬度，重疊*Usingasmoothedmidpointseparationof1.319787使用均衡化后的1.319787中點劃分49確定和調整市場薪資曲線確定公司構造政策滯后政策－構造與方案年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYear501.建立個人工資政策2.確定薪酬預算3.決定市場調整4.開發(fā)一個個人績效增長矩陣5.決定個人工資的調整6.決定資金流動個人工資級別定位51薪資比例是實際薪資與中位值的比率，以百分數(shù)表示所以它可以表示實際薪資與市場薪資的比率。公司平均薪資市場平均薪資公司平均薪資公司中位值Compa--ratio外部競爭比率*（實際薪資比市場薪資）內部競爭比率（實際薪資比結構）*也稱市場指數(shù)==52如何闡述薪資比率53崗位的類型或等級改變調整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變54薪酬范圍SalaryRange(HK$)等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師Cost

Accountant518600150001875022500財務經理Accounting

Manager6?180002250027000舉例說明：55

等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師Cost

Accountant518600150001875022500財務經理Accounting

Manager6?18000225002700056為什么要進展年度工資調整員工需求變化競爭策略變化鼓勵機制變化人才供需變化生活費用變化企業(yè)效益變化57年度工資調整策略領導策略跟隨策略一樣策略58加薪策略一步到位分布到位絕對額增加相對額增加59年度工資調整依據(jù)定額法定率法〔定額+定率〕法區(qū)別對象〔定額+定率〕法60減薪策略新人新方法，老人老方法維持收入不變，同時加大責任維持收入不變，在一定時期內不增加硬性調整：——承諾恢復條件——不要一刀切61Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間對資力應該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和效勞年限的加薪差異62Performance-BasedPay/Bonus年終獎季度獎花紅63MBO〔ManagebyObjective)導致設置最低目標來到達獲得最大鼓勵性獎勵?？杀刃詥栴}目標的強行定義過分強調短期運行不靈活性64IncentivePlan〔stockoption,phantom〕需要的條件員工必須對他們的行為表現(xiàn)有所控制，可以在個人或者小組中做的更好或者更糟(3年期有選擇性的受體)對機構來說所有表現(xiàn)差異都是重要的機構必須能夠以正確可靠的方法評價行為表現(xiàn)機構必須愿意將足夠的錢作為系統(tǒng)預算，使報酬方式改變對員工來說意義重大的65工資差異同工異酬或者同級異酬可以使機構認識到做同一工作的不同職員可以作出完全不同的奉獻來實現(xiàn)公司開展，這是個體公平。66要素雇員利益組織利益基本工資滿足生活需求獲得內外均衡，吸引、保留員工員工福利保障生活標準吸引、保留員工短期激勵期望更多的貢獻激勵直接行為獲得更多的收入長期激勵存款/不動產達到長期目標，吸引、保留有價值員工67法定福利的工程法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險生育保險〔方案生育政策〕68統(tǒng)一福利的工程統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日常門診醫(yī)療保險69專項福利的工程專項福利結婚禮金探親路費喪事津貼喪葬費獨生子女津貼70股票期權股票期權是公司賦予期權被授予人在未來以一定價格購置公司股票的權利。其六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權行權買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權下降不行權股票市價71限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權價股票市價授予日局部生效日限制期失效日時間被授予人可以自由處置被授予的股票72股票增值權股票增值權〔SAR〕，又叫模擬股票期權或影子股票期權，是公司賦予期權被授予人在未來獲得一定差價收益的權利，即以股價為鼓勵的計量根底，以現(xiàn)金支付的鼓勵方式期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權授予日生效日行權日失效日時間下降，不行權行權差價收益上升，行權授予行權價股票市價73ESOP方案ESOP其實是一種股票購置方案，在美國是一種符合稅法優(yōu)惠條件的員工福利方案。