薪資福利設(shè)計(jì)

薪資福利設(shè)計(jì)主講人：張守春〔AndrewZhang)StrategicCompensationandBenefitsDesign1目錄第一局部薪資戰(zhàn)略第二局部3E薪資設(shè)計(jì)第三局部崗位測(cè)評(píng)第四局部模擬案例實(shí)踐第五局部多種薪資福利體系分析第六局部討論〔3P理論、寬幅構(gòu)造、薪資調(diào)查、薪資管理、人才吸引、鼓勵(lì)、保存〕2薪資管理的目的吸引，保持和鼓勵(lì)有一定才干的員工到達(dá)組織的目標(biāo)為建立和支付薪資提供一個(gè)可靠的根底提升員工滿意度企業(yè)在進(jìn)行薪資體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)的每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計(jì)能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實(shí)可行的重要指標(biāo)。3人力資源制度員工滿意度外部服務(wù)價(jià)值顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績(jī)成長(zhǎng)利潤(rùn)①顧客忠誠(chéng)程度提高5%，造成利潤(rùn)增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購(gòu)置的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍Source:J.LowandT.Siesfield,MeasuresThatMatter4Equity公平性一般指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡研究說(shuō)明公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反響5外部均衡性：內(nèi)部均衡性：個(gè)人均衡性：6StacyAdams的公平性理論分配公正〔distributivejustice〕：一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時(shí)，得到一樣的產(chǎn)出/投入比例。7SupplyDemand（MRP）勞動(dòng)需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用8人材市場(chǎng)邊界判斷因素：地理因素崗位所需的教育程度和技術(shù)背景崗位經(jīng)歷崗位所需的執(zhí)照或證書(shū)會(huì)員資格9D曲線下傾原因〔邊際效益曲線〕1011S曲線上揚(yáng)：勞動(dòng)力供給曲線12報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績(jī)

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報(bào)酬

便利的通訊13

崗位測(cè)評(píng)使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體奉獻(xiàn)，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力。14崗位測(cè)評(píng)的四種方法崗位測(cè)評(píng)方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法Classificationfactor-point

15分類法(Classification)：崗位測(cè)評(píng)方法〔方法二〕級(jí)別一：簡(jiǎn)單工作，無(wú)監(jiān)視職責(zé)，無(wú)公共聯(lián)系級(jí)別二：簡(jiǎn)單工作，無(wú)監(jiān)視職責(zé)，有公共聯(lián)系級(jí)別三：中等復(fù)雜工作，無(wú)監(jiān)視職責(zé)，有公共聯(lián)系級(jí)別四：中等復(fù)雜工作，有監(jiān)視職責(zé)和公共聯(lián)系級(jí)別五：復(fù)雜工作，有監(jiān)視職責(zé)，公共聯(lián)系文職的分類制度16要素〔Factors〕關(guān)鍵工作智力要求體力要求技能要求職責(zé)工作環(huán)境MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個(gè)factor下哪個(gè)工作最強(qiáng)調(diào)這個(gè)factor哪個(gè)次強(qiáng)調(diào)注：六級(jí)是最高級(jí)17要素關(guān)鍵崗位腦力運(yùn)用體力運(yùn)用技能運(yùn)用責(zé)任工作環(huán)境現(xiàn)在市場(chǎng)率崗位A0.40〔1〕2.00〔5〕0.40〔1〕0.75〔3〕0.30〔4〕3.85崗位B1.75〔2〕1.50〔4〕1.95〔3〕0.20〔1〕2.20〔6〕7.60崗位C2.15〔3〕2.05〔6〕2.70〔5〕4.10〔6〕0.35〔3〕11.35崗位D3.00〔4〕0.25〔1〕2.80〔6〕0.40〔2〕0.10〔1〕6.55崗位E3.20〔5〕1.35〔3〕2.50〔4〕2.50〔5〕0.25〔2〕9.80崗位F4.10〔6〕0.75〔2〕1.80〔2〕2.10〔4〕0.70〔5〕9.45圖2中，把市場(chǎng)工資分配到每個(gè)工作的諸多factor上并垂直排列出大小181920崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)21崗位要素舉例產(chǎn)出對(duì)企業(yè)影響決策之影響投入知識(shí)培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過(guò)程管理復(fù)雜度工作活動(dòng)影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求22表中1、2和5是高級(jí)崗位的關(guān)鍵要素，3、4和5是其他崗位的重要因素。在崗位評(píng)價(jià)用到Hay–MSL體系時(shí)，要考慮3個(gè)特征，即“專有技能〞、“解決問(wèn)題能力〞和“責(zé)任〞。在針對(duì)這三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)展崗位分析時(shí)，要做大量工作，從而對(duì)各要素賦值。一般而言，崗位越重要，所給分值越高。