電大現(xiàn)代管理

現(xiàn)代管理專題一、單選題：（每題1分，共15分）1、 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，（C無形資產(chǎn)）的投入起決定性的作用。2、 "會(huì)使用網(wǎng)絡(luò)查找資料”屬于（C知道怎么做的知識(shí)）。3、 企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計(jì)（A業(yè)務(wù)流程）。4、 阿吉瑞斯認(rèn)為：組織進(jìn)行適應(yīng)性學(xué)習(xí)的主要方式是（A單環(huán)學(xué)習(xí)）。5、 酒店和航空公司聯(lián)盟，凡在酒店消費(fèi)達(dá)一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費(fèi)機(jī)票；或者，在航空公司累積飛行達(dá)一定里程的顧客也可免費(fèi)入住酒店。此聯(lián)盟屬于（C）。A生產(chǎn)計(jì)劃B物流D需求E人事5、 在強(qiáng)化理論中，強(qiáng)化可分為（BCDE）。B積極強(qiáng)化C懲罰D消極強(qiáng)化E自然消退6、 一般說來，人力資源管理的內(nèi)容包括以下（ABCDE）方面。A.人力資源規(guī)劃B.工作分析C.招聘與挑選D.培訓(xùn)開發(fā)巳績效考評(píng)7、 組織文化的功能包括（ABCDE）。A.導(dǎo)向功能B.約束功能C.凝聚功能D.激勵(lì)功能巳輻射功能8、 隱性知識(shí)與顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的主要模式包括（ABCD）。A.社會(huì)化過程B.外化過程。.綜合過程D.內(nèi)化過程9、 企業(yè)的知識(shí)資源通常表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面（ACD）。A.企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產(chǎn)B.資金資源C.智力資源D.信息資源巳設(shè)備資源6、 VAN的中文含義是（C）。A信息主管B電子訂貨系統(tǒng)C商業(yè)增值網(wǎng)D計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)7、 其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理的是（B）。B企業(yè)資源計(jì)劃8、 （B）認(rèn)為：?jiǎn)T工們除了物質(zhì)性和社會(huì)性的需要外，還有自我實(shí)現(xiàn)的需要。B自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)9、 （DJIT）的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。10、 （D目標(biāo)管理）的管理方式是以"自我管理”代替"壓制性管理”。11、 職工道德規(guī)范屬于企業(yè)文化的哪個(gè)層次？（D制度層）12、 對(duì)一家汽車制造企業(yè)來說，半成品、零部件、原材料的需求是（A相關(guān)需求）。13、 一個(gè)"接受權(quán)力差距的程度"高的國家的人民通常（C沒有參與管理的要求）。14、 美國的心理學(xué)家赫茲伯格在1959年提出了（C雙因素論）。15、 在博弈論中，占優(yōu)戰(zhàn)略存在于：（A無論其他博弈者采取什么戰(zhàn)略，該博弈者的戰(zhàn)略是最好的）。二、 多選題：1、 企業(yè)再造的原則（ABC）。A以流程為中心B堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理C顧客導(dǎo)向D共同愿景E團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)2、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要是（ABCDE）。A組織的松散性B行為的戰(zhàn)略性C合作的平等性合作關(guān)系的長期性E整體利益的互補(bǔ)性和管理的復(fù)雜性3、 業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是（AC）。A執(zhí)行流程的人越少越好B以團(tuán)隊(duì)方式構(gòu)造新流程C對(duì)流程服務(wù)對(duì)象，越簡(jiǎn)便越好D合并工序E將平行式流程改為同步工程4、 供應(yīng)鏈管理主要涉及的領(lǐng)域有（ABCD）。10、下列哪些生產(chǎn)技術(shù)和模式已經(jīng)包含了資金流？（AD）A.MRPIIB.閉環(huán)MRPC.MRPD.ERPEE.AM三、 判斷題。（每題1分，共10分）1、再造的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)形態(tài)由傳統(tǒng)的以職能為中心的職能導(dǎo)向型向新型的以流程為中心的流程導(dǎo)向型的根本轉(zhuǎn)變。（對(duì)）2、 適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個(gè)階段。（錯(cuò)）3、 企業(yè)最終產(chǎn)品和為售后服務(wù)準(zhǔn)備的零件屬于獨(dú)立需求。（對(duì)）4、 從物料需求計(jì)劃的輸入系統(tǒng)主要有三部分組成：主生產(chǎn)計(jì)劃、庫存狀態(tài)記錄和物料清單。（對(duì)）5、 企業(yè)資源計(jì)劃最早是由美國著名的IT分析公司加特納提出的。（對(duì)）6、工作環(huán)境屬于保健因素。（對(duì)）7、 納什均衡是這樣一種狀態(tài)，在對(duì)手的策略選定的條件下，各個(gè)對(duì)局者所選擇的策略都是最好的。（對(duì)）8、 閉環(huán)MRP是在制造資源計(jì)劃MRPII的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（錯(cuò)）9、 戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的型式是相互持股投資。