薪酬體系診斷報(bào)告

-.z.薪酬體系診斷報(bào)告目錄第一章、薪酬制度的分析與評(píng)價(jià)第一節(jié)、集團(tuán)薪酬組織分析第二節(jié)、集團(tuán)薪酬職能分析第三節(jié)、集團(tuán)薪酬制度分析第二章、員工薪酬調(diào)研分析第一節(jié)、員工薪酬問(wèn)題盤點(diǎn)及分析第二節(jié)、關(guān)于薪酬問(wèn)題的要素相關(guān)性分析第三章、外部薪酬調(diào)研分析第四章、薪酬診斷第一節(jié)、*薪酬管理制度的總體評(píng)價(jià)第二節(jié)、薪酬改善建議第五章、薪酬建立規(guī)劃第六章、薪酬建立第一節(jié)、寬帶薪酬表第一章：公司現(xiàn)有薪酬制度的分析與評(píng)價(jià)一．集團(tuán)薪酬構(gòu)成分析〔組織分析〕集團(tuán)總?cè)藬?shù)235人〔截止2011年8月4日〕集團(tuán)總部人才公司鉦黔公司17575468教育投資公司鎮(zhèn)海后勤463727102、集團(tuán)薪酬構(gòu)成分析〔按組織薪酬總量分〕集團(tuán)總?cè)藬?shù)235人〔截止2011年8月4日〕集團(tuán)總部人才派遣公司鉦黔公司1230001450001860014900162250教育投資鎮(zhèn)海后勤26000191507426084580526493、集團(tuán)薪酬構(gòu)成分析〔按組織平均薪酬分〕集團(tuán)總?cè)藬?shù)235人〔截止2011年8月4日〕集團(tuán)總部人才公司鉦黔公司72352543372037252386教育投資公司鎮(zhèn)海后勤650031912007313252644、集團(tuán)薪酬構(gòu)成分析〔按人力本錢率分〕10年組織營(yíng)業(yè)額后勤效勞鎮(zhèn)海10年組織本錢比后勤鎮(zhèn)海分析：該項(xiàng)分析需結(jié)合每個(gè)組織的產(chǎn)出來(lái)核算出每個(gè)組織的人力本錢率1、就產(chǎn)出投入比來(lái)講教育投資和人才派遣及鉦黔公司都是新成立的公司，屬于投資階段這個(gè)時(shí)候人員的工資高產(chǎn)出低雖然是個(gè)正?，F(xiàn)象，但是這個(gè)階段隱形產(chǎn)出會(huì)很高，〔諸如團(tuán)隊(duì)建立、客戶關(guān)系建立、流程建立、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理及分解等〕但是目前卻得不到這些信息從而讓組織的人力本錢率無(wú)法進(jìn)展橫向比照。2、從薪酬分配來(lái)講集團(tuán)總部因?yàn)橛斜姸喔吖苋藛T人均薪酬派在第一是正常的，但是集團(tuán)總部也是個(gè)不產(chǎn)生顯性收益的機(jī)構(gòu)。則要進(jìn)展人力本錢產(chǎn)出與奉獻(xiàn)比擬的時(shí)候更多的也要關(guān)注他的潛在價(jià)值創(chuàng)造?！仓T如集團(tuán)戰(zhàn)略制定，管控模式建立，盈利模式設(shè)計(jì)，文化建立，業(yè)務(wù)指導(dǎo)與精進(jìn)等〕目前集團(tuán)總部得到了經(jīng)濟(jì)價(jià)值的表達(dá)，但公司卻沒(méi)有給予相應(yīng)的績(jī)效引導(dǎo)，從而讓組織價(jià)值無(wú)法比擬。3、從整個(gè)分析來(lái)看績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬沒(méi)有形成很好的配套，例如威瑯是一個(gè)成熟公司它的績(jī)效和薪酬的給付在于它創(chuàng)造了多少顯性的利潤(rùn)，而人才派遣和鉦黔公司等初創(chuàng)的公司這個(gè)時(shí)候創(chuàng)造不了利潤(rùn)則績(jī)效就必須要關(guān)注隱形的價(jià)值。