薪酬體系診斷報告

-.z.薪酬體系診斷報告目錄第一章、薪酬制度的分析與評價第一節(jié)、集團薪酬組織分析第二節(jié)、集團薪酬職能分析第三節(jié)、集團薪酬制度分析第二章、員工薪酬調研分析第一節(jié)、員工薪酬問題盤點及分析第二節(jié)、關于薪酬問題的要素相關性分析第三章、外部薪酬調研分析第四章、薪酬診斷第一節(jié)、*薪酬管理制度的總體評價第二節(jié)、薪酬改善建議第五章、薪酬建立規(guī)劃第六章、薪酬建立第一節(jié)、寬帶薪酬表第一章：公司現有薪酬制度的分析與評價一．集團薪酬構成分析〔組織分析〕集團總人數235人〔截止2011年8月4日〕集團總部人才公司鉦黔公司17575468教育投資公司鎮(zhèn)海后勤463727102、集團薪酬構成分析〔按組織薪酬總量分〕集團總人數235人〔截止2011年8月4日〕集團總部人才派遣公司鉦黔公司1230001450001860014900162250教育投資鎮(zhèn)海后勤26000191507426084580526493、集團薪酬構成分析〔按組織平均薪酬分〕集團總人數235人〔截止2011年8月4日〕集團總部人才公司鉦黔公司72352543372037252386教育投資公司鎮(zhèn)海后勤650031912007313252644、集團薪酬構成分析〔按人力本錢率分〕10年組織營業(yè)額后勤效勞鎮(zhèn)海10年組織本錢比后勤鎮(zhèn)海分析：該項分析需結合每個組織的產出來核算出每個組織的人力本錢率1、就產出投入比來講教育投資和人才派遣及鉦黔公司都是新成立的公司，屬于投資階段這個時候人員的工資高產出低雖然是個正?，F象，但是這個階段隱形產出會很高，〔諸如團隊建立、客戶關系建立、流程建立、戰(zhàn)略目標梳理及分解等〕但是目前卻得不到這些信息從而讓組織的人力本錢率無法進展橫向比照。2、從薪酬分配來講集團總部因為有眾多高管人員人均薪酬派在第一是正常的，但是集團總部也是個不產生顯性收益的機構。則要進展人力本錢產出與奉獻比擬的時候更多的也要關注他的潛在價值創(chuàng)造?！仓T如集團戰(zhàn)略制定，管控模式建立，盈利模式設計，文化建立，業(yè)務指導與精進等〕目前集團總部得到了經濟價值的表達，但公司卻沒有給予相應的績效引導，從而讓組織價值無法比擬。3、從整個分析來看績效評價和薪酬沒有形成很好的配套，例如威瑯是一個成熟公司它的績效和薪酬的給付在于它創(chuàng)造了多少顯性的利潤，而人才派遣和鉦黔公司等初創(chuàng)的公司這個時候創(chuàng)造不了利潤則績效就必須要關注隱形的價值。二、集團人力資源構成分析〔職能分析〕集團總人數235人〔截止2011年8月4日〕營銷人員客服人員資源人員人力資源財務人員1346581411總經辦管理人員〔3B以上〕市場部助理人員營運部10人23人1人13人34人2、集團人力資源構成分析〔按職能總量薪酬分〕集團總人數235人〔截止2011年8月4日〕營銷人員客服人員資源人員人力資源財務人員總經辦管理人員〔3B以上〕市場部助理人員營運部3、集團人力資源構成分析〔按職能平均薪酬分〕集團總人數235人〔截止2011年8月4日〕營銷人員客服人員資源人員人力資源財務人員總經辦管理人員〔3B以上〕市場部助理人員營運部4、薪酬指標匯總分析集團人均薪酬集團最高薪酬集團最低薪酬集團最大薪酬比30272000050040：1分析：該項分析需結合每個職能的產出來分析職能部門的回報是否公平1、威瑯是一個效勞性的公司因為顯性本錢很少價值創(chuàng)造更多是通過效勞創(chuàng)造出來的，而效勞的價值創(chuàng)造更多依耐與打造一種組織競爭力，一種差異化的效勞模式，一種對客戶需求的超強理解能力，一種更具針對性的產品組合模式。但是目前需要的這些能力在組織的價值創(chuàng)造及價值評價中卻無法得到表達。2、從現有的職能人力本錢比擬來看，營銷職能在價值匯報中的比率占得太低，這一方面因為營銷人員編制太少，另一方面在于營銷的回報模式無法獲得高回報造成的。3、集團最大薪酬比與市場平均來看具有競爭力，集團平均薪酬在目前我們所處的各個區(qū)域比擬的話根本能滿足競爭需要，但平均與最高薪酬的比例偏低。