ESOP的特點包括：通常美國公司給予員工購置本公司股票的優(yōu)惠價格為市場價格的85%或更高。ESOP本身是獨立的“法人機構〞，相當于“職工持股會〞員工持股量化到個人，但不直接交與個人，而是由專門的信任機構代為集中管理股份在量化過程中，不是隨著方案確實立而得到全部股份，而是隨著方案的實施，在一個時間內〔如5-7年〕逐步按比例得到這些股份可以采用公司擔保貸款的方式為員工持股方案進展融資，以購買公司股份，方案關聯(lián)方享受稅收優(yōu)惠待遇。持股員工享有分紅和投票權，但在股權轉讓上受到一定的限制。員工持股方案與員工的養(yǎng)老方案相關聯(lián)，員工在退休時得以兌現(xiàn)的股票收益構成員工養(yǎng)老收益的重要組成局部。74ESOP方案分兩種類型ESOP主要分為杠桿型〔LeveragedESOP〕和非杠桿型〔NonLeveragedESOP〕ESOPLESOP:金融機構信托機構金融機構信托機構公司公司員工，ESOP員工，ESOP鏡子貸款：直接貸款：還款借款購置股份借款還款分紅，股份股份擔保購置股份股份還款借款分紅，股份75ESOP方案的類型〔續(xù)〕NLESOP：ESOP信托機構公司員工借款借款購置股份分紅、股份股份76非上市公司常見的股權鼓勵工具包括：影子股票期權〔PhantomStockOption〕，是將公司的股權模擬成為股份，以采用股票期權相似的原理對方案參與人進展鼓勵股權購置方案〔包括ESOP〕，是公司賦予方案參與人員購置公司股權的安排利潤分享方案，是賦予方案參與人員“象股東一樣〞分享公司利潤的安排77國際上基于業(yè)績的鼓勵工具也被廣泛使用在公平有效的資本市場上，股權鼓勵能將被授予人的利益與股東利益相結合。但是當股票價格與公司業(yè)績背離時，上述工具不能很好地起到鼓勵作用。與公司業(yè)績表現(xiàn)結合的績效股票和績效單元，在此情況下是較好的鼓勵工具績效股票〔PerformanceStock〕是公司對方案參與人在規(guī)定的時間期限內完成一定的績效目標時，以公司股票進展獎勵的安排。時間期限通常為方案參與人的任職期限，一般長于兩年績效單元〔PerformanceUnit〕是公司對方案參與人在規(guī)定的時間期限內完成一定的績效目標時，以現(xiàn)金進展獎勵的安排。時間期限通常為方案參與人的任職期限，一般長于兩年78國內企業(yè)對長期鼓勵工具的使用情況介紹在香港上市的大型國有企業(yè)，設計和實施長期鼓勵和約束機制已經成為一種潮流：國際資本市場越來越關注國內企業(yè)的長期鼓勵與約束機制的設計和實施，在上市路演時是一個引人關注的問題。且資本市場希望增大力度投資銀行也希望上市企業(yè)設計和實施長期鼓勵方案，促進上市成功設計和實施長期鼓勵方案的企業(yè)上市時取得了良好的效果國內企業(yè)目前已采取的標準長期鼓勵工具主要包括：股票期權、股票增值權和績效單元等國內許多中小企業(yè)搞了員工持股方案，存在的問題遠大于本來希望到達的效果79實施長期鼓勵主要要到達以下四個目的：鼓勵管理層和骨干員工為實現(xiàn)公司目標而努力工作。股權鼓勵方案的設計，不但要對已經為公司開展做出出色奉獻的高級管理人員進展相稱的獎勵，而且還能成為吸引和留住人才的重要保證，提高公司人力資源競爭力。符合股東的要求，建立安康的約束機制。高級管理人員不能干好干壞一個樣。對于其他管理人員和業(yè)務骨干應建立在自愿根底上參與的持股方案，使他們的利益也能與股東的利益嚴密結合起來實現(xiàn)角色的轉換。高級管理人員和骨干員工要實現(xiàn)從經營管理者到投資者、所有者的角色轉變，而角色轉變的最終目的還是要為公司和股東創(chuàng)造更多的價值薪酬構成多樣化，提高人力資源競爭優(yōu)勢·提高績效管理水平·遞延薪酬支出·遞延稅務支出80管理層持股目的分析MBO是指管理層購置公司股份到達控制公司股票權的目的，從而獲得更高的收益。按照現(xiàn)代公司治理構造理論，管理層通過持有公司〔上市或非上市公司〕的股份〔也被稱為股權鼓勵〕，一般是為了實現(xiàn)如下目的：公司所有權/控制權一般而言，管理層即使不持股，可能對公司也有一定的控制權。持股能夠使管理層對公司的控制權獲得長期的法律保障。從公司治理構造角度看，擁有控制權，表示管理層實現(xiàn)了從公司外部人到內部人的轉換分享公司價值成長權具體分析見下頁81StaffTurnoverInChina4StaffTurnoverRatebyStaffType