（錯(cuò)）10、 向顧客學(xué)習(xí)就是實(shí)行標(biāo)桿戰(zhàn)略。（錯(cuò)）四、 簡(jiǎn)答題。（每題7分，共35分）1、 業(yè)務(wù)流程改造的原則和策略是什么？業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是：執(zhí)行流程時(shí)，插手的人越少越好；在流程服務(wù)對(duì)象（顧客）看來，越簡(jiǎn)便越好。根據(jù)這一原則的要求，我們可以采取下面一些改造策略：①將幾道工序合并，歸一人完成：②完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程；③將連續(xù)和（或）平行式流程改為同步工程。2、 簡(jiǎn)述彼得?圣吉的五項(xiàng)修煉。（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是系統(tǒng)的觀點(diǎn)與動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)。二是相互聯(lián)系的觀點(diǎn)。（2）自我超越。自我超越，是勝過自己的意思，是指自我極度實(shí)現(xiàn)，達(dá)到自我高峰。（3）改善心智模式。改善心智模式就是發(fā)掘我們內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視，即時(shí)修正，使其能反映事物的真相。D（4）建立共同愿景。共同愿景是一個(gè)期望的未來景象和意象，是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命上真正內(nèi)心所向往的能力。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)體成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，是通過開放型的交流，發(fā)現(xiàn)問題、互相學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短達(dá)到共同目的的過程。3、 企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的管理思想是什么？（1）體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。（2） 體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。"精益生產(chǎn)”的思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。（3） 體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。"敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成"虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用"同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是"敏捷制造”的核心思想。4、 人本管理的基本方法有哪些？（1）目標(biāo)管理。以人為本的目標(biāo)管理在一般意義上的目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策。（2）企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想、管理模式、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)個(gè)性、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。（3）工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化。工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進(jìn)行工作，以充分發(fā)揮自己的特長。工作擴(kuò)大化是指擴(kuò)大工作內(nèi)容，使員工承擔(dān)更多的責(zé)任。工作豐富化是指把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作之中。工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化是能夠很好地體現(xiàn)以人為本的思想的管理方法，它可以擴(kuò)張人的知識(shí)和技能，挖掘人的創(chuàng)造潛力，激勵(lì)員工承擔(dān)更大的職責(zé)，給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和施展才能的空間（4）溝通。企業(yè)必須創(chuàng)造適合于員工間溝通條件和環(huán)境，培養(yǎng)員工溝通的技能，使溝通在企業(yè)內(nèi)部盡可能無障礙地進(jìn)行。（5）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個(gè)性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)，以克服由于工作任務(wù)或職權(quán)等方面的不利影響，取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。5、 阻止市場(chǎng)進(jìn)入的幾種策略有哪些？（1）擴(kuò)大生產(chǎn)能力策略。壟斷者為阻止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)，壟斷者擴(kuò)大生產(chǎn)能力，就能夠采用降價(jià)策略。（2）"保證最低價(jià)格”條款的策略。所謂"保證最低價(jià)格”條款策略是指某商店規(guī)定，顧客在本商店購買這種商品一定時(shí)期內(nèi)（如一個(gè)月），如果其他任何商店以更低的價(jià)格出售同樣的商品，本店將退還差價(jià)，并補(bǔ)償差額的一定百分比（如10%）。（3）限制進(jìn)入定價(jià)策略。限制進(jìn)入定價(jià)是指現(xiàn)有企業(yè)通過收取低于進(jìn)入發(fā)生的價(jià)格的策略來防范進(jìn)入。