二、集團(tuán)人力資源構(gòu)成分析〔職能分析〕集團(tuán)總?cè)藬?shù)235人〔截止2011年8月4日〕營(yíng)銷人員客服人員資源人員人力資源財(cái)務(wù)人員1346581411總經(jīng)辦管理人員〔3B以上〕市場(chǎng)部助理人員營(yíng)運(yùn)部10人23人1人13人34人2、集團(tuán)人力資源構(gòu)成分析〔按職能總量薪酬分〕集團(tuán)總?cè)藬?shù)235人〔截止2011年8月4日〕營(yíng)銷人員客服人員資源人員人力資源財(cái)務(wù)人員總經(jīng)辦管理人員〔3B以上〕市場(chǎng)部助理人員營(yíng)運(yùn)部3、集團(tuán)人力資源構(gòu)成分析〔按職能平均薪酬分〕集團(tuán)總?cè)藬?shù)235人〔截止2011年8月4日〕營(yíng)銷人員客服人員資源人員人力資源財(cái)務(wù)人員總經(jīng)辦管理人員〔3B以上〕市場(chǎng)部助理人員營(yíng)運(yùn)部4、薪酬指標(biāo)匯總分析集團(tuán)人均薪酬集團(tuán)最高薪酬集團(tuán)最低薪酬集團(tuán)最大薪酬比30272000050040：1分析：該項(xiàng)分析需結(jié)合每個(gè)職能的產(chǎn)出來(lái)分析職能部門的回報(bào)是否公平1、威瑯是一個(gè)效勞性的公司因?yàn)轱@性本錢很少價(jià)值創(chuàng)造更多是通過(guò)效勞創(chuàng)造出來(lái)的，而效勞的價(jià)值創(chuàng)造更多依耐與打造一種組織競(jìng)爭(zhēng)力，一種差異化的效勞模式，一種對(duì)客戶需求的超強(qiáng)理解能力，一種更具針對(duì)性的產(chǎn)品組合模式。但是目前需要的這些能力在組織的價(jià)值創(chuàng)造及價(jià)值評(píng)價(jià)中卻無(wú)法得到表達(dá)。2、從現(xiàn)有的職能人力本錢比擬來(lái)看，營(yíng)銷職能在價(jià)值匯報(bào)中的比率占得太低，這一方面因?yàn)闋I(yíng)銷人員編制太少，另一方面在于營(yíng)銷的回報(bào)模式無(wú)法獲得高回報(bào)造成的。3、集團(tuán)最大薪酬比與市場(chǎng)平均來(lái)看具有競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)平均薪酬在目前我們所處的各個(gè)區(qū)域比擬的話根本能滿足競(jìng)爭(zhēng)需要，但平均與最高薪酬的比例偏低。整體收入趨于穩(wěn)定等元素也阻礙了生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)揮。三、薪酬制度分析1、現(xiàn)在沒(méi)有完善而獨(dú)立的薪酬體系，現(xiàn)有薪酬體系與人力資源制度合并在一起，已經(jīng)使用了很多年，從11年新進(jìn)員工來(lái)看管理層員工很多都使用了總經(jīng)理特別補(bǔ)助，而且使用的額度很大占到了薪酬很大的一個(gè)比重，這充分說(shuō)明改薪酬制度已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在的需要了。2、由于沒(méi)有獨(dú)立的薪酬體系和制度使得在日常的調(diào)薪晉級(jí)方面不管是審批流程還是調(diào)整額度都缺乏制度參考從而變得比擬隨意。3、沒(méi)有明確定義出在調(diào)薪、晉級(jí)、不同管理者應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么責(zé)任從而讓很多關(guān)于薪酬審批的流程很多一線管理者根本不考慮人力本錢增長(zhǎng)的壓力將這個(gè)矛盾統(tǒng)統(tǒng)匯總到總經(jīng)理處。4、薪酬談判和定薪由于沒(méi)有相關(guān)依據(jù)參考導(dǎo)致很多人都在談薪定薪，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性從而讓薪酬變得更加混亂，最終有導(dǎo)致員工不比業(yè)績(jī)比薪水的風(fēng)險(xiǎn)。5、目前公司將薪酬制度和行政級(jí)別做對(duì)接，不同的崗位處在同一個(gè)行政級(jí)別是正常的事情，但行政級(jí)別不等同于薪酬級(jí)別，而由于現(xiàn)在沒(méi)有完善的薪酬級(jí)別，導(dǎo)致員工在同一個(gè)行政級(jí)別上比擬薪酬。這也嚴(yán)重的影響了薪酬的部均衡性。6、由于沒(méi)有完善的寬帶薪酬體系導(dǎo)致薪酬對(duì)于薪酬的外部均衡性抵抗能力很差。從而不得不靠大面積的給予總經(jīng)理特別補(bǔ)助來(lái)?yè)寠Z人才。7、由于沒(méi)有薪酬體系導(dǎo)致加薪和晉升行政級(jí)別產(chǎn)生了必然的聯(lián)系，其實(shí)行政級(jí)別是和崗位產(chǎn)生必然聯(lián)系的也就是說(shuō)崗位沒(méi)有改變?cè)瓌t上行政級(jí)別不改變，但薪酬級(jí)別可以改變。