(AllIndustries)5StaffTurnoverRatebyIndustry6期望理論〔ExpectancyTheory〕期望或相信一定程度的努力將到達一定工作業(yè)績〔E-P〕所獲得的工作業(yè)績等級將影響雇員想到達的目的〔通常是薪金〕〔P-O〕個人均衡理論85薪資管理的趨勢將固定的薪資本錢轉化為可變的業(yè)績獎勵注重外部的競爭而非內部的公正更寬的薪資范圍以適應扁平的組織構造〔“寬帶構造〞〕更注重對業(yè)績，生產率和能力的獎勵注重現(xiàn)金總額并將局部內容變?yōu)椤帮L險〞薪資86Skill/competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關知識的掌握來做工資調整激發(fā)了技術掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應良好問題：當學會了所有的技能之后員工到達了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價問題需要培訓投資與傳統(tǒng)的工作測評沖突技能工資方案與市場率沖突87個人直接業(yè)績薪酬計件工資銷售傭金one-timepayments/lump-sumbonuses確定傭金或者產品率的尺度仍舊需要根據(jù)外部公平。確保銷售加提成跟其它崗位正常工作收入相比有內部公平?；趥€人創(chuàng)造的經濟價值，以會計信息為根底，實現(xiàn)個體公平。88團隊的直接業(yè)績工資Profit-SharingProgramsGainsharing-ProductivityPrograms

89傳統(tǒng)的以工作為根底的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評估是以崗位為根底而非針對個人支持了專業(yè)化以任務為根底的內部的關聯(lián)性和內部的公正性以晉升為導向90Skill/Competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關知識的掌握來做工資調整激發(fā)了技術掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應良好91強化工作是“如何〞完成的超過了專業(yè)技能的范圍以強化行為拓展了多種職業(yè)開展的途徑弱化了分級但在較寬范圍內可有分層認可了在組織中的不同層級所具有的不同價值推行組織間的流動Competency-basedSystems92等級架構和寬帶構造功能由上至下金字塔式扁平結構以知識為基礎自我管理團隊層次減少以程序為導向以團隊為基礎崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結構和策略基本薪資結構策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結構以任務和崗位為基礎強化知識的強度和深度強化晉升寬帶結構以職業(yè)生涯階段為基礎由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設計以級別和功能為基礎知識/能力的深度和廣度93寬帶構造的實例管理者，通過其他人貢獻經理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻者到資深的或高級的貢獻者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨立貢獻各級行政管理者/熟練技術人員包括非專業(yè)化職位（1-2）94策略性的薪酬管理系統(tǒng)經營戰(zhàn)略人力資源管理薪酬理念薪酬組成/市場比較薪酬系統(tǒng)固定薪金變動薪金職位分析/能力分析股票期權遞延現(xiàn)金崗位評估/匹配業(yè)績結果長期運營結果等級架構/職位基準設計薪酬結構獎金結構長期激勵方案95薪資構成名詞解釋根本固定薪金：各個崗位中在職者根本工資〔每月根本工資〕X12+固定獎金/雙薪。本局部薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。該局部薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤固定薪金：根本固定薪金+固定現(xiàn)金補貼〔膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其他現(xiàn)金補貼〕浮動薪金：〔上一年度〕績效獎金+業(yè)績提成+加班工資/輪班補貼。根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金局部稅前薪金總額：固定薪金+浮動薪金。