整體收入趨于穩(wěn)定等元素也阻礙了生產力的進一步發(fā)揮。三、薪酬制度分析1、現在沒有完善而獨立的薪酬體系，現有薪酬體系與人力資源制度合并在一起，已經使用了很多年，從11年新進員工來看管理層員工很多都使用了總經理特別補助，而且使用的額度很大占到了薪酬很大的一個比重，這充分說明改薪酬制度已經無法適應現在的需要了。2、由于沒有獨立的薪酬體系和制度使得在日常的調薪晉級方面不管是審批流程還是調整額度都缺乏制度參考從而變得比擬隨意。3、沒有明確定義出在調薪、晉級、不同管理者應該擔負什么責任從而讓很多關于薪酬審批的流程很多一線管理者根本不考慮人力本錢增長的壓力將這個矛盾統(tǒng)統(tǒng)匯總到總經理處。4、薪酬談判和定薪由于沒有相關依據參考導致很多人都在談薪定薪，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性從而讓薪酬變得更加混亂，最終有導致員工不比業(yè)績比薪水的風險。5、目前公司將薪酬制度和行政級別做對接，不同的崗位處在同一個行政級別是正常的事情，但行政級別不等同于薪酬級別，而由于現在沒有完善的薪酬級別，導致員工在同一個行政級別上比擬薪酬。這也嚴重的影響了薪酬的部均衡性。6、由于沒有完善的寬帶薪酬體系導致薪酬對于薪酬的外部均衡性抵抗能力很差。從而不得不靠大面積的給予總經理特別補助來搶奪人才。7、由于沒有薪酬體系導致加薪和晉升行政級別產生了必然的聯系，其實行政級別是和崗位產生必然聯系的也就是說崗位沒有改變原則上行政級別不改變，但薪酬級別可以改變。而我們現在加薪與行政級別的對接很大程度上破壞了薪酬的個體均衡性綜合分析：威瑯現在已經迫切需要一個完善的薪酬體系制度來規(guī)和指導所有的薪酬業(yè)務。第二章：員工薪酬調研分析一、日常工作中組織對于薪酬的建議及問題匯總分析〔問題從面談收集整理而來〕1、應明朗一些。從目前狀況看，績效工資并沒有到達原設想的目的，反而挫傷了局部員工的積極性。2、增加業(yè)績薪酬，減少崗位薪酬。3、薪酬制度應當明確、公平、公正，不能因人而異，主觀，人為因素太多。4、上層管理部門對各部門各期的業(yè)績的評價決定了各部門的績效工資，不應僅僅公開這種評價的結果，應同時公開其原因，依據以及過程，以起到協(xié)調部門關系及鼓勵員工的作用。5、上下好壞在于比擬但員工沒有方法比擬6、業(yè)績與薪酬應嚴密結合；薪酬應更具有市場競爭力，應能留住人才、鼓勵人才。7、付出與收入要相等。8、能者多勞，按勞分配。9、獎罰清楚。10、可以發(fā)揮興趣特長，使本人在工作領域中有更大的潛能發(fā)揮，在這方面給予一定的獎勵。11、根據各單位及各崗位不同，相應地實行多種薪酬模式；高管人員實行年薪制，機關職能部門員工實行崗位工資制，12、學歷也應是薪酬設計中的關鍵條件，此條件有利于鼓勵職工努力學習專業(yè)理論知識，提高職工的業(yè)務能力；工齡也應是薪酬設計中的條件，工齡長，積累的工作經歷就多，解決工作中的問題能力總是要比工齡短的強。從員工的薪酬提議匯總分析可以發(fā)現威瑯〔中國〕人力資源集團員工意見集中在：〔1〕薪酬制度要明確，薪酬數額的評定應客觀、公開；〔2〕薪酬與業(yè)績、責任嚴密聯系；〔3〕賞罰清楚，強調奉獻；〔4〕提高薪酬的鼓勵性；〔5〕多樣化薪酬模式。這些意見將作為我們制定薪酬制度時的重要參照。二、關于薪酬問題的要素相關性分析職位、工作年限、學歷水平與薪酬滿意度的相關性分析問題：您對自己目前的薪酬水平是否滿意？不同職位的員工答復情況匯總就職位來看，高層管理者、中層管理者和一般員工都是“滿意〞的比“不滿意〞的比例高，只有“主管〞這一層，感到不滿意的比重比擬高，或許他們的薪酬差異大，從而讓他們感到“有不公平感〞的緣故吧。學歷因素對薪酬滿意度的影響力最小，因為不管從哪個學歷水平來看，“滿意〞與“不滿意〞的比例都近于50％。職位、工作年限、學歷水平與對薪酬鼓勵作用認識的相關性分析問題：您認為目前的薪酬制度對員工起到了足夠的鼓勵作用嗎？