美歐企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理

美歐企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理

美國、歐洲和其他發(fā)達國家在過去的發(fā)展過程中通過人力資源管理和開發(fā)，建立了不同于傳統(tǒng)管理模式的人力資源開發(fā)和管理模式。隨著WTO的加入,必然引進更多的歐美等發(fā)達國家在中國投資建廠,其先進的人力資源管理模式也將隨之引進到中國企業(yè)。通過其各自特點可以從中得到很多啟示。一、基于適當?shù)娜肆Y源供給機制,激發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的績效美國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是典型的西方式人力資源開發(fā)與管理模式,這種管理因“事”而起,為達到既定的目標,尋找合適的人力資源,通過一定的機制激發(fā)其績效,從而提高廠商的收益與全社會的福利,然后通過特定的人力資源需求影響人力資源供給。美國企業(yè)從人力資源規(guī)劃到選聘、提拔、激勵、績效評估等各方面形成了一個完整的管理體系。(一)企業(yè)人力資源的管理美國企業(yè)在招聘、考核、晉升方面的主要特點有:(1)招工程序正規(guī)且復雜,招聘時,大量運用工業(yè)心理學等方面的知識,在確定需求時注重工作分析和工作設計。求職者要經(jīng)過初選、填寫申請表、智力測驗、心理能力測驗、面談、審查、填表造冊等多個步驟,其中心理能力測驗最具特色;(2)實行自由雇傭制,企業(yè)與求職者“雙向選擇”,人員流動大;(3)與人員流動性相適應,采取快速晉升員工的方法,晉升的依據(jù)主要以工作績效考核為主,而非工作年限等資歷因素。職工的不穩(wěn)定性也給企業(yè)帶來了負面效應,使企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才,導致整個社會人力資源的浪費。所以,近年來“職工事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理”正在美國企業(yè)流行起來。管理者通過幫助下屬規(guī)劃和發(fā)展他們的事業(yè),以達到具有長期效應的激勵作用。這正如我們所提到的職業(yè)生涯的開發(fā)和管理。事業(yè)規(guī)劃發(fā)展管理基于組織與員工共同成長和發(fā)展的觀念,既有利于下屬的事業(yè)和生活向個性化發(fā)展,也有利于提高員工的工作和生活質(zhì)量。(二)采用“專業(yè)化人才”培訓制度,增加企業(yè)培訓的投入一方面,建立企業(yè)與社會并重的職工培訓教育體系。這主要是因為美國企業(yè)人員流動性大,企業(yè)往往缺乏長遠總體的培訓計劃,大量的培訓工作依賴于社會人才培訓渠道。這種情況由于日本管理思想的引入已有所改變,越來越多的美國企業(yè)特別是大型企業(yè)在繼續(xù)教育和成人教育方面進行巨額投資。另一方面,實行“專業(yè)化人才”培訓制度,著重培訓職工的專業(yè)知識技能。越來越多的企業(yè)將通過更新職工知識,提高職工技能作為企業(yè)競爭力的根本途徑。(三)美國模式:地方企業(yè)+社會組織美國企業(yè)主要采用職務評價為基礎(chǔ)的職務工資制度,即在職務分析的基礎(chǔ)上,排列出各職務的前后順序,再考慮勞動力市場價格等因素來確定工資標準。其工資水平自定,有工會的企業(yè)需要同工會談判后才確定。美國企業(yè)的獎勵制度建立在工作績效評價系統(tǒng)之上,種類很多,其主要功能是提高職工的積極性。美國社會化保障體系完善:政府、企業(yè)、雇員三方付費,社會承擔了相當一部分保險與福利,而企業(yè)負擔較小;不同企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部不同等級人員福利待遇差別較大。但近年來,美國許多企業(yè)也注意借鑒日本經(jīng)驗,為了穩(wěn)定職工隊伍,開始注意保險福利金的作用,企業(yè)所提供的保險福利費用占職工總收入的比重呈增大的趨勢。二、管理思維和管理方法與員工歐洲企業(yè)管理深受美國的影響,也屬于西方的人力資源管理。但是文化差異仍使相當多的管理者不能全盤接受美式的人力資源開發(fā)與管理理論與方法。它與美國模式相比,最大區(qū)別在于歐洲模式很大程度受到來自社會和政府方面的影響。(一)控制內(nèi)部招聘歐洲企業(yè)的招聘實際在很大程度上受到法律環(huán)境的影響。法律對有關(guān)招聘方方面面都有規(guī)定,包括政府職業(yè)介紹所、臨時工資、合同、工作時間等等,企業(yè)必須嚴格執(zhí)行。內(nèi)部招聘是歐洲企業(yè)招聘的主要方式。一項研究結(jié)果表明,2/3的歐洲企業(yè)只有30%的高級經(jīng)理是從外部招聘來的。