本局部薪金為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資構成：固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況薪資架構：公司整體薪資水平在市場上的定位戰(zhàn)略及每薪等員工的薪資范圍確定情況96薪資的構成公式固定薪金浮動薪金根本工資年終獎金固定現(xiàn)金補貼住房交通膳食服裝其他+稅前薪金總額非固定補貼業(yè)績獎金=有保障的——與薪等相關可能掙得的——與業(yè)績相關97薪酬變化〔一〕——戰(zhàn)略方向變化方向戰(zhàn)略按市場變化幅度控制固定薪金增長增加浮動薪金比例獎勵高層主管的長期貢獻集中于影響業(yè)績的重大事件獎勵員工做好本身能直接影響的工作獎勵發(fā)揚團隊合作有競爭力并具有市場導向的薪金水平獎勵即時、彈性及形式創(chuàng)新業(yè)績導向建立職責觀念與股東價值掛鉤98薪酬變化〔二〕——薪金構成的平衡外在激勵可用現(xiàn)金量化根本工資鼓勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼內在激勵無法用現(xiàn)金量化工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的時機施加影響的時機公司文化很“酷〞人文環(huán)境好團隊成員很棒職業(yè)開展的時機99薪酬變化〔三〕——市場趨勢少：固定方案長期的保障性方案效勞期福利和額外津貼多：與業(yè)績掛鉤的浮動薪金股票及股票期權吸引新人才強調主動性非傳統(tǒng)方案“家長式〞“商業(yè)式〞100薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平調整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶構造強調總體總體薪酬概念101理想的薪資體系特性外部競爭性內部公正性可承受性合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)適宜的一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質要求，我們一般更注重：外部競爭性/內部公正性可承受的靈活的我們特別要根據(jù)該公司的實際情況來決定在設計時應該更注重外部競爭性/內部競爭性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)——外部競爭性已有的/成熟運營的企業(yè)——內部公正性102了解薪資理念企業(yè)的歷史不同的商業(yè)環(huán)境勞動市場的定義內部/外部導向勞動力市場中的定位經濟形勢薪資的組成員工中的差異待遇職位評估系統(tǒng)業(yè)績所起的作用企業(yè)在進行薪資體系設計時，應該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點。從而在實際設計時就能夠充分考慮到針對公司具體情況而主動設定若干前提條件103企業(yè)的歷史不同的商業(yè)環(huán)境勞動力市場的定義內部/外部導向勞動力市場中的定位經濟形勢薪酬的組合員工中的差異待遇職位評估系統(tǒng)業(yè)績鼓勵作用考慮:薪資管理104薪資核定〔一〕薪資級別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應在相應級別區(qū)間內確定薪資額度的核定取整至百元跨系列擔任職務的，薪資就高確定不同地區(qū)加權不同薪資系數(shù)薪資級檔參考因素員工個人資歷、學歷、原薪資水平、相關專業(yè)工作年限、實際工作年限、專業(yè)技術任職資格、執(zhí)業(yè)資格等105薪資核定〔二〕試用期、試崗期新入司員工試用期不超過六個月；試用期薪資按標準額度的80％發(fā)放新提職員工一般試崗期一個月，試崗期內薪資不做調整；新入司、新提職員工薪資政行系列一般由本級1檔起定，技術系列由2檔起定，銷售系列在核定各機構工資額度時以4檔為測算標準薪資調整幅度在本級內加薪的，不得超過原薪資額的20％提職提級中薪的，不得超過原薪資額的50％，假設仍低于相就級別1檔標準的，調整滿一年后就靠本級1檔106薪資核定〔三〕薪資核定權限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，D級〔含〕以上人員報公司總經理批準；E級〔含〕以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準各分支機構總經理室成員和財務、人事負責人的薪資由公司人力資源部核定，報公司總經理批準；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報分公司總經理批準107薪資管理〔一〕薪資調整機制確定年度薪資調整原那么與方案對公司年度薪資情況進展分析對市場薪酬情況調研薪資調整與目標、行為考核結果掛鉤根據(jù)員工年度考核級檔，對其薪資進展不同程度的升降確定薪資增長矩陣108薪資管理〔二〕考勤薪資管理病假薪資：30日內每天扣發(fā)工資的50％；30日以上扣發(fā)工資的90％；超過醫(yī)療期的按勞動合同有關規(guī)定處理事假薪資：每天扣發(fā)日工資的100％；事假累計超過20天的，除扣發(fā)日工資外，還扣發(fā)住房補貼的50％曠工薪資：曠工每小時扣100元；曠工一天，扣發(fā)當日薪資100％及當期績效獎金，有度