從以上3表的統(tǒng)計結果來看，職位、工作年限和學歷三種要素對于員工對薪酬制度鼓勵作用的認可程度影響不是很大，但也有以下幾點值得我們注意：〔1〕從職位角度看，中層管理者認為“沒有起到鼓勵作用〞的比例最高，而中層又是一個單位提高績效的關鍵，因此如何加強對中層管理者的鼓勵還值得細致考慮；〔2〕從工作年限的角度看，工作1年以的新員工竟然有73％的人認為“沒有起到鼓勵作用〞，這一信號一方面說明新員工尚未適應新的工作環(huán)境，另一方面也提醒我們，現有的薪酬制度很可能對人才沒有吸引力。第三章：外部薪酬分析公司考核專員主管經理總監(jiān)西部人力無2000+獎金4500+獎金6000+獎金8000+分紅+配車眾業(yè)無2000+5000+獎金無菲斯克無3500+4000-70001萬+分紅萬友〔國營〕無無數據三流無2500無提成技術處理外部數據結果如下：分析：結合公司的定位人力資源部重點調研了較為知名的同行。從薪酬比擬來看，目前區(qū)域較知名同行企業(yè)薪酬相差不大，威瑯在月收入上處于領先水平。但在整體報酬上尤其是高管鼓勵、威瑯的競爭優(yōu)勢并不明顯，例如西部在福利上投入很大，而菲斯克的年終鼓勵很大。從薪酬模式上分析大多企業(yè)針對營銷領域采取的均是底薪加提成方式〔上不封頂〕，這可能是威瑯優(yōu)秀營銷人才流失的原因之一〔業(yè)營銷人員隊伍均不大，但都趨于穩(wěn)定〕從薪酬短期鼓勵來看，由于針對重要人才的短期鼓勵、業(yè)適合流動的企業(yè)差異不大，導致業(yè)中高端人才流動不大趨于穩(wěn)定，也就是說已目前威瑯的薪酬從業(yè)挖重要人才的話可行性不高。與行業(yè)外薪酬比擬的話，威瑯處于中間水平，比制造業(yè)好〔但大型制造業(yè)對員工有品牌拉力和職業(yè)生涯開展的拉力〕，但比熱點行業(yè)〔例如房地產差距仍然很大〕。綜上：威瑯對于核心人才要關注長期鼓勵和非物質鼓勵；對于人才引進要關注相關行業(yè)〔人才市場、人才報〕對于集團高管人才重點關注小集團總部核心崗位或者大集團公司專業(yè)管理人員。第四章：薪酬診斷一、公司薪酬管理制度的總體評價首先，從薪酬的構成來看，公司根本上支付的是經濟性報酬，其中又以工資為絕對主導。工資多以80％的根本工資和20％的績效工資構成，津貼、獎金等非常有限，可見薪酬構成非常缺乏多樣性。而員工們也普遍反映了這種意見，對保險、津貼等福利工程抱有一定的期望。公司的薪酬體系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非經濟性報酬上加強建立，這樣可以在不增加總的薪酬本錢的情況下提高薪酬制度的鼓勵作用。第二，從薪酬確實定和發(fā)放來看，員工們的意見集中在績效工資的評定方面。很多員工表示不了解薪酬制定的細則，不清楚自己的工資數額是如何確定下來的；由于薪金是的，所以也不清楚他人的工資數額，沒有比擬性，就難免對公正性產生疑心。更為重要的是，在不了解績效評定細則的情況下，員工們就失去了進一步努力的方向。綜上還需要加大對薪酬的評定方法的宣傳力度。第三，從薪酬體系的實施效果來看，由于采用了大面積的績效工資制，從而讓一局部員工有“干好干壞一個樣〞的感覺，在獎金鼓勵方面還存在一個問題，就是績效對收入的影響甚微，一旦設定了上限，無疑是在打壓員工的士氣，讓員工感覺“干得再多也只能得到則多〞。最后，從薪酬的評定根底來看，除銷售人員的業(yè)績比擬容易用定量的指標來衡量之外，其他類的工作往往需要用定性的指標來評定，尤其是行政事務類的工作人員。這樣就難免在評定的時候帶有很強的主觀性，一旦主管與員工溝通缺乏，就會產生矛盾。因此威瑯〔中國〕人力資源集團公司的薪酬體系中必須強化溝通和仲裁機制，這對日后薪酬體系的完善來說也是必需的。二、公司薪酬管理改善建議改變薪酬構造，增強鼓勵性因素。薪酬從其實際效果來說可以分為兩類，一類是保健性薪酬〔或稱為維護性薪酬〕，比方工資、固定津貼、社會強制性福利、公司部統(tǒng)一的福利工程等；另一類是鼓勵性薪酬，比方獎金、物質獎勵、股份、培訓等等。如果保健性薪酬達不到員工期望，會使員工缺乏平安感，因而易于發(fā)生人員流失以及招聘不到員工等情況。相反，高工資和高福利能吸引并留住員工，但容易被員工理解為是應得的待遇，因而無法起到鼓勵作用。