管理激勵培訓(xùn)

管理鼓勵培訓(xùn)鼓勵過程影響鼓勵的因素鼓勵理論鼓勵方法本章主要內(nèi)容國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的鼓勵！一、鼓勵的概念〔一〕鼓勵的含義〔二〕鼓勵的運動過程〔三〕鼓勵的特點和作用鼓勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標前進的一種管理活動。即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的過程?！惨弧彻膭畹暮x需要內(nèi)心緊張動機行為目緊標張滿消足除新的需要〔二〕鼓勵過程鼓勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量〔各種管理手段與環(huán)境因素〕的作用下，使內(nèi)在變量〔需要、動機〕產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反響〔實現(xiàn)目標的努力〕。人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。但有需要不一定就會產(chǎn)生動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行為。只有最強的動機實際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動機結(jié)構(gòu)。1、鼓勵在管理中的作用其核心作用是調(diào)動人的積極性。2、鼓勵的特點最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。〔三〕鼓勵的特點和作用1、動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是鼓勵的核心要素。2、需要：需要是鼓勵的起點與根底，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。3、外部刺激：這是鼓勵的條件，是指鼓勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標實現(xiàn)的行為，是鼓勵的目的?！菜摹彻膭钜囟⑷诵约僭O(shè)理論1、四種人性假設(shè)“經(jīng)濟人〞假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實行嚴格監(jiān)督控制的方式?！吧鐣栓暭僭O(shè)認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣〞是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵職工參與的方式?！白晕覍崿F(xiàn)人〞假設(shè)認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵奉獻，自我控制方式?！皬?fù)雜人〞假設(shè)認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。返回2、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈提出的。他認為，管理者應(yīng)為對員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)地采取不同的管理方式。X理論的根本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃匿工作。人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙，易受人煽動。X理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，實施嚴格的監(jiān)督和控制。Y理論的根本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力工作的唯一方法，甚至可說不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標，那么有利于實現(xiàn)自我指揮和控制。在適當?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的，不愿負責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。大多數(shù)人都具有一定的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只局部地得到了發(fā)揮。與Y理論假設(shè)對應(yīng)管理措施持有“Y理論〞假設(shè)的管理者傾向于在管理工作中實行以人為中心的、寬容的、明主的管理方式，以使員工個人目標同組織目標很好地結(jié)合起來，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。麥克雷戈在1957年發(fā)表的?企業(yè)的人性面?中指出，按“X理論〞來進行管理的傳統(tǒng)方式，需要向表達“Y理論〞觀點的新模式轉(zhuǎn)變。3、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯對此進行了實驗。他們選了兩個工廠和兩個研究所作為實驗對象。其中一個工廠和一個研究所按照X理論實施嚴密的組織和監(jiān)督管理，另一個工廠和研究所那么按Y理論實施寬松的組織和參與管理，并以誘導(dǎo)和鼓勵為主。實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在任務(wù)易測定的工廠，X理論的效率高，而在任務(wù)不易測定的研究所Y理論的效率高?？梢?，Y理論并不一定比X理論好。洛爾施認為，管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，并由此提出了超Y理論。其主要觀點是：不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章制度來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人喜歡以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的時機。這種人喜歡Y理論為指導(dǎo)的管理方式。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采用不同的管理方式。4.Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗后，提出了Z理論。Z理論認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。Z理論的主要內(nèi)容企業(yè)對員工的雇用應(yīng)是長期的而不是短期的。上下結(jié)合制定政策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作。實行個人負責(zé)制。上下級之間關(guān)系要融洽。對職工要進行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔?？刂茩C制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。三、鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論過程型鼓勵理論行為改造型鼓勵理論綜合型鼓勵理論幾種代表性的鼓勵理論需要層次論ERG理論〔成長理論〕雙因素理論成就需要鼓勵理論期望理論公平理論強化理論綜合鼓勵模式理論(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的?！?〕生理需要：指維持人類自身生命的根本需要。〔2〕平安需要：指人們希望防止人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要?！?〕社交需要：希望與別人交往，防止孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望?！?〕尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面?！?〕自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)后來，補充了求知的需要和求美的需要馬斯洛認為：〔1〕只有低一層次需要得到根本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用〔低層次需要并未消失〕；〔2〕人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。