23崗位評(píng)價(jià)的工作階段培訓(xùn)階段準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱目錄完成職位說(shuō)明書(shū)評(píng)價(jià)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作與專家成員討論評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配與專家組成員共同確定對(duì)結(jié)果評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)與專家組成員討論標(biāo)桿的選擇組建專家組和操作組轉(zhuǎn)下頁(yè)對(duì)操作人員進(jìn)展培訓(xùn)對(duì)操作組成員進(jìn)展培訓(xùn)并對(duì)標(biāo)桿中的一個(gè)崗位進(jìn)展試打分和分析其結(jié)果24總結(jié)階段評(píng)價(jià)階段接上頁(yè)以部門為單位依次對(duì)各部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)前，該部門介紹部門內(nèi)各崗位基本情況完成所有的崗位評(píng)價(jià)后，對(duì)全部崗位進(jìn)行排序，專家組討論結(jié)果對(duì)該部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)已經(jīng)評(píng)價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論完成一個(gè)部門后，對(duì)該部門內(nèi)的各崗位結(jié)果進(jìn)行排序進(jìn)行下一部門的評(píng)價(jià)對(duì)其中普遍認(rèn)為不合理的部分崗位重新進(jìn)行評(píng)價(jià)完成所有的崗位評(píng)價(jià)工作25一個(gè)好的專家組成員必須能夠客觀地看問(wèn)題，這是衡量崗位評(píng)價(jià)工作好壞的重要指標(biāo)。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評(píng)價(jià)結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該考慮到各個(gè)不同部門的特點(diǎn)，雖然沒(méi)有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人進(jìn)入專家組，但是對(duì)于工作性質(zhì)和職能劃清楚顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時(shí)，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量26結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用國(guó)際通用的崗位評(píng)價(jià)表專家組成員就具體指標(biāo)進(jìn)展充分的討論，以求取得共識(shí)磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識(shí)的過(guò)程中就算多花點(diǎn)時(shí)間，也是絕對(duì)必要的。在用到某個(gè)具體的企業(yè)時(shí)，由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，專家組成員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會(huì)影響到崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量。篩選責(zé)任因素確定評(píng)分原那么專家組評(píng)定影響因素排序循環(huán)比較27評(píng)估小組工作規(guī)那么代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。您評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評(píng)估是基于對(duì)崗位的了解，所以您須以崗位說(shuō)明書(shū)為根底。如果崗位說(shuō)明書(shū)的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要?jiǎng)×覡?zhēng)吵。28評(píng)估同一級(jí)崗位時(shí)，一次評(píng)一個(gè)，盡量不要受到前一崗位評(píng)估結(jié)果的影響〔最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)展評(píng)估〕每個(gè)專家小組成員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評(píng)估結(jié)果的任何信息記住評(píng)估是一種判斷，因此沒(méi)有絕對(duì)正確的答案〔集體決策可降低偏頗〕29由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性強(qiáng)，因此崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來(lái)的工作暫時(shí)隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評(píng)價(jià)。這樣做，既可以保證崗位評(píng)價(jià)的效果，又可以提高評(píng)價(jià)工作的效率。30在對(duì)每個(gè)崗位打分之前的職位介紹為了加強(qiáng)專家組成員對(duì)于具體的各個(gè)崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學(xué)的工作方法，在對(duì)每個(gè)職位進(jìn)展評(píng)價(jià)之前，要求大家一起來(lái)閱讀一下該崗位的職位說(shuō)明書(shū)，職位說(shuō)明書(shū)中有著對(duì)該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實(shí)際中，往往沒(méi)有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說(shuō)明書(shū)，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時(shí)人為因素的影響，可以使用以下方法：在進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計(jì)清晰、簡(jiǎn)單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評(píng)價(jià)小組的組長(zhǎng)，要對(duì)崗位介紹的過(guò)程、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)展控制；在對(duì)每一部門的打分完成后，及時(shí)地對(duì)該部門內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)展排序，讓專家們對(duì)結(jié)果的合理性進(jìn)展評(píng)議。31一些需要注意的細(xì)節(jié)在崗位評(píng)價(jià)中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運(yùn)作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開(kāi)。由于崗位評(píng)價(jià)的工作是一件相當(dāng)辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。32崗位評(píng)價(jià)中的常見(jiàn)問(wèn)題把職位看成是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程原因：在崗位評(píng)價(jià)時(shí)，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對(duì)人員的要求看成了一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實(shí)際上這個(gè)系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時(shí)調(diào)整。