潛在進(jìn)入者看到這一低價(jià)后，推測(cè)出進(jìn)入后價(jià)格也會(huì)那么低甚至更低，因而進(jìn)入該市場(chǎng)終將無利可圖。（4）掠奪性定價(jià)策略。掠奪性定價(jià)是指將價(jià)格設(shè)定為低于成本，而期望由此發(fā)生的損失在新進(jìn)入企業(yè)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被逐出市場(chǎng)后，掠奪企業(yè)能夠行使市場(chǎng)權(quán)力時(shí)可能得到U補(bǔ)償。這也是一種價(jià)格報(bào)復(fù)策略。五、分析題。1、假使兩家企業(yè)就做不做廣告展開博奕，他們的得益矩陣如下所示：（單位：萬元（1）如果企業(yè)A選擇不做廣告，那么企業(yè)B會(huì)如何選擇？（2）請(qǐng)指出得益矩陣中的占優(yōu)戰(zhàn)略。1、 答：（1）做廣告。（5分）（2）（300,300）（5分）2、 案例分析：如果一個(gè)消費(fèi)者想到"國美電器”的網(wǎng)站上查詢一下最近有什么特價(jià)消息，如果他對(duì)國美不是很熟悉，那么他很可能會(huì)輸入這個(gè)網(wǎng)址：。問題：2、（1）出現(xiàn)這種情況的可能原因是什么？國際域名被別人搶注了。（5分）（2）中國的企業(yè)應(yīng)如何防止這種情況發(fā)生？企業(yè)應(yīng)盡早申請(qǐng)企業(yè)域名；企業(yè)要申請(qǐng)多個(gè)不同結(jié)尾的域名，至少包括拼音、漢字、英文域名，以及國際、國內(nèi)域名。（5分）一、單選題：（每題1分，共15分）1、 牛頓定律、供求規(guī)律是（B知道為什么的知識(shí)）。2、 學(xué)習(xí)型組織的概念是由（B彼得?圣吉）最先提出的。3、 推進(jìn)信息化的三項(xiàng)關(guān)鍵資源為（A技術(shù)、組織管理、人）。4、 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）的概念最先由（B日本豐田）公司提出并推廣的。5、 IBM公司的組織文化是（A學(xué)院型）。6、 企業(yè)信息主管簡(jiǎn)稱（DCIO）.7、 企業(yè)資源計(jì)劃發(fā)展的四個(gè)階段按其發(fā)展順序可排列的（CMRP---閉環(huán)MPR---MRPH---ERP）.8、 雙因素理論是由美國心理學(xué)家（D赫茲伯格）于1959年提出的.9、 亞當(dāng)斯認(rèn)為，如果一個(gè)人感到與他人相比個(gè)人所得的報(bào)酬小于個(gè)人的貢獻(xiàn)，則會(huì)感（B不公平）。10、 人力資本可以通過知識(shí)、技能、智慧等腦力勞動(dòng)消耗，轉(zhuǎn)移其自身價(jià)值，創(chuàng)造成新的成果。這指的是人力資本的（C增值性）。11、 一位老師傅將他一輩子積累的經(jīng)驗(yàn)和訣竅總結(jié)出來，寫了一本書。這是知識(shí)的（B外化過程）。12、 企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務(wù)，簡(jiǎn)稱（AB2B）。13、 （B虛擬聯(lián)盟）是靠對(duì)行業(yè)法規(guī)的塑造，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的控制以及對(duì)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握來協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務(wù)。14、 企業(yè)最終產(chǎn)品和（D為售后服務(wù)準(zhǔn)備的零件）屬于獨(dú)立需求。15、 如果您打算給企業(yè)的產(chǎn)品做網(wǎng)絡(luò)廣告，您可能會(huì)和以下哪個(gè)網(wǎng)站聯(lián)系？（A）二、 多選題：1、 深度匯談的基礎(chǔ)條件包括（ABC）.A懸掛假設(shè)B視彼此為工作伙伴C深度匯談精義與架構(gòu)的制定D自主管理E不斷學(xué)習(xí)2、 根據(jù)聯(lián)盟目標(biāo)取向的不同戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為（AC）.A產(chǎn)品聯(lián)盟B價(jià)格聯(lián)盟C知識(shí)聯(lián)盟D促銷聯(lián)盟E股權(quán)聯(lián)盟3、 美國著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家馬斯洛于1943年首次把人的需要分為多個(gè)層次，具體包括（ABCDE）.A生理的需要B安全的需要C友愛和歸屬的需要D尊重的需要E自我實(shí)現(xiàn)的需要4、 歸因論認(rèn)為，一般人對(duì)過去成功或失敗的歸因可做出（ACDE）歸因.A努力程度B時(shí)間關(guān)系C任務(wù)難度D機(jī)會(huì)運(yùn)氣E能力大小5、 人本管理的原則主要有（ABCD）。A個(gè)性化發(fā)展原則B引導(dǎo)性管理原則C環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則D人與組織共同成長原則E參與原則6、 以下哪些是企業(yè)的無形資產(chǎn)？（ABCE）A銷售渠道B技術(shù)流程C組織文化D決策能力E專利7、 知識(shí)管理的原則包括（ACD）。A積累B以人為本C共享D交流E創(chuàng)造8、 以下哪些符合人本管理的思想？（ABD）A工作輪換B工作豐富化C金字塔組織結(jié)構(gòu)D參與管理E集權(quán)9、 常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)構(gòu)主要有（ACD）。A合資企業(yè)B獨(dú)資企業(yè)C相互持股投資D功能性協(xié)議E收購兼并10、 企業(yè)再造的原則有（ACD）。A以流程為中心B以生產(chǎn)為中心C顧客導(dǎo)向D堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理E以產(chǎn)品為導(dǎo)向三、 簡(jiǎn)答題。（每題8分，共32分）1、 企業(yè)的知識(shí)資源特征表現(xiàn)在哪些方面？