服裝行業(yè)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)資料

互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室平衡計(jì)分卡

〔內(nèi)部交流〕二00四年七月第一章緣起第二章平衡計(jì)分卡根本思想與體系第三章平衡計(jì)分卡應(yīng)用第四章平衡計(jì)分卡咨詢第五章平衡計(jì)分卡軟件目錄第一章緣起早期的績效考核——非戰(zhàn)略導(dǎo)向平衡計(jì)分卡-----TheBalancedScorecard〔BSC〕其思想起源可以追溯到20世紀(jì)80年代中期全面質(zhì)量管理(即ＴＱＭ)、雇員授權(quán)等,在這一過程中，績效管理時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的問題早期的績效管理方法是在職位工作分析的根底上，結(jié)合目標(biāo)管理實(shí)施績效評(píng)估，如圖尺度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法、行為固定等級(jí)評(píng)定法、行為觀察法、目標(biāo)管理法(MBO)、360度反響評(píng)價(jià)法等績效管理更多被看作執(zhí)行控制層面的監(jiān)督和鼓勵(lì)工具，其缺陷在于考核細(xì)節(jié)可能完全與公司的開展戰(zhàn)略相脫節(jié)。第一章緣起績效考核的第二階段——非均衡體系績效管理第二個(gè)階段以戰(zhàn)略導(dǎo)向的量化績效管理體系為特征，KRA/KPI考核體系、作業(yè)本錢分析〔ABC〕等成為主流的績效管理方法。在這個(gè)階段“戰(zhàn)略實(shí)施的，績效管理越來越多的被用做工具?？冃Ч芾淼淖饔迷谟趯⒔M織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的績效指標(biāo)，然后將績效指標(biāo)從組織、部門到員工個(gè)體層層分解，再通過經(jīng)營管理活動(dòng)將這些績效指標(biāo)加以落實(shí)。KPI很好地解決了績效管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配。但是，傳統(tǒng)績效管理體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，容易使企業(yè)的開展出現(xiàn)失衡。而且其原有的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系無法量化企業(yè)在采用各種管理新方法之后能力的提高。第一章緣起

平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡的績效考核體系——戰(zhàn)略管理工具為了解決這一問題，時(shí)任哈佛商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授(現(xiàn)在是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開展教授)的羅伯特?卡普蘭和復(fù)興方案咨詢公司總裁戴維?諾頓在企業(yè)中進(jìn)行了大量的嘗試,提出了平衡計(jì)分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效管理體系。他們二人在1992年1/2月號(hào)的?哈佛商業(yè)評(píng)論?雜志上發(fā)表了?平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)業(yè)績提高的衡量體系?一文,以后兩人又在1996年合作出版了第一本專著?平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng)?;2000年,他們又合著了?聚焦戰(zhàn)略的組織:采納平衡計(jì)分卡的企業(yè)如何在新的商業(yè)環(huán)境中成長?一書。平衡計(jì)分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效管理體系，它將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評(píng)價(jià)組織績效，可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具“如果你打算讓一個(gè)分部或一家公司改變戰(zhàn)略，你最好是改變它的測(cè)評(píng)體系?！啊猂obertS.Kaplan第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡特點(diǎn)平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)及通過一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績的因素,如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運(yùn)營指標(biāo),對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心,它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面結(jié)合在一起,使管理者明確其中的相互關(guān)系,幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念,從而更好地做出決策和解決問題。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡的含義平衡記分卡的“平衡〞意義在于：① 短期與長期目標(biāo)之間的平衡② 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度之間的平衡滯后指標(biāo)(LaggingIndicators一般指傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映的是過去行動(dòng)的情況)與領(lǐng)先指標(biāo)(LeadingIndicators用以衡量今天和明天為創(chuàng)造未來財(cái)務(wù)價(jià)值而采取的行動(dòng))之間的平衡外部與內(nèi)部之間的平衡以上各種平衡之間是緊密相聯(lián)、不可分割的第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡的本質(zhì)——系統(tǒng)化傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計(jì)分法那么可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標(biāo)與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部測(cè)評(píng)指標(biāo)之間到達(dá)平衡。許多公司現(xiàn)在正在企圖實(shí)行局部性的改進(jìn)方案，如流程重組、全面質(zhì)量管理、雇員授權(quán)等，但它們都缺乏整體意識(shí)。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡的含義平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個(gè)觀察者通過15-20個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——包含的要素?角度——角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭，每個(gè)角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)及局部。企業(yè)最通用的四個(gè)角度是：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長。但對(duì)不同企業(yè)和不同平衡計(jì)分卡系統(tǒng)其角度以及下面將要介紹的目標(biāo)、指標(biāo)等都會(huì)有變化。?目標(biāo)——目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo)。?績效指標(biāo)——指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量〔或定性/主觀〕的尺度。?目標(biāo)值——目標(biāo)值是對(duì)期望到達(dá)的績效目標(biāo)的具體定量要求。?行動(dòng)方案——行動(dòng)方案和工程類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是到達(dá)每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值。?任務(wù)——任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過程中的特定行為。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——內(nèi)容財(cái)務(wù)指標(biāo)〔Financial〕財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括：〔1〕收入增長指標(biāo)；〔2〕本錢減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；〔3〕資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、本錢降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同開展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、本錢率等財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來加以評(píng)價(jià)。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——內(nèi)容客戶指標(biāo)〔Customer〕現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的上下是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與效勞，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：〔1〕市場份額，即在一定的市場中〔可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量〕企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；〔2〕客戶保存度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；〔3〕客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；〔4〕客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)見等方法來加以估計(jì)；〔5〕客戶利潤奉獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——內(nèi)容內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)〔InternalBusinessProcesses〕內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：〔1〕評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；〔2〕評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量、產(chǎn)品和效勞的本錢等；〔3〕評(píng)價(jià)企業(yè)售后效勞績效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反響時(shí)間和處理時(shí)間、售后效勞的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)〔LearningandGrowth〕學(xué)習(xí)和成長方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)開展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：〔1〕評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；〔2〕評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；〔3〕評(píng)價(jià)鼓勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——指標(biāo)體系第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——角度之間的關(guān)系第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——因果關(guān)系因果關(guān)系使得平衡計(jì)分卡的各個(gè)角度之間形成清晰關(guān)聯(lián)，從而提供了一個(gè)容易理解的價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力傳導(dǎo)機(jī)制財(cái)務(wù)客戶業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長員工技能過程質(zhì)量過程周期及時(shí)交付客戶忠誠資本回報(bào)率第二章平衡計(jì)分卡的根本思想與體系