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評(píng)價(jià)指標(biāo)也不是十分全面原因：每個(gè)企業(yè)的差異甚大，不可能找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)解決：在具體操作時(shí)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)展修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識(shí)，能反映公司實(shí)際情況，不一定要死守教條。評(píng)價(jià)偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性〞缺陷，這種方法評(píng)價(jià)的是工作崗位，而不是這個(gè)崗位上工作的人解決：從薪點(diǎn)到形成薪資中，考慮人的因素。實(shí)現(xiàn)“以人為本〞。33崗位評(píng)價(jià)的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價(jià)值邏輯性強(qiáng)：崗位評(píng)價(jià)具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)展崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評(píng)價(jià)等人力資源決策提供參考公平：實(shí)現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評(píng)估人員的客觀性值得疑心建立與維持需要高的費(fèi)用剛性特點(diǎn)，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點(diǎn)就是構(gòu)造簡(jiǎn)化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評(píng)估體系的簡(jiǎn)化。重崗位，沒(méi)有重視業(yè)績(jī)結(jié)論：崗位評(píng)價(jià)僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評(píng)價(jià)要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合。34保證客觀的工作程序，開(kāi)展最恰當(dāng)?shù)姆椒?。一定要防止感情因素?fù)诫s入崗位評(píng)價(jià)中，對(duì)“崗〞不對(duì)“人〞。為了增強(qiáng)人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機(jī)構(gòu)不同的“企業(yè)文化〞模式進(jìn)展不同的評(píng)估方法。例如，在評(píng)估以功能驅(qū)動(dòng)性機(jī)構(gòu)為根底的傳統(tǒng)職位時(shí)所側(cè)重的方法，就與評(píng)估以靈活技能為根底的群體中的職位時(shí)有所不同?？茖又频燃?jí)明顯的組織與開(kāi)放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。有效崗位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵也就是如何避“弊〞揚(yáng)“利〞，再就是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致！35質(zhì)量責(zé)任評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無(wú)責(zé)任、無(wú)影響的崗位9對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)36品種質(zhì)量難易程度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無(wú)質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)37崗位評(píng)價(jià)不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估結(jié)合起來(lái)，對(duì)具體員工的考核評(píng)價(jià)要素設(shè)定為：〔1〕崗位所需的技能、所要求付出的勞動(dòng)強(qiáng)度及工作環(huán)境等；〔2〕員工本人所具有的解決問(wèn)題的能力；〔3〕員工的實(shí)際工作績(jī)效。崗位評(píng)價(jià)結(jié)果成為制定薪酬制度和等級(jí)的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。38崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對(duì)崗位行為的限制因素3=解決問(wèn)題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)影響因素5=計(jì)劃組織能力因素6=對(duì)企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價(jià)值39因素一：職業(yè)技能40因素二：溝通技能41企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設(shè)計(jì)執(zhí)行42三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運(yùn)做戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略43策略性的薪酬管理系統(tǒng)職位分析能力分析崗位評(píng)估主要業(yè)績(jī)指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)職位基準(zhǔn)核心能力+專業(yè)能力確認(rèn)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)固定工資變動(dòng)薪資44中位值級(jí)差和范圍寬度級(jí)差＝45無(wú)重疊適度重疊大局部重疊4647薪酬體系介紹48SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中點(diǎn)，等級(jí)寬度，重疊*Usingasmoothedmidpointseparationof1.319787使用均衡化后的1.319787中點(diǎn)劃分49確定和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線確定公司構(gòu)造政策滯后政策－構(gòu)造與方案年度初期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear501.建立個(gè)人工資政策2.確定薪酬預(yù)算3.決定市場(chǎng)調(diào)整4.開(kāi)發(fā)一個(gè)個(gè)人績(jī)效增長(zhǎng)矩陣5.決定個(gè)人工資的調(diào)整6.決定資金流動(dòng)個(gè)人工資級(jí)別定位51薪資比例是實(shí)際薪資與中位值的比率，以百分?jǐn)?shù)表示所以它可以表示實(shí)際薪資與市場(chǎng)薪資的比率。