對管理實踐的啟示1〕正確認識被管理者需要的多層次性；2〕找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行鼓勵。優(yōu)點：提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為鼓勵理論的根底；指出了人的需要是從低級向高級開展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要5個層次的劃分過于機械；分析過于簡單，缺乏實證根底。評價(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理〞需要和局部“平安〞需要相對應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的局部“平安〞需要、全部“社交〞需要和局部“尊重〞需要相對應(yīng)；成長需要：是指個人自我開展和自我完善的需要，與需要層次論中的局部“尊重〞需要和全部“自我實現(xiàn)〞需要相對應(yīng)。?主要觀點：在同一層次上，少量需要滿足后會產(chǎn)生更強烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要那么更強烈。?為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)實？①ERG理論假設(shè)鼓勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應(yīng)；②ERG理論認為人可能同時受到多種需要的鼓勵；③明確提出了“氣餒性回歸〞的概念。(三)雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的?！?〕保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的平安性、工資和福利等，當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。〔2〕鼓勵因素這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的開展前途、個人成才與晉升的時機等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要平安需要生理需要保健因素激勵因素對管理實踐的啟示①善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。②管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的鼓勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。(四)成就需要鼓勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀50年代提出的，認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種根本的鼓勵需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。l研究說明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的鼓勵。是由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究鼓勵的過程。根本內(nèi)容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的上下，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(五)期望理論激發(fā)力量=效價×期望值；M=V×E激發(fā)力量(motivation)：鼓勵作用的大??；效價(valence)：指目標對于滿足個人需要的價值；期望值(expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。對管理實踐的啟示①一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的工程或手段。②但凡想起廣泛鼓勵作用的工作工程，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。是由美國心理學(xué)家亞當斯于1965年提出來的。根本內(nèi)容：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：〔1〕橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；〔2〕縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。(六)公平理論個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬

以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝對管理實踐的啟示〔1〕必須將相對報酬作為有效鼓勵的方式；〔2〕盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。(七)強化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。根本內(nèi)容：認為無論是人還是動物，為了到達某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。四種方式：正強化(積極強化)；懲罰(消極強化)；負強化：事前的躲避；防止性強化；“殺雞儆猴〞。自然消退：無視，不強化，冷處理。強化的間隔安排：固定間隔。如按周、按月付薪金?？勺冮g隔：固定比率：不考慮行為的時間間隔，在行為到達一個固定數(shù)字后即給強化。如計件工資變動比率：不考慮時間因素，通常需多種行為發(fā)生后才給一次強化。(八)波特－－勞勒模式美國心理學(xué)家和管理學(xué)家波特和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的根底上提出的一種比較完善的鼓勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。效價期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對所要求工作的認識內(nèi)在報酬外在報酬滿意所想取得的公平報酬波特－－勞勒模式的五個根本點1.個人是否努力以及努力的成都不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受獎勵的概率的影響。2.個人實際能到達的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力以及對任務(wù)的了解和理解的程度。3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當以其實際到達的工作績效為價值標準，剔除主觀評估因素。4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受鼓勵者對所獲報酬公平性的感覺。5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反響到其下一個任務(wù)的努力過程中。四、鼓勵實施系統(tǒng)〔一〕鼓勵的實施系統(tǒng)的根本模式〔二〕鼓勵實施系統(tǒng)的構(gòu)成返回〔一〕鼓勵的實施系統(tǒng)的根本模式1、鼓勵行為的五個子系統(tǒng)目標與成就子系統(tǒng)。工作興趣與體驗子系統(tǒng)。人際關(guān)系與互動子系統(tǒng)。思想教育子系統(tǒng)。物質(zhì)利益驅(qū)動子系統(tǒng)。下一頁2、鼓勵實施系統(tǒng)模式物質(zhì)利益驅(qū)動管理行為被管理者需求環(huán)境目標成就興趣體驗人際互動激勵的實現(xiàn)思想教育返回〔二〕鼓勵實施系統(tǒng)的構(gòu)成目標與成就鼓勵系統(tǒng)工作興趣與體驗子系統(tǒng)人際關(guān)系與互動子系統(tǒng)思想教育子系統(tǒng)物質(zhì)利益驅(qū)動子系統(tǒng)返回1、目標與成就鼓勵系統(tǒng)目標鼓勵參與鼓勵競賽〔競爭〕鼓勵討論：什么是目標？通過設(shè)立目標來鼓勵員工能到達怎樣的鼓勵效果？返回2、工作興趣與體驗鼓勵系統(tǒng)工作適應(yīng)性工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性工作的完整性工作的自主性工作擴大化工作豐富化及時獲得工作成果反響下一頁3、人際關(guān)系與互動鼓勵系統(tǒng)感情鼓勵〔1〕在上下級之間建立融洽和諧的關(guān)系。