西班牙企業(yè)中66%的管理人員是從雇員中招聘的。在對雇員的挑選上,除了參考申請表和推薦信以外,歐洲企業(yè)也越來越注重心理學的應用。(二)企業(yè)教育再培訓歐洲企業(yè)的人員培訓可分為:對工人和專門人員的培訓及對管理人員培訓與開發(fā)兩部分。對工人和專門人員的培訓的具體實踐包括以下三方面:(1)卓有成效的學徒制和初級職業(yè)培訓。職業(yè)學校絕大多數(shù)實行雙軌制,即學生在職業(yè)學校一般每周只聽課8~10小時,其余時間在企業(yè)當學徒工,并領(lǐng)取報酬。(2)重視再培訓和再教育。再教育是成人教育的重要組成部分,以自愿學習團體和民間組織的高校和函授學校為主要形式。在歐洲,18%的藍領(lǐng)工人、37%的白領(lǐng)職員和45%的專門人員加入了再教育和再培訓的行列。(3)國家政府對于職業(yè)教育和培訓給予補貼、資助或者法律上的保證對管理人員的培訓與開發(fā)以經(jīng)理人員為對象,內(nèi)容包括崗位培訓、生產(chǎn)勞動鍛煉、出國培訓、工作輪換和參與計劃與生產(chǎn)小組。由于歐洲一體化進程的加快,利用與國外人士的接觸進行語言培訓和舉辦跨文化研習班也成為管理培訓和開發(fā)的主要方式。(三)靈活的工資福利措施歐洲各國在支付工資的模式和實踐上各不相同,但同其他地區(qū)相比,勞資雙方的工資談判更為規(guī)范化和制度化,并且多數(shù)以全國和行業(yè)范圍的談判為其工資制定的主要特征。近年來,歐洲各國工資談判結(jié)構(gòu)呈分散趨勢,相對應的工資政策更為靈活,在實踐中表現(xiàn)為浮動工資在報酬中的比重上升以及多種其他形式的工資、福利措施的應用。也有一部分歐洲企業(yè)實行非貨幣津貼,但不如增加“浮動工資”那樣為人們所熱衷。歐洲許多國家還采取利潤分享制度,根據(jù)公司的利潤情況階段性地給雇員發(fā)獎金。法、德是兩個廣泛采用利潤分享制度的國家。在個人獎勵和集體獎勵兩種機制的選擇上,德國和荷蘭以個人獎勵機制為主,而瑞典以外的斯堪的納維亞國家和英國則更多地使用集體獎勵機制,且個人獎勵機制和使用呈下降趨勢。但是,那些放棄個人獎勵機制而轉(zhuǎn)向團隊精神獎勵的企業(yè)會發(fā)現(xiàn),若缺乏必要的輔助手段,如不注重培育良好的企業(yè)文化,那么光靠獎勵機制也是不行的。三、源的開發(fā)和管理每一個國家和地區(qū)由于不同的地理環(huán)境和文化、歷史背景,人力資源的開發(fā)和管理也必然具有各自的特點。照搬別人的東西是不行的。但是從上述歐美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的分析中,仍能看出很多共性的東西,這將對中國企業(yè)人力資源開發(fā)和管理具有較大的啟迪作用。(一)重返“大鍋炭”的新路美國的自由雇傭制流動性太大,如管理不當,會影響到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。而日本的終身雇傭制對一個剛剛從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟的中國來說,又令人擔心重返“大鍋飯”的老路。總之,要首先保證每個勞動者在這種人力資源管理模式下,能夠充分發(fā)揮其聰明才智,同時,使職工關(guān)心整個企業(yè)的團體利益和長遠發(fā)展。職工間團結(jié)協(xié)作,群體和諧,從而使企業(yè)創(chuàng)造出較高的生產(chǎn)效率。(二)考核人員和標準量考核結(jié)合起來建立客觀而明確的管理標準,定量考核,用數(shù)據(jù)說話,以理服人。改變過去的考核定性成分過大,評價模糊,易受主觀影響的不足。(三)逐步完善勞動力市場，形成合理的人才流動在人員招聘程序上要科學化、規(guī)范化。要注重實際工作能力和工作設計,對于西方企業(yè)應用的心理測試手段也可以引進。(四)企業(yè)人力資源開發(fā)與企業(yè)員工無論是國家還是企業(yè)對于員工的培訓都應加強。盡管中國目前已由過去的先就業(yè)后接受職業(yè)技術(shù)培訓調(diào)轉(zhuǎn)為先進行職業(yè)技術(shù)培訓后擇優(yōu)錄用,但是社會承擔的職業(yè)培訓仍存在與生產(chǎn)實踐相脫節(jié)的現(xiàn)象,所以國家從宏觀上不但要重視基礎(chǔ)教育與高等教育發(fā)展,同時要注重職業(yè)培訓的發(fā)展,不單是初級培訓,而且要為社會在職人員提供更新知識、提高技能的再教育機會。中國企業(yè)對人力資源開發(fā)進行的投資更顯單薄。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理缺乏長期性、計劃性。筆者認為,在人力資源開發(fā)與管理的過程中,應將職工的、特別是管理干部的職業(yè)生涯開發(fā)與管理貫串進去,施行戰(zhàn)略性的人力資源開發(fā)與管