企業(yè)應當根據自身的特點，采取不同的薪酬構造。對于公司來說，目前處于快速開展階段，業(yè)務調整也較大，員工難免在心理上有一定的壓力和緊，但在不提高薪酬總量的條件下，應當從構造上入手，增加福利和津貼等容，同時在績效薪酬的評定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時鼓勵員工通過多做奉獻多得收入。改變計酬方式，提高薪酬的鼓勵作用?，F代企業(yè)中，計酬方式包括計時計酬、計件計酬和業(yè)績薪酬等方式。計時薪酬的鼓勵效果最差，但能提高員工的平安感，有效防止員工因過分強調產量而無視質量等問題。計件薪酬對員工的鼓勵作用十清楚顯，但僅僅適合于產出數量容易計量、質量標準明確的任務。威瑯〔中國〕人力資源集團公司屬于效勞性的企業(yè)而非生產性企業(yè)，因此計件薪酬的應用空間很小。在這種情況下，為了產生更好的鼓勵效果，宜采用計時薪酬和業(yè)績薪酬相結合的做法，尤其對于中、高層管理人員來說，業(yè)績薪酬占的比重應該更高。將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬結合起來。貨幣性薪酬包括工資、獎金、津貼、分紅等等；非貨幣性薪酬包括為員工提供的所有保險福利工程、實物、公司舉辦的旅游、文體娛樂等。增加非貨幣性薪酬，具體的形式可以是，為家屬提供特別福利，比方在節(jié)假日邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、為員工的孩子們提供禮物等等，往往會讓員工感到格外溫暖。主管贈送的電影票、一份小工藝品，都會讓員工感到特別有面子，常常能夠產生意想不到的鼓勵效果。此外，就薪酬獎勵的支付時間來說增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強鼓勵效果。對員工實施個性化的福利工程。員工的福利可以分為兩類，一類是強制性的福利，企業(yè)必須按照政府規(guī)定的工程執(zhí)行，比方養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金等等；另一類是企業(yè)自行設計的福利工程，常見的有人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、安康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持方案、提供公車或報銷交通費、特殊津貼、帶薪假期等等，員工有時候會把這些福利折算成為收入，用以比擬企業(yè)是否具有物質吸引力。福利對于企業(yè)來說確實是一筆較大的開支，但對于整齊劃一的福利方案，員工往往并不是很領情，因此可以考慮采取菜單式的福利，根據員工的特點和員工的需求偏好，列出福利工程，并規(guī)定福利總值，讓員工自行選擇，各取所需，鼓勵效果往往比擬明顯?？紤]強化實施“寬帶薪酬體系〞。所謂“寬帶薪酬設計〞，就是企業(yè)將原來二、三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。寬帶中的“帶〞意指工資級別，寬帶則指工資浮動圍比擬大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動圍小、級別較多。在中國傳統(tǒng)薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經成為一個不成文的規(guī)矩，要想突破原先工資的級別，只有提級，而這樣帶來的一個直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的獎勵只有以獎金形式發(fā)放的補貼。此外，傳統(tǒng)制度下的薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越多，如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，則他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。