以增強親和影響力?！?〕促進下級之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融合。〔3〕營造健康、愉悅的團體氣氛，滿足組織成員的歸屬感。尊重鼓勵〔1〕要尊重下級人格?！?〕要盡力滿足下級成就感。〔3〕支持下級自我管理，自我控制。典范鼓勵“典范的力量是無窮的〞，管理者應(yīng)注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性?！?〕先進典型的典范鼓勵?！?〕管理者自身的模范作用。返回4、思想教育鼓勵系統(tǒng)政治教育思想工作表揚與批評：應(yīng)用時主要應(yīng)注意以下幾點：〔1〕堅持以表揚為主，批評為輔；〔2〕必須以事實為依據(jù)；〔3〕要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果；〔4〕批評要對事不對人；〔5〕要盡量減少批評的次數(shù)；〔6〕批評與表揚的適當結(jié)合。下一頁5.物質(zhì)利益鼓勵系統(tǒng)獎酬鼓勵〔1〕設(shè)計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標效勞。關(guān)鍵是獎酬與奉獻直接掛鉤的科學(xué)化與定量化?！?〕要確定適當?shù)拇碳ち俊Ｒ拦ぷ魍瓿汕闆r、人的奉獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差異。〔3〕獎酬要同思想工作有機結(jié)合。關(guān)心照顧處分返回五.幾種典型的鼓勵方法〔一〕年薪制1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。2.主要適用于企事業(yè)單位中職位職責(zé)、目標、任務(wù)明確，對單位經(jīng)營開展負有重大責(zé)任和影響的核心與骨干人員。3.年薪制一般把經(jīng)營者的收入分為基薪和風(fēng)險收入兩局部?；脚c業(yè)績不掛鉤，主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益水平，經(jīng)營規(guī)模、本地區(qū)和本企業(yè)職工收入水平等因素確定，基薪一般按月發(fā)放，其功能是保證經(jīng)營者及其家庭根本生活需要。風(fēng)險收入那么以基薪為根底，與企業(yè)業(yè)績掛鉤，每年年終企業(yè)經(jīng)濟效益審計完后一次性發(fā)放或者每月按比例預(yù)發(fā)，年終結(jié)算。4.年薪制的典型做法〔1〕結(jié)構(gòu)模式一元結(jié)構(gòu)模式：將經(jīng)營者的全部收入作為風(fēng)險收入；二元結(jié)構(gòu)模式：將經(jīng)營者的的年薪收入分為基薪和風(fēng)險收入兩局部；三元結(jié)構(gòu)模式：進一步將風(fēng)險收入分為增值年薪〔或稱責(zé)任目標年薪〕和獎勵年薪兩局部。獎勵年薪視超額完成指標的幅度而定，實際上相當于超額完成指標到達一定幅度后才享有的額外獎金?！?〕風(fēng)險抵押金風(fēng)險抵押金分一次性交納并逐年按比例從風(fēng)險收入中提取和僅每年按比例從風(fēng)險收入中提取兩種?！?〕未完成規(guī)定目標的懲罰一般規(guī)定未完成規(guī)定指標，那么扣減風(fēng)險收入，缺乏那么相應(yīng)遞減風(fēng)險抵押金和基薪?！?〕掛鉤指標具體分為四類：風(fēng)險收入僅與利潤指標掛鉤；與利潤和資產(chǎn)保值增值指標掛鉤；與利潤和資產(chǎn)保值增值和職工平均工資增幅指標掛鉤；與利潤和資產(chǎn)保值增值、勞動生產(chǎn)率、工資利稅率、本錢等多種指標掛鉤?！捕彻善惫膭罟善惫膭畹念愋汀?〕股票購置：按購置價格變動與否和付款標準變動與否，進一步分為：固定本錢、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當時的公平市價購置一定數(shù)量的公司股票，受益人每年按固定付款金額歸還貸款，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優(yōu)惠。固定本錢、變動付款標準型：受益人按與業(yè)績掛鉤的付款標準還貸，如公司業(yè)績好，受益人可以按一定比例減少當年還款額，公司業(yè)績越好，還款減少比例越高，而公司業(yè)績低于一定標準那么不予減免。變動本錢、固定付款標準型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價購置公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購置股票的價格也是變動的，但經(jīng)營者按固定的折扣率付款。變動本錢、變動付款標準型：與上述相比區(qū)別在于付款折扣標準與公司當年業(yè)績掛鉤。〔2〕股票獎勵期初獎勵股票業(yè)績股票〔3〕后配股：指以后按規(guī)定條件可轉(zhuǎn)為普通股的一種特殊股票。〔4〕虛擬股票受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益?！踩彻善逼跈?quán)鼓勵股票期權(quán)：給予受益人在未來一段時間按預(yù)定的價格〔行權(quán)價〕購置一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。案例1：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)屢次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在根本生活補貼的根底上，按當月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費，根本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設(shè)計費2700元。當然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標，負責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工〞的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程工程設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)工程倍受冷落。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗工程，有心填補國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個工程，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準備階段，故當月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到根本生活補貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點？實施工資全額浮動后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。案例2：華東輸油管理的鼓勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食把戲少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣闊職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)發(fā)動工分工的積極性？通過分析知道，廣闊基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地開展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產(chǎn)。分析：請你根據(jù)需要和鼓勵理論分析華東輸油管理局的行為。案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的為難！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣闊的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。〞此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！〞大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好似只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的〔令人嘲諷和挖苦的〕質(zhì)量的象征品了。點評：我們必