淺談家電行業(yè)的渠道管理

淺談家電行業(yè)的渠道管理

隨著中國工業(yè)化市場的成熟，技術和產(chǎn)品之間的差距越來越小，渠道已成為新的競爭趨勢。渠道沖突是渠道關系中的不可避免現(xiàn)象。在家電行業(yè),格力電器渠道模式一度成為個性十足的行業(yè)亮點,在某種意義上甚至成為廠商合作之間的“標桿”。然而,作為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范,格力電器也是在多年的市場實踐中不斷遭遇挑戰(zhàn)逐步成長起來的。一、由追求快速發(fā)展的渠道管理從企業(yè)1、初期階段,格力電器(后文簡稱格力)集中開發(fā)強勢品牌影響力和覆蓋力較弱的地區(qū),重點經(jīng)營專賣店和百貨店,通過良好的售后服務維持客戶關系。隨銷售業(yè)務急速擴展,格力電器的銷售渠道卻顯得混亂,缺少章法。2、1996年,格力原來在湖北的四個業(yè)績很好的空調(diào)批發(fā)大戶,為搶占地盤,開始競相降價、竄貨、惡性競爭,格力空調(diào)市場價格被沖亂,商家和廠家利益都受到嚴重損害。1997年底,中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性股份制品牌銷售公司———“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式誕生。其目的:以資產(chǎn)為紐帶,以格力品牌為旗幟,在每個區(qū)域選定幾家大的經(jīng)銷商,共同出資參股組建一家專營格力品牌的股份制銷售公司。其中,格力只輸出品牌和管理,在銷售分公司中占有少許股份,廠方在該區(qū)域的一切市場開拓、管理和售后服務工作均由該銷售公司來實現(xiàn)。3、2001年初,格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年銷售額逾5億的湖北格力銷售公司,即所謂“湖北兵變”事件。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。事件背景:湖北銷售公司作為區(qū)域大戶與格力矛盾爆發(fā)。格力電器認為,湖北公司一些人個人注冊小公司,借格力品牌搞“體外循環(huán)”,從中牟取暴利。湖北格力公司卻認為,格力由于發(fā)展迅速,不把各地的銷售公司放在眼里。其后,格力吸收小經(jīng)銷商參股,同時加大資金投入增持股份,削弱原大股東的地位,達到控股目的。作為大股東,總部派遣人員在各銷售公司管理層任職,牢牢掌握控制權。同時,格力適應市場的變化,積極地嘗試與以國美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作,選擇兩條腿走路。4、2004年,格力與國美決裂,引發(fā)家電行業(yè)一場渠道論戰(zhàn)。決裂背景:2004年,國內(nèi)家電連鎖老大國美開展“空調(diào)大戰(zhàn)”計劃,格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調(diào)長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系,決定停止向國美供貨。國美則稱格力電器在價格方面與國美“薄利多銷”的原則相違背,開始在全國賣場清理格力空調(diào)。雙方?jīng)Q裂源于目標定位沖突,生產(chǎn)廠家考慮的是對產(chǎn)品價格體系和品牌的維護;商家國美則素以低價為主導樹立形象,往往不按常規(guī)出牌。其后,格力開始全面自建渠道,形成以專賣店為主要終端的銷售體系。此舉引發(fā)家電業(yè)渠道模式的一場論戰(zhàn),有學者甚至指出離開國美格力必死無疑,后因其業(yè)績穩(wěn)健發(fā)展,格力模式又被譽為傳統(tǒng)家電制造企業(yè)自建渠道的典范。自1995年以來,格力空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率連續(xù)14年位居中國空調(diào)行業(yè)第一;2005年至2008年格力空調(diào)連續(xù)4年產(chǎn)銷量位居世界第一。從上述可以看出,格力正是在不斷解決渠道沖突的過程中成長起來的。在渠道管理過程中,渠道沖突不可避免,生產(chǎn)企業(yè)應該正視渠道沖突,積極尋找渠道沖突產(chǎn)生的原因,探索解決方案,促進企業(yè)渠道健康持續(xù)發(fā)展。二、渠道成員存在的利益沖突是由一個原因1、關系定位問題。