而我們現(xiàn)在加薪與行政級(jí)別的對(duì)接很大程度上破壞了薪酬的個(gè)體均衡性綜合分析：威瑯現(xiàn)在已經(jīng)迫切需要一個(gè)完善的薪酬體系制度來(lái)規(guī)和指導(dǎo)所有的薪酬業(yè)務(wù)。第二章：?jiǎn)T工薪酬調(diào)研分析一、日常工作中組織對(duì)于薪酬的建議及問(wèn)題匯總分析〔問(wèn)題從面談收集整理而來(lái)〕1、應(yīng)明朗一些。從目前狀況看，績(jī)效工資并沒(méi)有到達(dá)原設(shè)想的目的，反而挫傷了局部員工的積極性。2、增加業(yè)績(jī)薪酬，減少崗位薪酬。3、薪酬制度應(yīng)當(dāng)明確、公平、公正，不能因人而異，主觀，人為因素太多。4、上層管理部門對(duì)各部門各期的業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)決定了各部門的績(jī)效工資，不應(yīng)僅僅公開這種評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)同時(shí)公開其原因，依據(jù)以及過(guò)程，以起到協(xié)調(diào)部門關(guān)系及鼓勵(lì)員工的作用。5、上下好壞在于比擬但員工沒(méi)有方法比擬6、業(yè)績(jī)與薪酬應(yīng)嚴(yán)密結(jié)合；薪酬應(yīng)更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)能留住人才、鼓勵(lì)人才。7、付出與收入要相等。8、能者多勞，按勞分配。9、獎(jiǎng)罰清楚。10、可以發(fā)揮興趣特長(zhǎng)，使本人在工作領(lǐng)域中有更大的潛能發(fā)揮，在這方面給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。11、根據(jù)各單位及各崗位不同，相應(yīng)地實(shí)行多種薪酬模式；高管人員實(shí)行年薪制，機(jī)關(guān)職能部門員工實(shí)行崗位工資制，12、學(xué)歷也應(yīng)是薪酬設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵條件，此條件有利于鼓勵(lì)職工努力學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識(shí)，提高職工的業(yè)務(wù)能力；工齡也應(yīng)是薪酬設(shè)計(jì)中的條件，工齡長(zhǎng)，積累的工作經(jīng)歷就多，解決工作中的問(wèn)題能力總是要比工齡短的強(qiáng)。從員工的薪酬提議匯總分析可以發(fā)現(xiàn)威瑯〔中國(guó)〕人力資源集團(tuán)員工意見集中在：〔1〕薪酬制度要明確，薪酬數(shù)額的評(píng)定應(yīng)客觀、公開；〔2〕薪酬與業(yè)績(jī)、責(zé)任嚴(yán)密聯(lián)系；〔3〕賞罰清楚，強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)；〔4〕提高薪酬的鼓勵(lì)性；〔5〕多樣化薪酬模式。這些意見將作為我們制定薪酬制度時(shí)的重要參照。二、關(guān)于薪酬問(wèn)題的要素相關(guān)性分析職位、工作年限、學(xué)歷水平與薪酬滿意度的相關(guān)性分析問(wèn)題：您對(duì)自己目前的薪酬水平是否滿意？不同職位的員工答復(fù)情況匯總就職位來(lái)看，高層管理者、中層管理者和一般員工都是“滿意〞的比“不滿意〞的比例高，只有“主管〞這一層，感到不滿意的比重比擬高，或許他們的薪酬差異大，從而讓他們感到“有不公平感〞的緣故吧。學(xué)歷因素對(duì)薪酬滿意度的影響力最小，因?yàn)椴还軓哪膫€(gè)學(xué)歷水平來(lái)看，“滿意〞與“不滿意〞的比例都近于50％。職位、工作年限、學(xué)歷水平與對(duì)薪酬鼓勵(lì)作用認(rèn)識(shí)的相關(guān)性分析問(wèn)題：您認(rèn)為目前的薪酬制度對(duì)員工起到了足夠的鼓勵(lì)作用嗎？