解讀萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式 全球商業(yè)的中國范本

解讀萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式全球商業(yè)的中國范本2013-02-0509:59贏商網(wǎng)

收藏打印字號：T|T[摘要]打造城市綜合體，萬達(dá)歷經(jīng)三代；做訂單式商業(yè)地產(chǎn)，萬達(dá)也在不斷的摸索中走向未來。不斷的試水、革新，甚至自我否定，成就了日臻成熟的萬達(dá)商業(yè)模式。然而，面對萬達(dá)的鶴立雞群、一枝獨(dú)秀，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域那些顯現(xiàn)或潛在的競爭對手，究竟是陷入群體性的“羨慕嫉妒恨”，還是將上演一場“瘋狂模仿秀”？打造城市綜合體，萬達(dá)歷經(jīng)三代；做訂單式商業(yè)\o"地產(chǎn)"地產(chǎn)，萬達(dá)也在不斷的摸索中走向未來。不斷的試水、革新，甚至自我否定，成就了日臻成熟的萬達(dá)商業(yè)模式。然而，面對萬達(dá)的鶴立雞群、一枝獨(dú)秀，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域那些顯現(xiàn)或潛在的競爭對手，究竟是陷入群體性的“羨慕嫉妒恨”，還是將上演一場“瘋狂模仿秀”？毫無疑問的是，作為全球商業(yè)的中國范本，萬達(dá)的每一步都令人矚目。歷經(jīng)三代萬達(dá)開啟全新商業(yè)時代總結(jié)萬達(dá)的發(fā)展，正如王健林董事長所言：萬達(dá)的成功主要是商業(yè)模式的成功。萬達(dá)在行業(yè)內(nèi)真正領(lǐng)先的不是規(guī)模，甚至也不是速度。在歷經(jīng)一代單店、二代組合店、三代城市綜合體的連續(xù)升級之后，萬達(dá)集團(tuán)已然成為商業(yè)模式創(chuàng)新的扛旗者，甚至于，萬達(dá)商道也被奉為中國商業(yè)地產(chǎn)的“王道”。1.第一代單店方式：單店模式以銷售平衡現(xiàn)金流2001年，在濟(jì)南、南京、南昌、成都、南寧、長春等城市中心的黃金地段，一棟棟總面積5萬平方米左右的單體樓拔地而起，引起了當(dāng)時\o"房地產(chǎn)"房地產(chǎn)界的極大轟動。加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的電影城、作為配套的停車場，這一新興商業(yè)模式的出現(xiàn)在當(dāng)時為很多資金實(shí)力雄厚的\o"投資"投資者所熱捧。這些單體樓所涵蓋的小店鋪、超市等小綜合業(yè)態(tài)的組合就是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)第一代開發(fā)模式，也稱“單店模式”。局限：單打獨(dú)斗經(jīng)營無法形成合力經(jīng)營初期，在這些單體樓一層，進(jìn)行分割銷售的小店鋪外，經(jīng)常能夠看到，由于商鋪經(jīng)營品種的龐雜繁多，商鋪經(jīng)營權(quán)的分散以及管理職能的滯后，小業(yè)主們只能單打獨(dú)斗，賣力地為自己的產(chǎn)品搖旗吶喊，其間，還要擔(dān)心同在一個樓體里的另一些商鋪“搶了風(fēng)頭”。商業(yè)模式單一導(dǎo)致的人流分散，產(chǎn)權(quán)多元化帶來的經(jīng)營混亂，以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不成熟，導(dǎo)致商戶過高的投資回報(bào)期望難以實(shí)現(xiàn)，由此，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)第一代商業(yè)模式遇到了發(fā)展初期不可避免的艱辛。2.第二代組合店方式：組合店模式業(yè)態(tài)布局多樣化為烘托商業(yè)氛圍和吸引更多消費(fèi)者駐足，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進(jìn)步，不管是在項(xiàng)目的規(guī)模上，還是在百貨、電玩、餐飲、建材等新業(yè)態(tài)的引進(jìn)方面。以期通過各自的影響力形成相互之間的吸引力，最終形成一種對消費(fèi)人群的巨大合力。第二代商業(yè)開發(fā)模式，在當(dāng)時的南寧、武漢、天津、哈爾濱、沈陽、大連等六個城市得以施行。局限：主力店各踞一方未形成人流的有效流動第二代組合店的局限性在后續(xù)經(jīng)營中逐漸暴露出來。