累計曠工3天，年度累計曠工8天的，扣發(fā)全月薪資及當年全部獎金，并按公司有關規(guī)定解除勞動關系遲到、早退一次扣發(fā)工資50元；另：代打卡〔代簽到、簽退〕的，當事人每人扣發(fā)工資200元109薪資管理〔三〕加班薪資管理一般情況下加班，原那么上由用人部門安排倒休，確因特殊情況無法安排倒休的，按國家有關規(guī)定支付加班補助；公司C級以上人員、銷售一線人員不計發(fā)加班補助；加班薪資50％在各機構績效獎金中沖抵遇法定節(jié)假日、休息日各機構安排到崗值班的，經人力資源部核定，按上年本機構員工日平均工資標準發(fā)放值班補貼110薪資管理〔四〕薪資保密制度員工薪資情況為公司機密，全休員工都有責任保守薪資秘密各級員工查詢本人薪資情況均應到人力資源部進展，否那么公司將給予一定處分各機構人事部門應單獨建立薪資情況檔案，有關薪資文件、檔案由專人管理與傳遞各機構財務指定專人負責薪資表的制訂與薪資發(fā)放工作各部門負責人有權查詢本部門人員薪資情況111薪資管理〔五〕其他各機構結合本機構實際情況制訂薪資核定施實細那么，報公司人力資源部批準后執(zhí)行各機構應固定薪資發(fā)放日期各社會保險繳納基數(shù)：行政、技術系列人員按本人月工資〔薪資的55.55%〕為基數(shù)；銷售系列人員按本人工資的2倍為基數(shù)112企業(yè)文化是一種根本假定的模式——在一個組織內部發(fā)生和形成的處理外部、內部綜合問題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認識、思考、摸索有關這些問題的方法。企業(yè)文化對于薪資的影響113人力資源文化框架關注漠不關心整合的嚴格的高高低低對雇員的關注對業(yè)績的關注114注意以下五點：．薪金制度的公開化(Opennessofthecompensationsystem)：．溝通〔Communication〕：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調體系中各個方面。．參與薪金制度的制定〔Participationincompensationsystemdecision〕與僅僅提供關于制定投入的信息相比，它對一局部雇員起到了更為重要的作用。不平/申訴制〔Grievance/appealsystem〕：它包括任何正式的內部程序。雇員對薪金結果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調整結果。調查：了解不同雇員對薪金的期望值是怎樣的，比方提升與加薪的關系。一些研究顯示，即使當薪金制度對雇員有利是，他們也可能曲解它。115薪資政策目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的奉獻給予相應的回報，鼓勵保存員工通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系原那么：----公平問題員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資構造，以最大限度地鼓勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜116員工理解報酬方案員工承受報酬方案員工承擔報酬方案員工判斷報酬方案的公平性參與報酬決策可以提高以下幾點：117外部信息：工作信息勞動市場信息業(yè)績信息機構經濟實力法律要求建立薪金制度所需要的信息內部信息：雇員對薪金的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿承受的管理雇員的公平感118總體工資政策工資制度目標工資構造崗位描述工資分配無歧視預算和調控崗位測評薪金變化——業(yè)績報酬在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績鑒定制度審核需要與員工溝通的政策119工作分析崗位描述市場分析工作內容評估改變等級和范圍添加/改變崗位薪金改變內容：工資基數(shù)調整津貼地區(qū)補貼獎勵性收入工資凍結或下調業(yè)績考核需要溝通以下政策的制定依據(jù)和方法：120發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調溝通撰寫程序手冊規(guī)定制度怎樣運行個性化的雇員陳述溝通方式121薪酬調查薪酬調查是對雇主們所支付的薪資情況進展系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 122為什么我們需要進展薪酬調查？能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內的薪酬定位對未來有關薪酬策略的增長或變化做出方案和預算招募并保存有能力的員工提高員工的生產力建立一套內外公平的薪資構造了解薪酬開展趨向及市場上其他雇主的實踐123為什么要使