公司平均薪資市場(chǎng)平均薪資公司平均薪資公司中位值Compa--ratio外部競(jìng)爭(zhēng)比率*（實(shí)際薪資比市場(chǎng)薪資）內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率（實(shí)際薪資比結(jié)構(gòu)）*也稱市場(chǎng)指數(shù)==52如何闡述薪資比率53崗位的類型或等級(jí)改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級(jí)Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長(zhǎng)至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)增長(zhǎng)至新的等級(jí)的最低值按兩牽涉級(jí)別的最低值差異率增長(zhǎng)按兩牽涉級(jí)別的最低值差異額增長(zhǎng)無(wú)薪資改變54薪酬范圍SalaryRange(HK$)等級(jí)目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會(huì)計(jì)師Cost

Accountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000舉例說(shuō)明：55

等級(jí)目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會(huì)計(jì)師Cost

Accountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?18000225002700056為什么要進(jìn)展年度工資調(diào)整員工需求變化競(jìng)爭(zhēng)策略變化鼓勵(lì)機(jī)制變化人才供需變化生活費(fèi)用變化企業(yè)效益變化57年度工資調(diào)整策略領(lǐng)導(dǎo)策略跟隨策略一樣策略58加薪策略一步到位分布到位絕對(duì)額增加相對(duì)額增加59年度工資調(diào)整依據(jù)定額法定率法〔定額+定率〕法區(qū)別對(duì)象〔定額+定率〕法60減薪策略新人新方法，老人老方法維持收入不變，同時(shí)加大責(zé)任維持收入不變，在一定時(shí)期內(nèi)不增加硬性調(diào)整：——承諾恢復(fù)條件——不要一刀切61Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和效勞年限的加薪差異62Performance-BasedPay/Bonus年終獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)花紅63MBO〔ManagebyObjective)導(dǎo)致設(shè)置最低目標(biāo)來(lái)到達(dá)獲得最大鼓勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)?？杀刃詥?wèn)題目標(biāo)的強(qiáng)行定義過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期運(yùn)行不靈活性64IncentivePlan〔stockoption,phantom〕需要的條件員工必須對(duì)他們的行為表現(xiàn)有所控制，可以在個(gè)人或者小組中做的更好或者更糟(3年期有選擇性的受體)對(duì)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)所有表現(xiàn)差異都是重要的機(jī)構(gòu)必須能夠以正確可靠的方法評(píng)價(jià)行為表現(xiàn)機(jī)構(gòu)必須愿意將足夠的錢作為系統(tǒng)預(yù)算，使報(bào)酬方式改變對(duì)員工來(lái)說(shuō)意義重大的65工資差異同工異酬或者同級(jí)異酬可以使機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)到做同一工作的不同職員可以作出完全不同的奉獻(xiàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司開(kāi)展，這是個(gè)體公平。66要素雇員利益組織利益基本工資滿足生活需求獲得內(nèi)外均衡，吸引、保留員工員工福利保障生活標(biāo)準(zhǔn)吸引、保留員工短期激勵(lì)期望更多的貢獻(xiàn)激勵(lì)直接行為獲得更多的收入長(zhǎng)期激勵(lì)存款/不動(dòng)產(chǎn)達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)，吸引、保留有價(jià)值員工67法定福利的工程法定福利社會(huì)保險(xiǎn)住房公積金養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)〔方案生育政策〕68統(tǒng)一福利的工程統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險(xiǎn)日常門診醫(yī)療保險(xiǎn)69專項(xiàng)福利的工程專項(xiàng)福利結(jié)婚禮金探親路費(fèi)喪事津貼喪葬費(fèi)獨(dú)生子女津貼70股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來(lái)以一定價(jià)格購(gòu)置公司股票的權(quán)利。其六個(gè)重要概念是：授予、行權(quán)價(jià)、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價(jià)收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價(jià)71限制性股票限制性股標(biāo)是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)授予日局部生效日限制期失效日時(shí)間被授予人可以自由處置被授予的股票72股票增值權(quán)股票增值權(quán)〔SAR〕，又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是公司賦予期權(quán)被授予人在未來(lái)獲得一定差價(jià)收益的權(quán)利，即以股價(jià)為鼓勵(lì)的計(jì)量根底，以現(xiàn)金支付的鼓勵(lì)方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間下降，不行權(quán)行權(quán)差價(jià)收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)73ESOP方案ESOP其實(shí)是一種股票購(gòu)置方案，在美國(guó)是一種符合稅法優(yōu)惠條件的員工福利方案。ESOP的特點(diǎn)包括：通常美國(guó)公司給予員工購(gòu)置本公司股票的優(yōu)惠價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格的85%或更高。ESOP本身是獨(dú)立的“法人機(jī)構(gòu)〞，相當(dāng)于“職工持股會(huì)〞員工持股量化到個(gè)人，但不直接交與個(gè)人，而是由專門的信任機(jī)構(gòu)代為集中管理股份在量化過(guò)程中，不是隨著方案確實(shí)立而得到全部股份，而是隨著方案的實(shí)施，在一個(gè)時(shí)間內(nèi)〔如5-7年〕逐步按比例得到這些股份可以采用公司擔(dān)保貸款的方式為員工持股方案進(jìn)展融資，以購(gòu)買公司股份，方案關(guān)聯(lián)方享受稅收優(yōu)惠待遇。