從以上3表的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，職位、工作年限和學(xué)歷三種要素對(duì)于員工對(duì)薪酬制度鼓勵(lì)作用的認(rèn)可程度影響不是很大，但也有以下幾點(diǎn)值得我們注意：〔1〕從職位角度看，中層管理者認(rèn)為“沒(méi)有起到鼓勵(lì)作用〞的比例最高，而中層又是一個(gè)單位提高績(jī)效的關(guān)鍵，因此如何加強(qiáng)對(duì)中層管理者的鼓勵(lì)還值得細(xì)致考慮；〔2〕從工作年限的角度看，工作1年以的新員工竟然有73％的人認(rèn)為“沒(méi)有起到鼓勵(lì)作用〞，這一信號(hào)一方面說(shuō)明新員工尚未適應(yīng)新的工作環(huán)境，另一方面也提醒我們，現(xiàn)有的薪酬制度很可能對(duì)人才沒(méi)有吸引力。第三章：外部薪酬分析公司考核專員主管經(jīng)理總監(jiān)西部人力無(wú)2000+獎(jiǎng)金4500+獎(jiǎng)金6000+獎(jiǎng)金8000+分紅+配車眾業(yè)無(wú)2000+5000+獎(jiǎng)金無(wú)菲斯克無(wú)3500+4000-70001萬(wàn)+分紅萬(wàn)友〔國(guó)營(yíng)〕無(wú)無(wú)數(shù)據(jù)三流無(wú)2500無(wú)提成技術(shù)處理外部數(shù)據(jù)結(jié)果如下：分析：結(jié)合公司的定位人力資源部重點(diǎn)調(diào)研了較為知名的同行。從薪酬比擬來(lái)看，目前區(qū)域較知名同行企業(yè)薪酬相差不大，威瑯在月收入上處于領(lǐng)先水平。但在整體報(bào)酬上尤其是高管鼓勵(lì)、威瑯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯，例如西部在福利上投入很大，而菲斯克的年終鼓勵(lì)很大。從薪酬模式上分析大多企業(yè)針對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)域采取的均是底薪加提成方式〔上不封頂〕，這可能是威瑯優(yōu)秀營(yíng)銷人才流失的原因之一〔業(yè)營(yíng)銷人員隊(duì)伍均不大，但都趨于穩(wěn)定〕從薪酬短期鼓勵(lì)來(lái)看，由于針對(duì)重要人才的短期鼓勵(lì)、業(yè)適合流動(dòng)的企業(yè)差異不大，導(dǎo)致業(yè)中高端人才流動(dòng)不大趨于穩(wěn)定，也就是說(shuō)已目前威瑯的薪酬從業(yè)挖重要人才的話可行性不高。與行業(yè)外薪酬比擬的話，威瑯處于中間水平，比制造業(yè)好〔但大型制造業(yè)對(duì)員工有品牌拉力和職業(yè)生涯開展的拉力〕，但比熱點(diǎn)行業(yè)〔例如房地產(chǎn)差距仍然很大〕。綜上：威瑯對(duì)于核心人才要關(guān)注長(zhǎng)期鼓勵(lì)和非物質(zhì)鼓勵(lì)；對(duì)于人才引進(jìn)要關(guān)注相關(guān)行業(yè)〔人才市場(chǎng)、人才報(bào)〕對(duì)于集團(tuán)高管人才重點(diǎn)關(guān)注小集團(tuán)總部核心崗位或者大集團(tuán)公司專業(yè)管理人員。第四章：薪酬診斷一、公司薪酬管理制度的總體評(píng)價(jià)首先，從薪酬的構(gòu)成來(lái)看，公司根本上支付的是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，其中又以工資為絕對(duì)主導(dǎo)。工資多以80％的根本工資和20％的績(jī)效工資構(gòu)成，津貼、獎(jiǎng)金等非常有限，可見薪酬構(gòu)成非常缺乏多樣性。而員工們也普遍反映了這種意見，對(duì)保險(xiǎn)、津貼等福利工程抱有一定的期望。公司的薪酬體系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬上加強(qiáng)建立，這樣可以在不增加總的薪酬本錢的情況下提高薪酬制度的鼓勵(lì)作用。第二，從薪酬確實(shí)定和發(fā)放來(lái)看，員工們的意見集中在績(jī)效工資的評(píng)定方面。很多員工表示不了解薪酬制定的細(xì)則，不清楚自己的工資數(shù)額是如何確定下來(lái)的；由于薪金是的，所以也不清楚他人的工資數(shù)額，沒(méi)有比擬性，就難免對(duì)公正性產(chǎn)生疑心。更為重要的是，在不了解績(jī)效評(píng)定細(xì)則的情況下，員工們就失去了進(jìn)一步努力的方向。