如何讓績效考核不流于形式

[知識講解]如果把薪酬劃分為基本工資、短期激勵和長期激勵的話，績效獎金則屬于短期激勵?？冃И劷鸷突竟べY的不同在于：基本工資作為固定薪酬，是對員工從事某個崗位工作的一種報酬；短期激勵作為變動薪酬，與績效相關(guān)?？偟膩碚f，基本工資的作用是保留員工，短期激勵的作用是激勵員工。從這個角度來講，績效獎金在薪酬激勵中處于較為重要的位置。本文將對績效獎金設(shè)計中的幾個基本問題作一些探討。問題一：績效獎金起到的激勵作用具體來說，績效獎金的作用包括：引導(dǎo)員工行為，關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果，將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，支持企業(yè)文化和行為變革，吸引和保留高績效員工，降低薪酬成本?？冃И劷鸬淖饔脵C(jī)制示意如下：圖-1：績效獎金示意圖問題二：績效獎金的適用范圍這個問題研究的是誰可以參加短期激勵方案？短期激勵方案將被局限在高官層/或延伸到中層/或覆蓋全員？是否需要界定出對公司經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？如何考慮新員工（不滿一年）和特殊招聘的員工？例如，某公司由于尚未建立完善的績效考核體系，僅將績效獎金運(yùn)用于管理人員和營銷人員，其它人員并未涉及，這也是一種權(quán)衡的考慮。問題三：基本工資和績效獎金的總額水平20/80原則指出，企業(yè)要根據(jù)行業(yè)特點和發(fā)展階段，謹(jǐn)慎選擇重點激勵對象，即對于不同的群體，應(yīng)該瞄準(zhǔn)不同的薪酬市場水平，以使薪酬激勵效用的最大化。例如，某公司結(jié)合公司的薪酬策略和各崗位的工作特點，分別確定現(xiàn)金總收入如下：－高官層：市場的50分位－中層管理者：市場的50分位－銷售類、研發(fā)類：市場的75分位－其它類（制造、采購、職能等）：市場的50分位問題四：基本工資和績效獎金的組合比例在確定現(xiàn)金總收入（基本工資和績效獎金）的總額的基礎(chǔ)上，接下來需要確定基本工資和績效獎金的組合比例。針對不同的崗位人員，由于其對業(yè)績的影響程度的大小不一，基本工資和績效獎金的比例也會有所不同。這時需要分層分類考慮，一般來說，一線人員（直接業(yè)務(wù)人員）對業(yè)績的影響最大，二線人員（間接業(yè)務(wù)人員）次之，職能人員最低；級別越高，對績效的影響也越大。相應(yīng)地，對業(yè)績的影響程度越大，短期激勵占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高。例如，某公司根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定不同層級的績效獎金和基本工資的比例如下：－總監(jiān)級：50：50－經(jīng)理級：40：60－員工級：30：70問題五：選擇什么樣的指標(biāo)與獎金掛鉤對績效獎金影響最大的因素就是績效目標(biāo)的完成情況，一般情況下，指標(biāo)可以分為公司指標(biāo)、部門指標(biāo)和個人指標(biāo)，因此，該問題考慮的是：績效獎金除了與個人績效指標(biāo)掛鉤外，是否還需要與公司指標(biāo)或者部門指標(biāo)掛鉤。舉部門經(jīng)理的例子來說，若績效獎金與公司指標(biāo)完成情況掛鉤，優(yōu)點是可以增強(qiáng)部門間的協(xié)作性，讓部門經(jīng)理共擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險與收益；而缺點是個人對公司績效的影響程度不大，有可能弱化了個人績效導(dǎo)向。問題六：績效獎金的來源績效獎金的來源解決的是根據(jù)什么因素來決定獎金池多少的問題，獎金池的大小與經(jīng)營策略密切有關(guān)，通常需要董事會來決定。一般有幾種方式來決定績效獎金的來源：1、固定公式：例如，董事會下達(dá)銷售額指標(biāo)，當(dāng)公司超額完成該指標(biāo)時，根據(jù)利潤率情況加以分類，按凈利潤相應(yīng)比例（經(jīng)驗值）提取績效獎金。表-1固定公式法確定獎金池（舉例）利潤率提取凈利潤的比例(,5%)0[5%,8%)8%[8%,10%)12%[10%,)15%2、與歷史業(yè)績比較：如果超過去年的業(yè)績水平，則發(fā)放業(yè)績獎金。3、同業(yè)比較：預(yù)先選擇目標(biāo)比較的同行業(yè)公司，通過與目標(biāo)企業(yè)的業(yè)績比較，決定績效獎金的發(fā)放。綜上所述，將以上幾個基本問題弄清楚，有助于更好地設(shè)計好績效獎金，進(jìn)一步發(fā)揮績效獎金的激勵作用。[案例回放]張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機(jī)會。"這兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！"說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。"其實在我們公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)你們說我該聽誰的吧。"張童喝了口水，緩和了一下情緒。"大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙乎了好幾天，其實后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調(diào)試，可我們根本就抽不出人來呀。對你區(qū)域來說，這個單子可能關(guān)系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責(zé)任又該誰來負(fù)呢？""今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？"說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時候會管點兒用。“沒有功勞也有苦勞嘛”有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂帳。在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法?？偨Y(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于‘信息中心為我們實現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)’之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過。至于技術(shù)人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術(shù)指標(biāo)。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平？他也說不出個道道來?！岸颊f信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假啊！”張童時常感慨。前不久，他從朋友那里聽說“平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應(yīng)居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復(fù)雜化?！睘榱俗審埻判模麄冃攀牡┑┑卣f“我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白。”話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。[今日思考]