平衡計(jì)分卡體系——因果關(guān)系四個(gè)角度應(yīng)當(dāng)被看成是樣板，而不是必須的標(biāo)準(zhǔn)一般不少于這四個(gè)方面，一個(gè)或多個(gè)的額外方面可能是必要的具體情況取決于行業(yè)情況和經(jīng)營單位的戰(zhàn)略比方有的公司把環(huán)境和社區(qū)關(guān)系方面也列入考核體系中第三章平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

國外應(yīng)用情況根據(jù)GartnerGroup調(diào)查說明：在?財(cái)富?雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。例如，蘋果公司平衡計(jì)分卡的實(shí)踐說明，他們的5個(gè)績效指標(biāo)對(duì)幫助蘋果公司的高級(jí)經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計(jì)分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價(jià)值之外，蘋果公司的測(cè)評(píng)指標(biāo)都可以從橫向和縱向兩個(gè)方面深入到每一個(gè)個(gè)職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分法有助于為提出和實(shí)現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計(jì)量輸出值的語言。第三章平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在人力資源方面的應(yīng)用?人力資源計(jì)分卡?布賴恩．貝克等本書對(duì)平衡計(jì)分卡理論作出了永久性的奉獻(xiàn)——戴維.諾頓該書為人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理的溝通與合作提供了一種共同語言，使得公司的兩類人員真正認(rèn)識(shí)到人力資源措施與公司的成功與否生死相關(guān)?！K珊.鮑威克惠普公司副總裁，人力資源總監(jiān)人力資源平衡計(jì)分卡從另一個(gè)角度闡述了如何使部門的績效考核同企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。它并沒有試圖去建立一套包含全部四個(gè)角度的平衡計(jì)分體系，而是著重解釋如何把部門績效動(dòng)力到企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力之間的傳導(dǎo)機(jī)制清晰地建立并表達(dá)出來。第三章平衡計(jì)分卡的應(yīng)用IT平衡計(jì)分卡

第三章平衡計(jì)分卡的應(yīng)用信息系統(tǒng)工程外包計(jì)分卡戰(zhàn)略能力與基礎(chǔ)投資收益流程與變革內(nèi)外部客戶第三章平衡計(jì)分卡的應(yīng)用ISPO-BSC的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)“只有可以被度量的，才能夠被管理〞投資收益內(nèi)外部客戶流程與變革

能力與基礎(chǔ)