綜上還需要加大對(duì)薪酬的評(píng)定方法的宣傳力度。第三，從薪酬體系的實(shí)施效果來(lái)看，由于采用了大面積的績(jī)效工資制，從而讓一局部員工有“干好干壞一個(gè)樣〞的感覺，在獎(jiǎng)金鼓勵(lì)方面還存在一個(gè)問(wèn)題，就是績(jī)效對(duì)收入的影響甚微，一旦設(shè)定了上限，無(wú)疑是在打壓?jiǎn)T工的士氣，讓員工感覺“干得再多也只能得到則多〞。最后，從薪酬的評(píng)定根底來(lái)看，除銷售人員的業(yè)績(jī)比擬容易用定量的指標(biāo)來(lái)衡量之外，其他類的工作往往需要用定性的指標(biāo)來(lái)評(píng)定，尤其是行政事務(wù)類的工作人員。這樣就難免在評(píng)定的時(shí)候帶有很強(qiáng)的主觀性，一旦主管與員工溝通缺乏，就會(huì)產(chǎn)生矛盾。因此威瑯〔中國(guó)〕人力資源集團(tuán)公司的薪酬體系中必須強(qiáng)化溝通和仲裁機(jī)制，這對(duì)日后薪酬體系的完善來(lái)說(shuō)也是必需的。二、公司薪酬管理改善建議改變薪酬構(gòu)造，增強(qiáng)鼓勵(lì)性因素。薪酬從其實(shí)際效果來(lái)說(shuō)可以分為兩類，一類是保健性薪酬〔或稱為維護(hù)性薪酬〕，比方工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司部統(tǒng)一的福利工程等；另一類是鼓勵(lì)性薪酬，比方獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等等。如果保健性薪酬達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工缺乏平安感，因而易于發(fā)生人員流失以及招聘不到員工等情況。相反，高工資和高福利能吸引并留住員工，但容易被員工理解為是應(yīng)得的待遇，因而無(wú)法起到鼓勵(lì)作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，采取不同的薪酬構(gòu)造。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，目前處于快速開展階段，業(yè)務(wù)調(diào)整也較大，員工難免在心理上有一定的壓力和緊，但在不提高薪酬總量的條件下，應(yīng)當(dāng)從構(gòu)造上入手，增加福利和津貼等容，同時(shí)在績(jī)效薪酬的評(píng)定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時(shí)鼓勵(lì)員工通過(guò)多做奉獻(xiàn)多得收入。改變計(jì)酬方式，提高薪酬的鼓勵(lì)作用。現(xiàn)代企業(yè)中，計(jì)酬方式包括計(jì)時(shí)計(jì)酬、計(jì)件計(jì)酬和業(yè)績(jī)薪酬等方式。計(jì)時(shí)薪酬的鼓勵(lì)效果最差，但能提高員工的平安感，有效防止員工因過(guò)分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量而無(wú)視質(zhì)量等問(wèn)題。計(jì)件薪酬對(duì)員工的鼓勵(lì)作用十清楚顯，但僅僅適合于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確的任務(wù)。威瑯〔中國(guó)〕人力資源集團(tuán)公司屬于效勞性的企業(yè)而非生產(chǎn)性企業(yè)，因此計(jì)件薪酬的應(yīng)用空間很小。在這種情況下，為了產(chǎn)生更好的鼓勵(lì)效果，宜采用計(jì)時(shí)薪酬和業(yè)績(jī)薪酬相結(jié)合的做法，尤其對(duì)于中、高層管理人員來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)薪酬占的比重應(yīng)該更高。將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬結(jié)合起來(lái)。貨幣性薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、分紅等等；非貨幣性薪酬包括為員工提供的所有保險(xiǎn)福利工程、實(shí)物、公司舉辦的旅游、文體娛樂(lè)等。