華為公司激勵機制分析

華為公司激勵機制分析摘要：分析已有的激勵機制，建立更加完善的激勵機制已經(jīng)成為當今對于組織研究的重點問題。已有的激勵知識體系對于建立華為公司的激勵體制起到了重要作用。但是，由于理論知識的局限性，僅僅運用現(xiàn)有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機制。所以，需要結(jié)合實際，深入分析華為公司的激勵機制，才能更好地建立一個更加完善的激勵機制，進而建立一個更加完美的公司。關(guān)鍵詞：華為激勵機制有效性1.引言對人的激勵是從人的需要和動機開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動機有哪些特點才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優(yōu)秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個年月，取得現(xiàn)今國內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機制。目前的激勵理論基礎(chǔ)，對不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營者激勵機制提供了堅實的基礎(chǔ)。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個普遍、有效的激勵機制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵機制，聯(lián)系未來的前進目標，運用目前我們所掌握的方法，對目前的激勵機制進行改進，建立更加完善的激勵機制。2.公司概況華為是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個內(nèi)部運作效率高、運營風(fēng)險小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結(jié)果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。3.激勵機制分析3.1物質(zhì)激勵機制物質(zhì)激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵方式是薪酬激勵和股權(quán)收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面3.1.1薪酬激勵機制在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業(yè)所無法比擬的。薪酬激勵制度的設(shè)計應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對外具有競爭性，對內(nèi)具有競爭性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為的薪酬激勵機制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司?！备咝?，一定程度上取決于公司的經(jīng)濟利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗整個公司的價值體系、評價體系和道德體系，它是由科學(xué)的考核制度和系統(tǒng)性的品德結(jié)合在一起的，發(fā)高薪難，發(fā)公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵機制的特別之處，就在于公平！3.1.2股份激勵機制按照經(jīng)營者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式分為三種類型：1、現(xiàn)股激勵。通過企業(yè)獎勵或參照股權(quán)當前市場價值向經(jīng)營者出售的方式，使經(jīng)營者即時地直接獲得股權(quán)。2、期股激勵。企業(yè)和經(jīng)營者約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股價的當前價格確定。3、期權(quán)激勵。企業(yè)給予經(jīng)營者在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)營者到期可以行使或者放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當前價格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票，購買價格是每股一元。如新員工年度獎金不夠派發(fā)的股票額，可以申請華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據(jù)統(tǒng)計，華為內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。這種制度增強了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔風(fēng)險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權(quán)激勵制度進行了進一步的改進。2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。3.2精神激勵機制企業(yè)一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務(wù)指標激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務(wù)指標激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動機外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動力。企業(yè)員工不光是為了物質(zhì)回報，還想通過參與經(jīng)營企業(yè)得到社會對他的尊重，通過經(jīng)營企業(yè)體現(xiàn)其自身的價值。我國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)，或者過于強調(diào)精神激勵的作用，忽視物質(zhì)激勵，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認識到了這個問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長期持久的動力。3.2.1榮譽激勵參考文獻[1].王永德.狼性管理在華為.武漢大學(xué)出版社.2