項(xiàng)目開支的控制項(xiàng)目開支超出或低于預(yù)算的百分比項(xiàng)目相關(guān)人員的人均支出水平基于投資回報(bào)率等的財(cái)務(wù)考核項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)的價(jià)值項(xiàng)目流程的成本-收益的考核項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價(jià)值每個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目相關(guān)人員所交付的信息系統(tǒng)項(xiàng)目價(jià)值新開發(fā)信息系統(tǒng)項(xiàng)目與可替代投資間的關(guān)系系統(tǒng)被由專業(yè)人員管理的百分比與系統(tǒng)使用部門的合作伙伴關(guān)系業(yè)務(wù)部門參與信息系統(tǒng)項(xiàng)目的相關(guān)指標(biāo)相關(guān)部門用戶的滿意度相關(guān)外部用戶的滿意度信息系統(tǒng)對(duì)內(nèi)部用戶的友好度信息系統(tǒng)對(duì)外部用戶的友好度內(nèi)部用戶對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的價(jià)值的認(rèn)可度項(xiàng)目相關(guān)外部用戶對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的接受程度信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施過程需求變動(dòng)次數(shù)每人/月編寫代碼行數(shù)項(xiàng)目拖延交付的天數(shù)未預(yù)料的項(xiàng)目預(yù)算增加數(shù)量在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的百分比服務(wù)支持效率在規(guī)定時(shí)間內(nèi)問題被解決的百分比變革計(jì)劃制定程度變革流程符合計(jì)劃程度變革流程計(jì)劃變動(dòng)次數(shù)信息系統(tǒng)項(xiàng)目相應(yīng)高管的配備程度信息系統(tǒng)項(xiàng)目用戶方參與人員的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目參與人員的專業(yè)培訓(xùn)數(shù)量內(nèi)外部項(xiàng)目相關(guān)人員的溝通次數(shù)用戶為項(xiàng)目實(shí)施在前期投資與基礎(chǔ)設(shè)施占預(yù)算的比例企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目意義的理解程度系統(tǒng)設(shè)計(jì)使用年限項(xiàng)目實(shí)施前企業(yè)信息系統(tǒng)整體規(guī)劃完備程度評(píng)估第四章平衡計(jì)分卡咨詢國內(nèi)外關(guān)注BSC的主要咨詢公司美國BSCol公司是一家新型的專業(yè)效勞企業(yè)，它致力于將平衡計(jì)分卡這一增值管理工具在全世界普及，使用，提高和整合。BSCol公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人也是平衡計(jì)分卡的創(chuàng)造人，他們是羅伯特?卡普蘭博士和戴維?諾頓博士。BSCol公司通過咨詢，會(huì)議，培訓(xùn)，出版，研究，認(rèn)證，合作伙伴及在線效勞等提煉了平衡計(jì)分卡的精華，向世界各地的企業(yè)提供平衡計(jì)分卡實(shí)踐的效勞。

博意門咨詢是一家在中國一流的外資管理咨詢公司。作為BSCol在中國的唯一授權(quán)代表，eGate正致力于把BSCol技術(shù)解決方案和專業(yè)效勞帶到了中國。博意門通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡為客戶提供提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行速度和效率的整套效勞體系。博意門幫助企業(yè)通過使用平衡計(jì)分卡體系來定義，理解以及執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。整套的博意門平衡計(jì)分卡體系包括將企業(yè)戰(zhàn)略與以下幾方面連接在一起：博意門創(chuàng)始人，畢意文博士和孫永玲博士在中國是公認(rèn)度極高的咨詢專家。他們?cè)谥袊氖袌鼍哂?0年以上引領(lǐng)行業(yè)的，并富于創(chuàng)新性的咨詢效勞經(jīng)驗(yàn)。1993-博意門是第一家把流程改進(jìn)引入中國的咨詢公司；1996-博意門是第一家把平衡計(jì)分卡引入中國的公司；2001-博意門是第一家為中國企業(yè)設(shè)計(jì)、并在中國外鄉(xiāng)開發(fā)和配置平衡計(jì)分卡軟件的公司；2003-博意門撰寫了中國第一本中英文雙語出版的管理書籍平衡計(jì)分卡-中國戰(zhàn)略實(shí)踐[北京:中國機(jī)械工業(yè)出版社,2003]。第四章平衡計(jì)分卡咨詢國內(nèi)關(guān)注BSC的主要咨詢公司上海博意門咨詢第四章平衡計(jì)分卡咨詢國內(nèi)關(guān)注BSC的主要咨詢公司北京中西智盟企業(yè)管理參謀林俊杰第四章平衡計(jì)分卡咨詢國內(nèi)關(guān)注BSC的主要咨詢公司第五章平衡計(jì)分卡軟件第五章平衡計(jì)分卡軟件BSColCe