（1）企業(yè)的知識(shí)資源是無形的（2）企業(yè)的知識(shí)資源可以反復(fù)利用（3）企業(yè)的知識(shí)資源不會(huì)枯竭（4）企業(yè)的知識(shí)資源可以充分共享（5）企業(yè)的知識(shí)資源的使用不會(huì)出現(xiàn)邊際報(bào)酬遞減2、 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因是什么？（1）提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力（2）開拓新的市場(chǎng)（3）爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）促進(jìn)研究與開發(fā)（5）降彳氐經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（6）防止競(jìng)爭(zhēng)過度（7）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)3、以人為本管理的基本方法有哪些？以人為本的管理方法是極其豐富且形式多樣的。（1）目標(biāo)管理.以人為本的目標(biāo)管理在一般意義上的目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策。（2）企業(yè)文化建設(shè).企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想、管理模式、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)個(gè)性、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等…（3）工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化.可以擴(kuò)張人的知識(shí)和技能，挖掘人的創(chuàng)造潛力，激勵(lì)員工承擔(dān)更大的職責(zé)，給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和施展才能的空間。（4）溝通.以人為本的管理中的溝通指的是人與人之間的信息交流。（5）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo).權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個(gè)性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)。4、人本管理的特征是什么？（1）人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。（2）人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。（3）人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。（4）人本管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。（5）人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。（6）人本管理是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。四、 論述題。（共13分）假如您所在的企業(yè)正在實(shí)施知識(shí)管理，您認(rèn)為在知識(shí)管理實(shí)施過程中應(yīng)特別注意哪些方面的工作？為了更好地完成知識(shí)管理的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的目的，企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理時(shí)應(yīng)特別注意做好以下幾個(gè)方面的工作：（1）設(shè)立知識(shí)主管（2）建立起知識(shí)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（3）營造一種有利于企業(yè)的知識(shí)資源的開發(fā)和利用的環(huán)境（4）真正重視知識(shí)的價(jià)值（5）建立收益遞增網(wǎng)絡(luò)（6）通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)把員工聯(lián)系起來（7）承認(rèn)個(gè)人在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特性五、 分析題。（每題10分，共20分）1、假設(shè)企業(yè)A和企業(yè)B都是服裝生產(chǎn)商，它們都可以生產(chǎn)中檔和高檔服裝，不同選擇下企業(yè)的得益矩陣如下（利潤單位：萬元）：生產(chǎn)服裝的博弈（1）這兩個(gè)企業(yè)有沒有占優(yōu)戰(zhàn)略？為什么？（2）該博弈有沒有納什均衡？為什么？1、答：（1）無。如果A采取中檔戰(zhàn)略，那么B選擇高檔戰(zhàn)略是最好的；如果A采取高檔戰(zhàn)略，那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。即A不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。同樣，B也不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。（2）有。如果A選定高檔戰(zhàn)略，那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。這是一個(gè)納什均衡點(diǎn)，即（高檔，中檔）。反之，如果B選定高檔戰(zhàn)略，那么A選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。這也是一個(gè)納什均衡點(diǎn)，即（中檔，高檔）。2、 案例分析一一臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造臺(tái)灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。