主力店吸引來的大量客流在走出百貨店、超市等大經(jīng)營場所后，并沒有流向小業(yè)主的商鋪。原因在于，第二代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，各主力店各踞一方，分散經(jīng)營，導(dǎo)致整個項(xiàng)目沒有靈魂，店與店之間沒有有效互動。此外，項(xiàng)目的純商業(yè)定位，使得文化、娛樂、體育、酒店等休閑消費(fèi)環(huán)境沒有有效建立，加上零售類比例偏大，也使項(xiàng)目偏離了商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營重心。3.第三代城市綜合體方式：城市綜合體多功能高效復(fù)合2005年后，萬達(dá)廣場升級至第三代。作為城市綜合體，萬達(dá)廣場包羅萬象，涵蓋了大型商業(yè)中心、五星級酒店、高級\o"寫字樓"寫字樓、公寓、\o"住宅"住宅、國際影院等多重業(yè)態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)了購物、辦公、居住、娛樂、休閑的多功能復(fù)合。大商業(yè)部分開始全部持有，業(yè)態(tài)配比更為科學(xué)合理……與前兩代相比，萬達(dá)第三代的特色極為鮮明。優(yōu)勢：集約化布局始創(chuàng)特色步行街如果說第二代的管理模式是出于對\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)鏈的把握，萬達(dá)的第三代管理模式則完全是出于對商業(yè)規(guī)律更深的認(rèn)識。第三代萬達(dá)廣場遵循集約化的規(guī)劃理念，以全新思維打造了被稱為“商業(yè)中心的靈魂與紐帶”的室內(nèi)步行街，從而實(shí)現(xiàn)建筑體平面立體的互動。模式的創(chuàng)新和設(shè)計(jì)的優(yōu)化，不僅確保了萬達(dá)廣場持久、旺盛的生命力，對項(xiàng)目的選址標(biāo)準(zhǔn)也產(chǎn)生了重要的影響。除了成熟市中心外，城市副中心以及新興中心區(qū)，漸成萬達(dá)布局重點(diǎn)，萬達(dá)所要做的正是啟動這些區(qū)域，通過萬達(dá)商業(yè)模式的成功帶動整個區(qū)域的發(fā)展甚至整個城市的經(jīng)濟(jì)提速。在第三代開發(fā)模式日臻成熟的今天，萬達(dá)正引領(lǐng)著中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的全新方向。訂單式商業(yè)價(jià)值爆發(fā)的強(qiáng)力引擎打造城市綜合體，萬達(dá)歷經(jīng)三代；做訂單式商業(yè)地產(chǎn)，萬達(dá)也在不斷的摸索中走向未來。自2001年萬達(dá)和沃爾瑪簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議之后，萬達(dá)就確立了“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”的基本模式。當(dāng)前，萬達(dá)正逐步實(shí)現(xiàn)從原來以營銷為導(dǎo)向的訂單地產(chǎn)向持有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。1.訂單商業(yè)地產(chǎn)理念傳統(tǒng)的項(xiàng)目是“先建設(shè)后招商”，萬達(dá)反其道而行之，“先招商再投資”。萬達(dá)通過與國內(nèi)外的大型品牌商家進(jìn)行戰(zhàn)略合作，打造“訂單商業(yè)”，并將“只租不售”視為運(yùn)營商業(yè)地產(chǎn)的基本原則。萬達(dá)的“訂單商業(yè)”，為實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的業(yè)態(tài)規(guī)劃、維護(hù)統(tǒng)一規(guī)范的經(jīng)營形象，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一方面，保證了開發(fā)的商業(yè)項(xiàng)目有下家，投資以后有人租賃，并且租金收入穩(wěn)定；另一方面，通過實(shí)施主力店經(jīng)營，全面帶動周邊的中小商鋪，進(jìn)而保障投資者與經(jīng)營者的切身利益；同時，對合作商家的日后經(jīng)營而言，量體裁衣式的“訂單商業(yè)”也是一種負(fù)責(zé)任的體現(xiàn)。萬達(dá)董事長王健林對此深有體會：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金”。