實踐中,目前家電企業(yè)大部分渠道成員之間尚未形成戰(zhàn)略伙伴關系,實質上是一種交易關系,許多渠道成員把與其他渠道成員間的關系視為控制和反控制的一種博弈關系,渠道沖突當然不可避免,這是根本原因。2、利益沖突。各渠道成員分屬不同的利益主體,所謂天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往,利益沖突在所難免。3、目標不一致。不同的渠道成員之間,其目標存在較大的差異,格力與國美交惡即如此。即便為提高自身運作效率,渠道成員愿意為整體目標努力,但如何達到整體目標,或者如何協(xié)調(diào)渠道整體運作,各渠道成員都會有各自的要求。4、分工不明,權責不清。由此導致渠道成員之間的職責沖突、權力沖突、銷售區(qū)域沖突等等。5.控制力度不足。企業(yè)渠道設計再好,控制力達不到,監(jiān)管不到位,在執(zhí)行過程中矛盾就會爆發(fā)。如“湖北兵變”事件,與格力電器早期監(jiān)管不力密切相關。6、渠道力量變化。在渠道成長過程中,一些成員力量逐步增強,由于擁有豐富的渠道資源,使得渠道上下游企業(yè)對他的依賴性增強,渠道大戶必然會要求渠道權力的重新分配,其他成員難以接受,沖突必然爆發(fā)。格力與湖北銷售公司之間的沖突亦有此類原因。7、溝通不暢,協(xié)調(diào)不力。渠道政策設計時,必然要具體情況、具體分析,如開發(fā)新市場、開辟新渠道等,不可能對所有渠道成員完全一致。如果溝通不暢,渠道成員不理解,沖突難以避免。三、企業(yè)品牌塑造的風險渠道沖突會導致企業(yè)渠道分銷體系秩序的混亂,在消費者心目中造成購物體驗的不一致,并進而使消費者對企業(yè)的認識產(chǎn)生沖突。因此,渠道沖突不利于企業(yè)品牌的塑造,給各渠道成員利益造成損害。破壞性的渠道沖突甚至會導致企業(yè)分銷體系的崩潰,威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展。有效化解渠道沖突,保障渠道系統(tǒng)持續(xù)健康運行是渠道管理的重中之重。1、渠道管理的基本原則(1)互利共贏。只有互利共贏才符合全體渠道成員利益最大化,互利共贏是渠道持續(xù)健康發(fā)展的保障,是各渠道成員組建渠道系統(tǒng)的基礎。(2)效率優(yōu)先。效率是渠道管理的終極目標,是增加利潤的前提,而利潤共享是渠道成員合作的基礎。在同質化競爭的背景下,家電企業(yè)普遍進入微利經(jīng)營時代,營銷的效率越來越成為渠道模式能否有效的關鍵指標。渠道結構設計、權責分工、日常維護和沖突管理無不是以渠道效率為第一原則的,如果國美等專業(yè)家電連鎖們對廠家壓榨較大,導致銷售效率降低,生產(chǎn)企業(yè)必定會反擊,并像格力那樣進行調(diào)整,加強傳統(tǒng)渠道,甚至自建渠道。(3)系統(tǒng)考慮。渠道管理是一項系統(tǒng)性工作,它不但需要各渠道成員的協(xié)同配合,而且貫穿于整個渠道管理過程,應用系統(tǒng)管理思想解決渠道問題非常必要。(4)適時創(chuàng)新。渠道沖突各種各樣,背景千差萬別,解決沖突沒有現(xiàn)成模式可循,往往需要企業(yè)創(chuàng)造性地解決問題。格力組建的“區(qū)域股份制銷售公司”開了業(yè)界先河,“淡季貼息返利”和“年終返利”的激勵政策也為格力首創(chuàng)。(5)權變思想。世界上不變的唯有“變化”二字,對渠道沖突的解決必須因時、因地、因人、因事制宜,靈活應對。2、銷售公司管理渠道之間的平衡(1)構建戰(zhàn)略伙伴關系。通過一個共同性的戰(zhàn)略思維將不同的渠道及渠道成員從企業(yè)的高度統(tǒng)一起來,協(xié)調(diào)不同渠道之間的相互關系。只有通過這樣的方式才能實現(xiàn)渠道中的信任、承諾、合作與協(xié)調(diào)等,才能帶給消費者一致性的購物經(jīng)歷。KenBurke指出,這種一致性是通過渠道間數(shù)據(jù)信息共享、促銷、價格折扣和回報客戶等經(jīng)營活動的相互協(xié)調(diào)來實現(xiàn)的。各主要渠道成員組建互利雙贏的經(jīng)濟聯(lián)合體即是一致提高渠道效率,解決渠道沖突的有效方法。這種渠道聯(lián)盟將廠商之間的利益進行有機捆綁,形成利益共同體,解決利益的創(chuàng)造和分享的問題,這對解決前三種原因導致的渠道沖突意義重大?！