持股員工享有分紅和投票權(quán)，但在股權(quán)轉(zhuǎn)讓上受到一定的限制。員工持股方案與員工的養(yǎng)老方案相關(guān)聯(lián)，員工在退休時(shí)得以兌現(xiàn)的股票收益構(gòu)成員工養(yǎng)老收益的重要組成局部。74ESOP方案分兩種類型ESOP主要分為杠桿型〔LeveragedESOP〕和非杠桿型〔NonLeveragedESOP〕ESOPLESOP:金融機(jī)構(gòu)信托機(jī)構(gòu)金融機(jī)構(gòu)信托機(jī)構(gòu)公司公司員工，ESOP員工，ESOP鏡子貸款：直接貸款：還款借款購(gòu)置股份借款還款分紅，股份股份擔(dān)保購(gòu)置股份股份還款借款分紅，股份75ESOP方案的類型〔續(xù)〕NLESOP：ESOP信托機(jī)構(gòu)公司員工借款借款購(gòu)置股份分紅、股份股份76非上市公司常見(jiàn)的股權(quán)鼓勵(lì)工具包括：影子股票期權(quán)〔PhantomStockOption〕，是將公司的股權(quán)模擬成為股份，以采用股票期權(quán)相似的原理對(duì)方案參與人進(jìn)展鼓勵(lì)股權(quán)購(gòu)置方案〔包括ESOP〕，是公司賦予方案參與人員購(gòu)置公司股權(quán)的安排利潤(rùn)分享方案，是賦予方案參與人員“象股東一樣〞分享公司利潤(rùn)的安排77國(guó)際上基于業(yè)績(jī)的鼓勵(lì)工具也被廣泛使用在公平有效的資本市場(chǎng)上，股權(quán)鼓勵(lì)能將被授予人的利益與股東利益相結(jié)合。但是當(dāng)股票價(jià)格與公司業(yè)績(jī)背離時(shí)，上述工具不能很好地起到鼓勵(lì)作用。與公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)結(jié)合的績(jī)效股票和績(jī)效單元，在此情況下是較好的鼓勵(lì)工具績(jī)效股票〔PerformanceStock〕是公司對(duì)方案參與人在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)完成一定的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，以公司股票進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)的安排。時(shí)間期限通常為方案參與人的任職期限，一般長(zhǎng)于兩年績(jī)效單元〔PerformanceUnit〕是公司對(duì)方案參與人在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)完成一定的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，以現(xiàn)金進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)的安排。時(shí)間期限通常為方案參與人的任職期限，一般長(zhǎng)于兩年78國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)工具的使用情況介紹在香港上市的大型國(guó)有企業(yè)，設(shè)計(jì)和實(shí)施長(zhǎng)期鼓勵(lì)和約束機(jī)制已經(jīng)成為一種潮流：國(guó)際資本市場(chǎng)越來(lái)越關(guān)注國(guó)內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)期鼓勵(lì)與約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施，在上市路演時(shí)是一個(gè)引人關(guān)注的問(wèn)題。且資本市場(chǎng)希望增大力度投資銀行也希望上市企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案，促進(jìn)上市成功設(shè)計(jì)和實(shí)施長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案的企業(yè)上市時(shí)取得了良好的效果國(guó)內(nèi)企業(yè)目前已采取的標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期鼓勵(lì)工具主要包括：股票期權(quán)、股票增值權(quán)和績(jī)效單元等國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)搞了員工持股方案，存在的問(wèn)題遠(yuǎn)大于本來(lái)希望到達(dá)的效果79實(shí)施長(zhǎng)期鼓勵(lì)主要要到達(dá)以下四個(gè)目的：鼓勵(lì)管理層和骨干員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力工作。股權(quán)鼓勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，不但要對(duì)已經(jīng)為公司開(kāi)展做出出色奉獻(xiàn)的高級(jí)管理人員進(jìn)展相稱的獎(jiǎng)勵(lì)，而且還能成為吸引和留住人才的重要保證，提高公司人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。符合股東的要求，建立安康的約束機(jī)制。高級(jí)管理人員不能干好干壞一個(gè)樣。對(duì)于其他管理人員和業(yè)務(wù)骨干應(yīng)建立在自愿根底上參與的持股方案，使他們的利益也能與股東的利益嚴(yán)密結(jié)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。高級(jí)管理人員和骨干員工要實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)管理者到投資者、所有者的角色轉(zhuǎn)變，而角色轉(zhuǎn)變的最終目的還是要為公司和股東創(chuàng)造更多的價(jià)值薪酬構(gòu)成多樣化，提高人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)·提高績(jī)效管理水平·遞延薪酬支出·遞延稅務(wù)支出80管理層持股目的分析MBO是指管理層購(gòu)置公司股份到達(dá)控制公司股票權(quán)的目的，從而獲得更高的收益。按照現(xiàn)代公司治理構(gòu)造理論，管理層通過(guò)持有公司〔上市或非上市公司〕的股份〔也被稱為股權(quán)鼓勵(lì)〕，一般是為了實(shí)現(xiàn)如下目的：公司所有權(quán)/控制權(quán)一般而言，管理層即使不持股，可能對(duì)公司也有一定的控制權(quán)。持股能夠使管理層對(duì)公司的控制權(quán)獲得長(zhǎng)期的法律保障。從公司治理構(gòu)造角度看，擁有控制權(quán)，表示管理層實(shí)現(xiàn)了從公司外部人到內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換分享公司價(jià)值成長(zhǎng)權(quán)具體分析見(jiàn)下頁(yè)81StaffTurnoverInChina4StaffTurnoverRatebyStaffType