增加非貨幣性薪酬，具體的形式可以是，為家屬提供特別福利，比方在節(jié)假日邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、為員工的孩子們提供禮物等等，往往會(huì)讓員工感到格外溫暖。主管贈(zèng)送的電影票、一份小工藝品，都會(huì)讓員工感到特別有面子，常常能夠產(chǎn)生意想不到的鼓勵(lì)效果。此外，就薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付時(shí)間來(lái)說(shuō)增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)鼓勵(lì)效果。對(duì)員工實(shí)施個(gè)性化的福利工程。員工的福利可以分為兩類，一類是強(qiáng)制性的福利，企業(yè)必須按照政府規(guī)定的工程執(zhí)行，比方養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利工程，常見的有人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、安康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持方案、提供公車或報(bào)銷交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等等，員工有時(shí)候會(huì)把這些福利折算成為收入，用以比擬企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。福利對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)確實(shí)是一筆較大的開支，但對(duì)于整齊劃一的福利方案，員工往往并不是很領(lǐng)情，因此可以考慮采取菜單式的福利，根據(jù)員工的特點(diǎn)和員工的需求偏好，列出福利工程，并規(guī)定福利總值，讓員工自行選擇，各取所需，鼓勵(lì)效果往往比擬明顯?？紤]強(qiáng)化實(shí)施“寬帶薪酬體系〞。所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)〞，就是企業(yè)將原來(lái)二、三十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。寬帶中的“帶〞意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)圍比擬大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)圍小、級(jí)別較多。在中國(guó)傳統(tǒng)薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經(jīng)成為一個(gè)不成文的規(guī)矩，要想突破原先工資的級(jí)別，只有提級(jí)，而這樣帶來(lái)的一個(gè)直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的獎(jiǎng)勵(lì)只有以獎(jiǎng)金形式發(fā)放的補(bǔ)貼。此外，傳統(tǒng)制度下的薪酬往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越多，如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，則他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無(wú)論他在自己的崗位上干得多么出色。在這種薪酬體系的鼓勵(lì)下，員工們所受到的鼓勵(lì)就是，不遺余力地“往上爬〞，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要的鼓勵(lì)方式。事實(shí)上，這種做法是有很大弊端的。管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的"彼得原理"一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來(lái)，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì)停頓對(duì)一位員工的晉升。