昂备窳照{(diào)銷售公司”———家電行業(yè)第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域股份制品牌銷售公司運作模式為:統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一價格對外批貨,共同開拓市場,共謀發(fā)展,開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路。該公司的成立,有效避免了業(yè)內(nèi)普遍存在的多渠道傾軋問題,為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供了強有力的動力支持,也保障了經(jīng)銷商的合理利潤,經(jīng)過不斷磨合與發(fā)展,第二年就使銷售量上了新臺階,增長幅度達40%?！靶滦栏窳尽钡慕M建是格力對此類渠道模式的進一步優(yōu)化。后來,各家電廠家紛紛出臺合資、聯(lián)盟和聯(lián)營等多種合作形式,2006年美的空調(diào)也建立了8家合資銷售公司,格蘭仕更是全面將其區(qū)域銷售機構改造成合資銷售公司。(2)合理分工,明確權責。各渠道成員之間分工周密、權責分明才能緊密協(xié)作,有效避免沖突。組建了股份制銷售公司,格力對各銷售分公司進行管理,負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動。銷售分公司負責本區(qū)域內(nèi)所有的促銷、分銷和售后服務工作,不同銷售分公司的管理范圍不會交叉,以避免渠道沖突。(3)提升控制力度。渠道控制以渠道權力為基礎,渠道權力是指一個特定渠道成員控制或影響另一個成員行為的能力。弗蘭茨(French)和蘭文(Raven)教授認為渠道權力包括報酬力、強制力、法定權力、認同權力和專業(yè)知識力五種。如“湖北兵變”后,格力逐步控股銷售分公司,而后派遣人員在銷售分公司管理層任職,牢牢掌握控制權。同時提升總部對所轄銷售公司的服務和支持功能,強化培訓,加強理念引導。此謂強制力。格力先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策,此謂報酬力。另外,權責的劃分、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌建設等可有效增加法定權力、認同權力和專業(yè)知識力等。(4)強化信息溝通。信息傳遞交流是渠道成員消除誤解、加強溝通、協(xié)同工作的基礎。在不同渠道之間實現(xiàn)業(yè)務單據(jù)、產(chǎn)品供應、庫存狀況以及市場、銷售等信息共享對降低渠道沖突具有重要影響。不同渠道信息的結構化程度、共享程度與流通速度越高,渠道沖突發(fā)生的可能性就越小。不僅如此,渠道間順暢的信息溝通還可以提高各渠道產(chǎn)品分銷行為的內(nèi)在一致性,進而促進渠道之間戰(zhàn)略的協(xié)同。當不同渠道在信息收集、處理與應用上實現(xiàn)更高程度的協(xié)同時,各渠道及特定渠道的成員企業(yè)之間的關系就會變得更加緊密,組織之間也就會更加傾向于融合。家電生產(chǎn)企業(yè)掌握各渠道網(wǎng)點信息是其渠道管理的前提,各渠道成員之間也應該加強信息交流與溝通,實現(xiàn)信息共享,當各渠道之間的信息傳遞實現(xiàn)了實時、互動的流通時,企業(yè)的產(chǎn)品分銷應能達到其預期的效果。企業(yè)對渠道的控制應該由管理的合理性向溝通的合理性轉變,只有這樣,才能減少渠道沖突,進而提高企業(yè)的產(chǎn)品分銷效率。(5)保障渠道利潤。利潤是渠道合作的基礎。家電行業(yè)的價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的整體利潤開始走向微利,同其他家電企業(yè)一樣,格力也必須兼修內(nèi)外功,加強成本的控制。如應用供應鏈管理思想降低成本,從系統(tǒng)的角度來理解供應鏈上下游如廠家和商家的關系,共享物流與信息平臺,提升整條鏈的競爭能力,為消費者創(chuàng)造更具價值的服務。需要時,可以將非核心業(yè)務外包,通過社會化的服務模式運作。(6)加大品牌建設力度。家電業(yè)營銷經(jīng)過靠產(chǎn)品質量取勝、靠服務取勝階段,已經(jīng)進入靠品牌取勝階段,在產(chǎn)品同質化嚴重的今天,消費者選擇產(chǎn)品的主要影響因素是品牌。品牌建設是一項全面的長期的系統(tǒng)工程,是一個不斷累積的過程。盡管格力取得了輝煌成績,然而2008年的“專營店攜款潛逃門”、2009年的“安裝質量門