2.訂單商業(yè)地產(chǎn)步驟萬達(dá)堅(jiān)持做“訂單商業(yè)”已整整十年，項(xiàng)目開發(fā)漸漸呈現(xiàn)出“工業(yè)化”的特征。基于可復(fù)制的成熟的商業(yè)模式，眾多商家得以迅速適應(yīng)萬達(dá)，共同成就高效創(chuàng)富的萬達(dá)神話。萬達(dá)的“訂單商業(yè)”理論上涵蓋共同選址、技術(shù)對接、平均租金、先租后建等多個步驟。一個具體的例子是，萬達(dá)每一個戰(zhàn)略合作伙伴都有自己的標(biāo)準(zhǔn)\o"裝修"裝修時間，萬達(dá)商業(yè)管理公司會根據(jù)業(yè)態(tài)、裝修時間的不同，與萬達(dá)的建設(shè)部門一起排出詳細(xì)的完工進(jìn)度表，來對接每一個商戶的入場時間，務(wù)必確保店鋪在開業(yè)前能進(jìn)場裝修。3.訂單商業(yè)地產(chǎn)資源如果說“訂單商業(yè)”模式是萬達(dá)的競爭利器，那么，商業(yè)資源則是彈藥，是萬達(dá)角逐商界的真正資本。萬達(dá)之所以成功，與其豐富的商業(yè)資源有著密不可分的關(guān)系。對于選友，“國際萬達(dá)”的辭典里有這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，那就是：國際級。在合作的逾5000家商家中，包括沃爾瑪、家樂福、肯德基等國際知名品牌以及國美電器、華潤萬家等國內(nèi)一線大腕，更有萬達(dá)百貨、萬達(dá)國際影城、大歌星KTV、大玩家超樂場等“御用”型主力商家，無比雄厚的商業(yè)資源使每個萬達(dá)廣場項(xiàng)目在開工之前，主力店招商就已經(jīng)基本解決。一路走來，很多世界500強(qiáng)企業(yè)因萬達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為忠實(shí)的擁護(hù)者，萬達(dá)到哪他們就跟到哪。與此同時，許許多多如神采飛揚(yáng)這樣的中小主力店也因?yàn)閿y手萬達(dá)，而實(shí)現(xiàn)了連鎖化擴(kuò)張，企業(yè)的品牌影響力日益增強(qiáng)。萬達(dá)商道中國商業(yè)的王者之道商業(yè)地產(chǎn)成未來競爭主戰(zhàn)場2010年以來，一系列\(zhòng)o"房產(chǎn)"房產(chǎn)調(diào)控政策如疾風(fēng)暴雨般宣泄而下，似乎預(yù)示著以住宅為主導(dǎo)的出售型房地產(chǎn)開發(fā)黃金時代的終結(jié)。業(yè)界專家預(yù)言，目前\o"土地"土地出讓中一般均有20%～40%是非住宅用地，因此如果不會做商業(yè)地產(chǎn)，連住宅都做不好。有鑒于此，萬科、金地、保利、綠地等地產(chǎn)大鱷或主動轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，或被動提高商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略布局比例。中國商業(yè)地產(chǎn)，一派硝煙彌漫。商業(yè)地產(chǎn)既是天堂也是煉獄王健林有一個比喻，做住宅的開發(fā)商是小學(xué)生，做商業(yè)才算大有學(xué)問?！盀槭裁催@么多有實(shí)力的企業(yè)之前都不去做商業(yè)地產(chǎn)，主要是因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)很復(fù)雜，我總結(jié)為五難：定位難，規(guī)劃難，招商難，管理難，資金難?！鄙虡I(yè)地產(chǎn)兼具商業(yè)、地產(chǎn)和資本三重屬性，一個商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目往往牽涉到地方政府部門、開發(fā)商、運(yùn)營商、居住者、投資者、經(jīng)營者、消費(fèi)者等多方利益。企業(yè)是否擁有雄厚的資金實(shí)力和強(qiáng)大的品牌影響力，是否擁有獨(dú)一無二的商業(yè)資源和前瞻性的戰(zhàn)略眼光，構(gòu)成了一個個難以跨越的“門檻”。萬達(dá)一直被模仿從未被超越萬達(dá)集團(tuán)已成商業(yè)地產(chǎn)跟進(jìn)者研究、學(xué)習(xí)和模仿的榜樣，然而，面對激烈的市場競爭，胸襟廣闊的萬達(dá)毫不吝惜自己的商業(yè)智慧，而是抱著一種開放的態(tài)度，與業(yè)界分享經(jīng)驗(yàn)。萬達(dá)無私地將內(nèi)部總結(jié)的《開業(yè)手冊》《銷售手冊》等20多項(xiàng)寶