在這種薪酬體系的鼓勵下，員工們所受到的鼓勵就是，不遺余力地“往上爬〞，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要的鼓勵方式。事實上，這種做法是有很大弊端的。管理學家勞倫斯·彼得在其1969年出版的"彼得原理"一書中，曾經發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會停頓對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優(yōu)秀的員工，但是他現在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)。對企業(yè)來說，員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得他們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當晉升的受害者。這種傳統(tǒng)晉升哲學使得這種狀況在實際中屢見不鮮。寬帶薪酬體系將原來報酬各不一樣的多個職位進展大致歸類，每類的報酬一樣，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，鼓勵作用加強。業(yè)人士認為，這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯系，有利于職業(yè)開展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成的晉升時機減少的客觀現實。寬帶薪酬的實質就是從原來注重崗位薪酬轉變?yōu)樽⒅乜冃匠?。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發(fā)生變化，更加注重的是崗位概念；現在，采取寬帶薪酬，更注重的是績效概念，職級減少，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這種薪酬體系帶來的一個最大優(yōu)勢就是可以改變企業(yè)員工盲目追求高管位置的心理，不爭“晉職〞而力圖“盡職〞。第五章：薪酬建立規(guī)劃一．組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會是公司在薪酬管理方面的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策。涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺，都是由相應組織機構決策的，這就使薪酬管理始終處于一種受控狀態(tài)。二．指標考核系統(tǒng)一個好的薪酬分配體制，必須有一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的貨幣性報酬，此外還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的貨幣性報酬評定問題，又滿足了員工的在心理需求，使員工能夠心服口服的在一種良好的精神狀態(tài)下工作?？己藢ψ庸镜目己艘浞直磉_經營業(yè)績對薪酬的影響。以利潤指標衡量子公司的業(yè)績并作為測算工資總量的最重要的依據，具有合理性與靈敏性，使子公司的管理者充分認識到，完成或實現了多少利潤，就相應得到多少工資總額；使員工真實、及時感覺到自己的切身利益與企業(yè)效益是嚴密相聯的，個人的報酬與企業(yè)的成功是聯系在一起的。考核的主要方式概括為：逐級考核、隔級確認和雙向溝通。逐級考核表達各層管理者責權的統(tǒng)一，管事與管人的統(tǒng)一，增強了管理者的責任感；隔級確認的作用在于監(jiān)視，以示公平；雙向溝通的目的是促使考核信息的反應，使管理者與下屬建立坦誠的溝通。這樣一方面提高了管理的有效性，另一方面在一定程度上緩