(AllIndustries)5StaffTurnoverRatebyIndustry6期望理論〔ExpectancyTheory〕期望或相信一定程度的努力將到達(dá)一定工作業(yè)績(jī)〔E-P〕所獲得的工作業(yè)績(jī)等級(jí)將影響雇員想到達(dá)的目的〔通常是薪金〕〔P-O〕個(gè)人均衡理論85薪資管理的趨勢(shì)將固定的薪資本錢轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)注重外部的競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)部的公正更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織構(gòu)造〔“寬帶構(gòu)造〞〕更注重對(duì)業(yè)績(jī)，生產(chǎn)率和能力的獎(jiǎng)勵(lì)注重現(xiàn)金總額并將局部?jī)?nèi)容變?yōu)椤帮L(fēng)險(xiǎn)〞薪資86Skill/competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識(shí)的掌握來(lái)做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動(dòng)力使用更有效員工對(duì)新公司適應(yīng)良好問(wèn)題：當(dāng)學(xué)會(huì)了所有的技能之后員工到達(dá)了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評(píng)價(jià)問(wèn)題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的工作測(cè)評(píng)沖突技能工資方案與市場(chǎng)率沖突87個(gè)人直接業(yè)績(jī)薪酬計(jì)件工資銷售傭金one-timepayments/lump-sumbonuses確定傭金或者產(chǎn)品率的尺度仍舊需要根據(jù)外部公平。確保銷售加提成跟其它崗位正常工作收入相比有內(nèi)部公平?；趥€(gè)人創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以會(huì)計(jì)信息為根底，實(shí)現(xiàn)個(gè)體公平。88團(tuán)隊(duì)的直接業(yè)績(jī)工資Profit-SharingProgramsGainsharing-ProductivityPrograms

89傳統(tǒng)的以工作為根底的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評(píng)估是以崗位為根底而非針對(duì)個(gè)人支持了專業(yè)化以任務(wù)為根底的內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性和內(nèi)部的公正性以晉升為導(dǎo)向90Skill/Competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識(shí)的掌握來(lái)做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動(dòng)力使用更有效員工對(duì)新公司適應(yīng)良好91強(qiáng)化工作是“如何〞完成的超過(guò)了專業(yè)技能的范圍以強(qiáng)化行為拓展了多種職業(yè)開(kāi)展的途徑弱化了分級(jí)但在較寬范圍內(nèi)可有分層認(rèn)可了在組織中的不同層級(jí)所具有的不同價(jià)值推行組織間的流動(dòng)Competency-basedSystems92等級(jí)架構(gòu)和寬帶構(gòu)造功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識(shí)為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評(píng)估/等級(jí)結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強(qiáng)化知識(shí)的強(qiáng)度和深度強(qiáng)化晉升寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對(duì)企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級(jí)設(shè)計(jì)以級(jí)別和功能為基礎(chǔ)知識(shí)/能力的深度和廣度93寬帶構(gòu)造的實(shí)例管理者，通過(guò)其他人貢獻(xiàn)經(jīng)理高級(jí)管理人員（4-5）專業(yè)貢獻(xiàn)專業(yè)貢獻(xiàn)者到資深的或高級(jí)的貢獻(xiàn)者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨(dú)立貢獻(xiàn)各級(jí)行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）94策略性的薪酬管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源管理薪酬理念薪酬組成/市場(chǎng)比較薪酬系統(tǒng)固定薪金變動(dòng)薪金職位分析/能力分析股票期權(quán)遞延現(xiàn)金崗位評(píng)估/匹配業(yè)績(jī)結(jié)果長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果等級(jí)架構(gòu)/職位基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期激勵(lì)方案95薪資構(gòu)成名詞解釋根本固定薪金：各個(gè)崗位中在職者根本工資〔每月根本工資〕X12+固定獎(jiǎng)金/雙薪。本局部薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償。該局部薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤固定薪金：根本固定薪金+固定現(xiàn)金補(bǔ)貼〔膳食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、服裝補(bǔ)貼、洗衣補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼及其他現(xiàn)金補(bǔ)貼〕浮動(dòng)薪金：〔上一年度〕績(jī)效獎(jiǎng)金+業(yè)績(jī)提成+加班工資/輪班補(bǔ)貼。根據(jù)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金局部稅前薪金總額：固定薪金+浮動(dòng)薪金。