（1）結(jié)合本案例，談?wù)勀愕南敕ǎ?/p>

[案例解析]案例中的張童面臨著很困難的局面，但仔細(xì)思考一下我們便會發(fā)現(xiàn)，造成這種形勢的根本原因在于該公司信息中心的員工數(shù)量絕對不足，而非績效考核不盡合理。該公司目前處在一個快速變化的時期，各種各樣的工作擺在信息中心的面前，他們目前的人力完全應(yīng)付不了，即便找到一種科學(xué)合理的績效考核制度，也不能讓他們走出窘境。所以，張童當(dāng)前最迫切的工作的是招聘新人和加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)。回到績效考核的主題。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。首先是考核周期過長?？冃Э己说囊淮笞饔檬菭恳蛯?dǎo)向，即通過考核使得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、信息中心和其他部門負(fù)責(zé)人及時進(jìn)行溝通，找出工作改進(jìn)的方向。其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不象業(yè)務(wù)部門那樣可以通過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業(yè)務(wù)部門的方法。再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財務(wù)部進(jìn)行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮。這事實上體現(xiàn)了360度考核的思想，但一旦360度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準(zhǔn)確。所以，我們在很多企業(yè)常?？吹剑谀昴┙M織的互評活動中，信息中心、人力資源部和財務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明。如何對信息中心等支持部門進(jìn)行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題?？梢哉f，沒有一種固定的模式，而應(yīng)視企業(yè)特點和所處發(fā)展階段而定。就案例中公司來說，我們建議采取以工作計劃為主的考核方法，按月進(jìn)行考核。該公司處在一個快速變化的時期，既有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成，又必須維護(hù)好要求多多的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數(shù)，顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績效指標(biāo)很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。采用工作計劃考核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負(fù)責(zé)人提出部門工作計劃，經(jīng)與公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)后提交給人力資源部或公司管理委員會等機(jī)構(gòu)；人力資源部或公司管理委員會根據(jù)公司工作計劃等級分類的規(guī)定，對各部門工作計劃進(jìn)行分類；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃；考核期結(jié)束后部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通，并根據(jù)員工工作計劃的完成情況進(jìn)行打分；人力資源部或管理委員會根據(jù)各考核相關(guān)部門提供的信息對各部門進(jìn)行考核，并依據(jù)分類工作計劃的考核標(biāo)準(zhǔn)確定部門績效水平和薪酬?？梢姡捎霉ぷ饔媱澘己朔ǖ暮锰幵谟诰哂谐浞值撵`活性，而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期任務(wù)，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現(xiàn)。最后要說一說平衡計分卡。它確實是一種經(jīng)過實踐驗證的科學(xué)的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復(fù)雜化了。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802