問題：（1）臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)為什么要進(jìn)行企業(yè)再造？（2）宏基集團(tuán)再造后的流程是什么樣的？2、（1）臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)為什么要進(jìn)行企業(yè)再造？（5分）來自顧客的挑戰(zhàn)：買賣關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到了顧客一方來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的變化和競(jìng)爭(zhēng)來自變化的挑戰(zhàn)：如進(jìn)入國際化經(jīng)營階段（2）宏基集團(tuán)再造后的流程是什么樣的？（5分）"速食店模式"，就是將原來在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題：1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2.這種方法的特點(diǎn)有哪些？3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。.特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2:升任公司總裁后的思考問題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢(shì)：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù)，起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作;最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思路，保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、 對(duì)于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)夕卜人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識(shí)別存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。案例3:準(zhǔn)確決策與盲目投資決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？1.決策過程包括：（1）識(shí)別問題（2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案（4）分析評(píng)價(jià)方案（5）選擇方案（6）實(shí)施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響科學(xué)決策需要注意：①?zèng)Q策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯問題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你怎樣的啟示？此案例蘊(yùn)含了"科學(xué)用人”的管理思想。黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。案例5：鯰魚效應(yīng)一一問題：1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？2.請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的"鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些"職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了"鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了"不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。案例6:廚房失火問題：1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？此案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能？預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是"防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例主要說明了管理的控制職能。案例七：西湖公司的控制系統(tǒng)（1） 雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2） 假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3） 就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。案例7:宇宙冰箱廠1.企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該"因事設(shè)人”還是"因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3.你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。簡(jiǎn)答題1.什么是現(xiàn)代"管理理論的叢林”？答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱作"管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2.企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答:企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對(duì)下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)