本局部薪金為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資構(gòu)成：固定薪金、浮動(dòng)薪金及稅前薪金總額相互間比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況薪資架構(gòu)：公司整體薪資水平在市場(chǎng)上的定位戰(zhàn)略及每薪等員工的薪資范圍確定情況96薪資的構(gòu)成公式固定薪金浮動(dòng)薪金根本工資年終獎(jiǎng)金固定現(xiàn)金補(bǔ)貼住房交通膳食服裝其他+稅前薪金總額非固定補(bǔ)貼業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=有保障的——與薪等相關(guān)可能掙得的——與業(yè)績(jī)相關(guān)97薪酬變化〔一〕——戰(zhàn)略方向變化方向戰(zhàn)略按市場(chǎng)變化幅度控制固定薪金增長(zhǎng)增加浮動(dòng)薪金比例獎(jiǎng)勵(lì)高層主管的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)集中于影響業(yè)績(jī)的重大事件獎(jiǎng)勵(lì)員工做好本身能直接影響的工作獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作有競(jìng)爭(zhēng)力并具有市場(chǎng)導(dǎo)向的薪金水平獎(jiǎng)勵(lì)即時(shí)、彈性及形式創(chuàng)新業(yè)績(jī)導(dǎo)向建立職責(zé)觀念與股東價(jià)值掛鉤98薪酬變化〔二〕——薪金構(gòu)成的平衡外在激勵(lì)可用現(xiàn)金量化根本工資鼓勵(lì)工資短期長(zhǎng)期福利退休醫(yī)療津貼內(nèi)在激勵(lì)無(wú)法用現(xiàn)金量化工作滿意度擁有完成工作的工具學(xué)習(xí)新技能的時(shí)機(jī)施加影響的時(shí)機(jī)公司文化很“酷〞人文環(huán)境好團(tuán)隊(duì)成員很棒職業(yè)開(kāi)展的時(shí)機(jī)99薪酬變化〔三〕——市場(chǎng)趨勢(shì)少：固定方案長(zhǎng)期的保障性方案效勞期福利和額外津貼多：與業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)薪金股票及股票期權(quán)吸引新人才強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性非傳統(tǒng)方案“家長(zhǎng)式〞“商業(yè)式〞100薪酬管理的新趨勢(shì)更強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績(jī)效傾斜寬帶構(gòu)造強(qiáng)調(diào)總體總體薪酬概念101理想的薪資體系特性外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公正性可承受性合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)適宜的一般說(shuō)來(lái)，某一具體的薪資體系不可能同時(shí)達(dá)到所有的性質(zhì)要求，我們一般更注重：外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的我們特別要根據(jù)該公司的實(shí)際情況來(lái)決定在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更注重外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)——外部競(jìng)爭(zhēng)性已有的/成熟運(yùn)營(yíng)的企業(yè)——內(nèi)部公正性102了解薪資理念企業(yè)的歷史不同的商業(yè)環(huán)境勞動(dòng)市場(chǎng)的定義內(nèi)部/外部導(dǎo)向勞動(dòng)力市場(chǎng)中的定位經(jīng)濟(jì)形勢(shì)薪資的組成員工中的差異待遇職位評(píng)估系統(tǒng)業(yè)績(jī)所起的作用企業(yè)在進(jìn)行薪資體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮上述各因素對(duì)新體系可能帶來(lái)的影響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點(diǎn)。從而在實(shí)際設(shè)計(jì)時(shí)就能夠充分考慮到針對(duì)公司具體情況而主動(dòng)設(shè)定若干前提條件103企業(yè)的歷史不同的商業(yè)環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)的定義內(nèi)部/外部導(dǎo)向勞動(dòng)力市場(chǎng)中的定位經(jīng)濟(jì)形勢(shì)薪酬的組合員工中的差異待遇職位評(píng)估系統(tǒng)業(yè)績(jī)鼓勵(lì)作用考慮:薪資管理104薪資核定〔一〕薪資級(jí)別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應(yīng)在相應(yīng)級(jí)別區(qū)間內(nèi)確定薪資額度的核定取整至百元跨系列擔(dān)任職務(wù)的，薪資就高確定不同地區(qū)加權(quán)不同薪資系數(shù)薪資級(jí)檔參考因素員工個(gè)人資歷、學(xué)歷、原薪資水平、相關(guān)專業(yè)工作年限、實(shí)際工作年限、專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格等105薪資核定〔二〕試用期、試崗期新入司員工試用期不超過(guò)六個(gè)月；試用期薪資按標(biāo)準(zhǔn)額度的80％發(fā)放新提職員工一般試崗期一個(gè)月，試崗期內(nèi)薪資不做調(diào)整；新入司、新提職員工薪資政行系列一般由本級(jí)1檔起定，技術(shù)系列由2檔起定，銷售系列在核定各機(jī)構(gòu)工資額度時(shí)以4檔為測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)薪資調(diào)整幅度在本級(jí)內(nèi)加薪的，不得超過(guò)原薪資額的20％提職提級(jí)中薪的，不得超過(guò)原薪資額的50％，假設(shè)仍低于相就級(jí)別1檔標(biāo)準(zhǔn)的，調(diào)整滿一年后就靠本級(jí)1檔106薪資核定〔三〕薪資核定權(quán)限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，D級(jí)〔含〕以上人員報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；E級(jí)〔含〕以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準(zhǔn)各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理室成員和財(cái)務(wù)、人事負(fù)責(zé)人的薪資由公司人力資源部核定，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報(bào)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)107薪資管理〔一〕薪資調(diào)整機(jī)制確定年度薪資調(diào)整原那么與方案對(duì)公司年度薪資情況進(jìn)展分析對(duì)市場(chǎng)薪酬情況調(diào)研薪資調(diào)整與目標(biāo)、行為考核結(jié)果掛鉤根據(jù)員工年度考核級(jí)檔，對(duì)其薪資進(jìn)展不同程度的升降確定薪資增長(zhǎng)矩陣108薪資管理〔二〕考勤薪資管理病假薪資：30日內(nèi)每天扣發(fā)工資的50％；30日以上扣發(fā)工資的90％；超過(guò)醫(yī)療期的按勞動(dòng)合同有關(guān)規(guī)定處理事假薪資：每天扣發(fā)日工資的100％；事假累計(jì)超過(guò)20天的