結(jié)果，本來(lái)這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任的但是級(jí)別卻較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有較大績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開企業(yè)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上來(lái)，一方面使得他們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)使得這種狀況在實(shí)際中屢見不鮮。寬帶薪酬體系將原來(lái)報(bào)酬各不一樣的多個(gè)職位進(jìn)展大致歸類，每類的報(bào)酬一樣，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，鼓勵(lì)作用加強(qiáng)。業(yè)人士認(rèn)為，這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)開展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成的晉升時(shí)機(jī)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)就是從原來(lái)注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發(fā)生變化，更加注重的是崗位概念；現(xiàn)在，采取寬帶薪酬，更注重的是績(jī)效概念，職級(jí)減少，很多崗位被歸類到同一個(gè)職級(jí)當(dāng)中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這種薪酬體系帶來(lái)的一個(gè)最大優(yōu)勢(shì)就是可以改變企業(yè)員工盲目追求高管位置的心理，不爭(zhēng)“晉職〞而力圖“盡職〞。第五章：薪酬建立規(guī)劃一．組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會(huì)是公司在薪酬管理方面的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策。涉及薪酬管理的每一項(xiàng)重大政策出臺(tái)，都是由相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)決策的，這就使薪酬管理始終處于一種受控狀態(tài)。二．指標(biāo)考核系統(tǒng)一個(gè)好的薪酬分配體制，必須有一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，給每一個(gè)員工確定合理的貨幣性報(bào)酬，此外還要給員工一個(gè)完整的公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的貨幣性報(bào)酬評(píng)定問(wèn)題，又滿足了員工的在心理需求，使員工能夠心服口服的在一種良好的精神狀態(tài)下工作。考核對(duì)子公司的考核要充分表達(dá)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)薪酬的影響。以利潤(rùn)指標(biāo)衡量子公司的業(yè)績(jī)并作為測(cè)算工資總量的最重要的依據(jù)，具有合理性與靈敏性，使子公司的管理者充分認(rèn)識(shí)到，完成或?qū)崿F(xiàn)了多少利潤(rùn)，就相應(yīng)得到多少工資總額；使員工真實(shí)、及時(shí)感覺到自己的切身利益與企業(yè)效益是嚴(yán)密相聯(lián)的，個(gè)人的報(bào)酬與企業(yè)的成功是聯(lián)系在一起的。考核的主要方式概括為：逐級(jí)考核、隔級(jí)確認(rèn)和雙向溝通。逐級(jí)考核表達(dá)各層管理者責(zé)權(quán)的統(tǒng)一，管事與管人的統(tǒng)一，增強(qiáng)了管理者的責(zé)任感；隔級(jí)確認(rèn)的作用在于監(jiān)視，以示公平；雙向溝通的目的是促使考核信息的反應(yīng)，使管理者與下屬建立坦誠(chéng)的溝通。這樣一方面提高了管理的有效性，另一方面在一定程度上緩