第03章 人力資源規(guī)劃

第三章人力資源規(guī)劃

1開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。2開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。

3開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，改要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。

人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家，還要麻煩你。”

人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”

人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大……

4開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理問題：人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？

5本章學(xué)習(xí)目標(biāo)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求的預(yù)測及其方法人力資源供給的預(yù)測及其方法人力資源供需的平衡6

人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)，也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。

要點如下：（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動，一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個方面來進行。人力資源規(guī)劃的含義71．人力資源整體規(guī)劃是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是多少。2．人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，包括人員補充計劃，人員配置計劃，人員接替和提升計劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，工資激勵計劃，員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容8人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準、人員的來源范圍、人員的起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準、提升比例、未來提升人員的安置職位變動引起的工資變動9人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）培訓(xùn)與開發(fā)計劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計劃的安排、培訓(xùn)時間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關(guān)系計劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費用101．按照規(guī)劃的獨立性劃分

以人力資源規(guī)劃是否單獨進行為標(biāo)準，可以將它劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。2．按照規(guī)劃的范圍大小劃分

按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。3．按照規(guī)劃的時間長短劃分

按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃三類。人力資源規(guī)劃的分類111．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支4．人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃的作用121.與薪酬管理的關(guān)系2.與績效管理的關(guān)系3.與員工招聘的關(guān)系4.與員工配置的關(guān)系5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系6.與員工解聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系13人力資源規(guī)劃的基本程序準備階段組織內(nèi)部環(huán)境信息收集組織外部環(huán)境信息收集現(xiàn)有人力資源信息收集實施與評估階段人力資源規(guī)劃的實施對規(guī)劃實施效果的評估預(yù)測階段人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測比較平衡制定階段人力資源管理目標(biāo)制定人力資源管理政策制定人力資源規(guī)劃內(nèi)容制定14人力資源規(guī)劃的程序：分析-制定-評估內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營活動勞動力市場政策法規(guī)人力資源現(xiàn)狀分析預(yù)測需求預(yù)測供給人力資源供求平衡措施人力資源規(guī)劃招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)人員退出機制職業(yè)生涯設(shè)計人力資源規(guī)劃的實施及調(diào)整人力資源規(guī)劃評估15人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的推斷。影響人力資源需求預(yù)測的因素社會因素企業(yè)因素：財務(wù)資源、發(fā)展規(guī)劃、工作負荷、員工流動率、生產(chǎn)規(guī)模16人力資源需求預(yù)測的方法定性預(yù)測法

管理人員判斷法德爾菲法人力資源需求預(yù)測的方法定量分析預(yù)測法總體預(yù)測法工作負荷法趨勢預(yù)測法回歸分析法17德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測的問題，并將之細分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預(yù)測的幅度。德爾菲法的介紹18德爾斐法的實施步驟是：(1)選擇20—30名專家，提供預(yù)測背景資料。(2)設(shè)計調(diào)查表，即將人才結(jié)構(gòu)預(yù)測的各項參數(shù)歸結(jié)為十分明確的問題。(3)進行第一輪調(diào)查，將調(diào)查表送請專家填寫，對專家的意見采用統(tǒng)計平均法、四分位法及加權(quán)平均值進行綜合處理。(4)把第一輪處理結(jié)果劃分為若干檔，制成第二輪咨詢表，請專家在第二輪調(diào)查中對咨詢表開列的選擇方案評分。(5)用總分值及等級和的計算方法對第二輪征詢表進行處理，總分值最高、等級和最低的即為最佳方案，第二輪的結(jié)果使專家們的意見進一步集中了。(6)根據(jù)第二輪結(jié)果再擬出第三輪咨詢表，第三輪表僅提供3種人才結(jié)構(gòu)比例方案，數(shù)據(jù)處理采用加權(quán)平均法，便可得到滿意的方案。19德爾菲技術(shù)→專家決策術(shù)

調(diào)查4(反3)調(diào)查表3(反2)調(diào)查表2(反饋1)調(diào)查表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果專家組協(xié)調(diào)組統(tǒng)計調(diào)整德爾斐法調(diào)查過程預(yù)測結(jié)果20德爾菲法的原則給專家充分信息，使其能作出判斷所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題（如不問絕對數(shù)而問相對數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵雇員）不要求精確使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義212、定量分析預(yù)測法

（1）總體預(yù)測法

①總體預(yù)測法。這個模式同時計算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下：

EN——代表N年后預(yù)測勞動力的數(shù)值；L——代表目前企業(yè)活動的總值；G——代表企業(yè)活動在N年后的成長總值；X——代表N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）；Y——代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg——代表總體的數(shù)字。這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營活動和雇用人數(shù)有正比例的關(guān)系，類似的方法有各種生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為預(yù)測的主要變項因素。22例1一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60000000元，預(yù)計5年后是80000000元，即增長（G）20000000元，預(yù)計每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗和工作設(shè)計推算為60000000元的銷售額用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：23某公司現(xiàn)有員工200人，三年后，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，其間，由于技術(shù)的提高，可以節(jié)省25人。問該公司三年后需要的人力資源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根據(jù)公式：NHR=200+100-25=275（人）該公司三年后需要人力資源275人。24②工作負荷法即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）的每人的工作負荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準折算出所需的人力資源數(shù)。25例2某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作?，F(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準任務(wù)時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件。第二步：估計未來三年每一類工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時數(shù)（如表5-6所示）。第四步：根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1800小時。

未來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。26這是比較簡單的方法。預(yù)測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預(yù)測未來的數(shù)值。趨勢預(yù)測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。例3某公司，已知過去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直線方程：y=a+bx得出：a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x則可預(yù)測未來第三年的人數(shù)為：y=390.7+41.3×15=1010（人）③趨勢預(yù)測法27它與上一種方法不同的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來進行預(yù)測的方法，它不再把時間或產(chǎn)量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。它運用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個自變量的變化來推測與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素關(guān)聯(lián)的，所以，我們找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。這個方法有五個步驟：第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素。組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院中病人與護士數(shù)量的比例關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比例關(guān)系等。第三步：計算勞動生產(chǎn)率。例如，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護士平均日護理病例的數(shù)量。這樣，每年病人數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動生產(chǎn)率即得護士的總數(shù)。④多元回歸預(yù)測法28第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整。要確定過去一段時間中勞動