，除扣發(fā)日工資外，還扣發(fā)住房補(bǔ)貼的50％曠工薪資：曠工每小時(shí)扣100元；曠工一天，扣發(fā)當(dāng)日薪資100％及當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金，有度累計(jì)曠工3天，年度累計(jì)曠工8天的，扣發(fā)全月薪資及當(dāng)年全部獎(jiǎng)金，并按公司有關(guān)規(guī)定解除勞動(dòng)關(guān)系遲到、早退一次扣發(fā)工資50元；另：代打卡〔代簽到、簽退〕的，當(dāng)事人每人扣發(fā)工資200元109薪資管理〔三〕加班薪資管理一般情況下加班，原那么上由用人部門安排倒休，確因特殊情況無(wú)法安排倒休的，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定支付加班補(bǔ)助；公司C級(jí)以上人員、銷售一線人員不計(jì)發(fā)加班補(bǔ)助；加班薪資50％在各機(jī)構(gòu)績(jī)效獎(jiǎng)金中沖抵遇法定節(jié)假日、休息日各機(jī)構(gòu)安排到崗值班的，經(jīng)人力資源部核定，按上年本機(jī)構(gòu)員工日平均工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放值班補(bǔ)貼110薪資管理〔四〕薪資保密制度員工薪資情況為公司機(jī)密，全休員工都有責(zé)任保守薪資秘密各級(jí)員工查詢本人薪資情況均應(yīng)到人力資源部進(jìn)展，否那么公司將給予一定處分各機(jī)構(gòu)人事部門應(yīng)單獨(dú)建立薪資情況檔案，有關(guān)薪資文件、檔案由專人管理與傳遞各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)指定專人負(fù)責(zé)薪資表的制訂與薪資發(fā)放工作各部門負(fù)責(zé)人有權(quán)查詢本部門人員薪資情況111薪資管理〔五〕其他各機(jī)構(gòu)結(jié)合本機(jī)構(gòu)實(shí)際情況制訂薪資核定施實(shí)細(xì)那么，報(bào)公司人力資源部批準(zhǔn)后執(zhí)行各機(jī)構(gòu)應(yīng)固定薪資發(fā)放日期各社會(huì)保險(xiǎn)繳納基數(shù)：行政、技術(shù)系列人員按本人月工資〔薪資的55.55%〕為基數(shù)；銷售系列人員按本人工資的2倍為基數(shù)112企業(yè)文化是一種根本假定的模式——在一個(gè)組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部、內(nèi)部綜合問(wèn)題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認(rèn)識(shí)、思考、摸索有關(guān)這些問(wèn)題的方法。企業(yè)文化對(duì)于薪資的影響113人力資源文化框架關(guān)注漠不關(guān)心整合的嚴(yán)格的高高低低對(duì)雇員的關(guān)注對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注114注意以下五點(diǎn)：．薪金制度的公開(kāi)化(Opennessofthecompensationsystem)：．溝通〔Communication〕：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個(gè)方面。．參與薪金制度的制定〔Participationincompensationsystemdecision〕與僅僅提供關(guān)于制定投入的信息相比，它對(duì)一局部雇員起到了更為重要的作用。不平/申訴制〔Grievance/appealsystem〕：它包括任何正式的內(nèi)部程序。雇員對(duì)薪金結(jié)果的任何不滿都可以通過(guò)它撤消決定或調(diào)整結(jié)果。調(diào)查：了解不同雇員對(duì)薪金的期望值是怎樣的，比方提升與加薪的關(guān)系。一些研究顯示，即使當(dāng)薪金制度對(duì)雇員有利是，他們也可能曲解它。115薪資政策目的：保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才對(duì)員工的奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，鼓勵(lì)保存員工通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原那么：----公平問(wèn)題員工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資構(gòu)造，以最大限度地鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給短缺人才傾斜116員工理解報(bào)酬方案員工承受報(bào)酬方案員工承擔(dān)報(bào)酬方案員工判斷報(bào)酬方案的公平性參與報(bào)酬決策可以提高以下幾點(diǎn)：117外部信息：工作信息勞動(dòng)市場(chǎng)信息業(yè)績(jī)信息機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)實(shí)力法律要求建立薪金制度所需要的信息內(nèi)部信息：雇員對(duì)薪金的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿承受的管理雇員的公平感118總體工資政策工資制度目標(biāo)工資構(gòu)造崗位描述工資分配無(wú)歧視預(yù)算和調(diào)控崗位測(cè)評(píng)薪金變化——業(yè)績(jī)報(bào)酬在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績(jī)鑒定制度審核需要與員工溝通的政策119工作分析崗位描述市場(chǎng)分析工作內(nèi)容評(píng)估改變等級(jí)和范圍添加/改變崗位薪金改變內(nèi)容：工資基數(shù)調(diào)整津貼地區(qū)補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)性收入工資凍結(jié)或下調(diào)業(yè)績(jī)考核需要溝通以下政策的制定依據(jù)和方法：120發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫程序手冊(cè)規(guī)定制度怎樣運(yùn)行個(gè)性化的雇員陳述溝通方式121薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對(duì)雇主們所支付的薪資情況進(jìn)展系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過(guò)程。 122為什么我們需要進(jìn)展薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個(gè)市場(chǎng)或某個(gè)具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位對(duì)未來(lái)有關(guān)薪酬策略的增長(zhǎng)或變化做出方案和預(yù)算招募并保存有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力建立一套內(nèi)外公平的薪資構(gòu)造了解薪酬開(kāi)展趨向及市場(chǎng)上其他雇主的實(shí)踐123為什么要使